Фиг. 11 Служители, които не са били включени в програма за

49 
кара служителите да искат да останат в организацията; идентифициране на пропуските 
на текущите служители и нивата на компетентност на кандидата; разработване на 
политики, които насърчават кариерния растеж и възможностите за развитие. 
3) Областите, които най-малко се нуждаят от подобрение, включват: създаване 
на култура, която оценява работата на служителите; създаване на култура, която кара 
хората да се присъединяват към организацията; създаване на среда, в която идеите на 
служителите се чуват и ценят. 
4) Сред организациите, които имат въведени специфични стратегии за 
управление на таланта, повече от три четвърти посочват, че специалистите по ЧР 
работят директно със служителите или мениджърите в инициативи за управление на 
таланта. 
5) Респондентите от организациите, които имат програми за управление на 
таланта, много по-често оценяват своите организации по-позитивно по отношение на : 
тяхната култура на работното място, планирането, възможностите за развитие, 
професионалното израстване, управление на възнагражденията/наградите, наемането и 
задържането на служители - в сравнение с респондентите от организации, където няма 
програми за управление на таланта. 
6) За специалистите по ЧР от организации, които имат въведени планове за 
управление на таланта, е малко по-вероятно да могат да подготвят своите младши 
или служители на средни управленски нива да заемат висши ръководни позиции. 
7) Организациите с действащи стратегии за управление на таланта са по-
склонни от организациите без такива инициативи да имат официални бюджети за 
наемане на лица, развитие на служители и задържане на служители. 
8) На основата на проведените еспертни интервюта се правят 25 констатации, 
критерии или параметри за оценка на дейности, които директно класифицират 
нагласи, налични умения, изисквания или проявени качества при обстоятелства, близки 
до реалните условия на проучваните организации (компании).
9) Сравнителният анализ на избраните водещи опорни есперти отразява не само 
двата аспекта при дефинирането на таланта (същностен и релевантен), но и предлага 
обобщения, покриващи до голяма степен най-продуктивните идеи в рамките на 
направения теоретичен анализ (теоретичен модел с 14 измерения/индикатори). 

50 
10) Еспертите категорично заявяват необходимостта от използване на
успешните практики на големите чуждестранни компании у нас, които имат 
разгъната система за стимулиране, кариерно развитие и обучение, развиваваща 
уменията, компетентностите на своите служители, но и управленски механизми за 
откриване на таланта. 
Тези изводи не само напълно потвърждават петте формулираните работни 
хипотези, но и констатираха, че е
трудно може да се говори за хомогенен модел за 
управление на таланти в типично българските компании, както и за някои проблеми 
илюстрирани по-рано. Затова и фокусът в последния раздел (параграф 9) беше насочен 
към проучване на няколко т. нар. „казусни“ международни корпорации (Хюлет-Пакард, 
Хилтън-Груп и Макдоналдс)
, 
които прилагат интегрирани стратегии и подходи за 
управление на таланти. Които до голяма степен конструираха новата теоретико-

жүктеу/скачать 1,67 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: