Қазақстан Республикасының Оқу-ағарту министрлігі Ы. Алтынсарин Ұлттық білім академиясы

72 
при этом не забывать о реальности и интегрировать видение и креативность с 
конкретными действиями в отдельно взятой организации образования. 
В основе системы продвижения и развития кадрового потенциала лежат 
два основных инструмента: 
1. Оценка результатов деятельности - оценка результатов; качественная оценка 
деятельности коллегами 
2. Оценка потенциала – рекомендации по развитию (в зависимости от задач на 
следующий период) и общая оценка потенциала муниципальными управлениями 
образования; модель компетенций (табл.2) [16]. 
Таблица 2.
Модель компетенций
Компетенция 
Описание 
Интеллектуальные 
способности 
Взгляд с высоты птичьего полета 
Выдающиеся аналитические способности 
Воображение и креативность при создании 
новых подходов для решения проблем 
Чувство реальности – способность 
интегрировать видение и воображение с 
реальностью и успешно исполнять 
поставленные задачи 
Ориентация на достижение 
Мотивация на достижение 
Социальная и политическая чувствительность 
(тактичность) 
Решительность 
Лидерство 
Способность мотивировать 
Делегирование 
Коммуникации и консультирование 
В зависимости от уровня позиции могут оцениваться дополнительные 
критерии: 
- приверженность работе; 
- открытость, честность; 
- управление ресурсами; 
- участие в развитии коллег; 
- командная работа. 
Регулярная оценка потенциала среди прочего способствует постоянному 
обновлению кадрового состава. К примеру, если до 35 лет сотрудник не 
демонстрирует потенциала стать руководителем или заместителем руководителя 
организации образования, его не рассматривают в качестве потенциального 
претендента на руководящую должность.
Тогда как сотрудники министерства образования, как правило, растут только 
внутри своего министерства, ротация руководителей организаций образования 
является обязательной частью их профессиональной подготовки. Руководители 

73 
организаций образования получают более богатый опыт, более разностороннее 
обучение.
Руководители государственных школ находят позиции с помощью 
открытой системы вакансий (OPS — Open Posting System), внедренной в 2000 
году. Она позволяет самим выбирать открытые позиции, которые они хотели бы 
занять. Комиссия при этом отслеживает как необходимый карьерный рост 
сотрудников, так и заполняемость мест на местах. 
Япония 
В стране политика ротации учителей действует уже несколько десятилетий. 
Учителя в Японии редко работают в одной государственной школе дольше 3–5 
лет, их систематически переводят на работу из школы в школу. Ротация 
обязательна, и управляет процессом совет по образованию при префектурах — 
именно он решает, когда и в какую школу стоит перевести учителя. 
Японцы полагают, что ротация помогает делать систему образования 
более справедливой и однородной по качеству преподавания: избегать 
скопления сильных педагогов в определенных учебных заведениях, 
обеспечивать учащихся из разных районов и населенных пунктов равными 
возможностями для обучения. 
Разработку политики ротации учителей японские власти 
начали
 еще 
в пятидесятых, а в начале шестидесятых система была введена уже официально. 
С тех пор она многократно дополнялась и совершенствовалась. Сейчас в Японии 
ротируют не только учителей, но и директоров и прочих сотрудников школьной 
администрации. 
Хотя правила перевода и сроки, по истечении которых работу нужно 
сменить, могут отличаться в разных регионах, политика охватывает всю страну: 
- Ротация происходит в пределах префектуры, но не ограничивается только 
одним населенным пунктом: педагогу могут предложить перевод из города 
в село или в другой город. 
- Уровень школ тоже варьируется: например, сначала учителя могут перевести 
в более сильную школу, затем в ту, которая считается слабой. Так, с одной 
стороны, педагоги могут приобрести разнообразный профессиональный опыт 
и повысить квалификацию, а с другой — сохраняется баланс между более 
и менее опытными учителями в каждой конкретной школе. 
- Учитель может не переживать за то, как трансфер скажется на его заработной 
плате, поскольку оклады педагогов определены 
законодательно
. Выплачивают 
их не школы, а префектура и ее уполномоченные подразделения. Также 
системой предусмотрены субсидии и экономическая поддержка для учителей 
в период ротации [17]. 
Таким образом, Япония практикует ротацию учителей уже более полувека, 
и, согласно опросу ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и 
развития), среди 35 богатых стран мира Япония предоставляет самое 
справедливое образование для своих учащихся. 
Во-первых, улучшить правовую систему и связанную с ней политику, с тем 
чтобы ротация руководителей школ и учителей имела правовую основу. Япония 

74 
начала внедрять ротацию после окончания Второй мировой войны, но 
результаты не были идеальными в первые несколько лет. Однако с официальным 
обнародованием «Законов и положений об организации и функционировании 
местного управления образованием» ротация учителей и персонала стала иметь 
правила, которым нужно следовать, и ротация руководителей школ и учителей 
постепенно осуществлялась упорядоченным образом по всей Японии. В 
последующие десятилетия, после своевременного пересмотра, система политики 
постепенно совершенствовалась, и число ротируемых увеличивалось. 
Во-вторых, Япония вложила значительные средства в базовое 
образование, а кампусы начальных и средних школ были построены в 
соответствии с национальными стандартами. Будь то школа в Токио или 
относительно отдаленном районе, школьные помещения полностью 
оборудованы, что также заставляет японских руководителей школ. Учителей и 
сотрудников ротироваться, независимо от того, в какую школу они ходят, они 
могут быстро адаптироваться к новой школьной среде и, как правило, не имеют 
чрезмерного психологического разрыва. 
В-третьих, Япония приняла такие законы и положения, как Законы и 
положения об активизации образования в отдаленных районах и Закон о бремени 
заработной платы учителей и персонала муниципальных школ, и установила 
различные надбавки, такие, как надбавки для одного человека, региональные 
надбавки, пособия в отдаленных районах и пособия в холодных районах, 
которые обеспечивают институциональные и экономические гарантии для 
ротируемых учителей, решают проблемы учителей и тем самым привлекают 
больше учителей к ротации в экономически относительно отсталых районах. 
Наконец, для каждого директора школы и учителя, который проходит 
кадровый перевод, такие проблемы, как различия в школьных условиях, 
межличностные отношения и различия в учебной среде, будут оказывать 
психологическое давление. В это время очень важно своевременное 
психологическое консультирование. С этой целью в школах или 
соответствующих 
департаментах 
могут 
быть 
созданы 
учреждения 
психологического консультирования, которые будут регулярно заботиться о 
жизни и работе ротируемых директоров и учителей и запрашивать их, а также 
помогать им как можно скорее адаптироваться к рабочей и жилой среде новых 
школ и новых областей, с тем чтобы способствовать ротации, чтобы они всегда 
сохраняли позитивное отношение к управленческой и преподавательской 
работе. 
Практика японской системы ротации руководителей школ и учителей 
показывает, что ротация администрации, учителей и персонала не должна 
ограничиваться установлением законов и нормативных актов, а должна уделять 
больше внимания заботам директоров, учителей и персонала, обеспечивать им 
экономическую безопасность и психологическую поддержку, только таким 
образом возможно способствовать эффективному осуществлению ротации 
руководителей школ и учителей, а также добиться сбалансированного развития 
образования и подлинной справедливости в образовании [17]. 

75 

жүктеу/скачать 1,17 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: