СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
147 
 
Рис. 2. Наложение групп процессов в фазе 
 
В  реальном  проекте  фазы  могут  не 
только  предшествовать  друг  другу,  но  и 
накладываться. 
Повторение  инициации  на  разных 
фазах  проекта  помогает  контролировать 
актуальность  выполнения  проекта.  Если 
необходимость  его  осуществления  отпала, 
очередная  инициация  позволяет  вовремя 
это  установить  и  избежать  излишних  за-
трат. 
Энергетика  сегодня  является  важ-
нейшей  движущей  силой  мирового  эконо-
мического прогресса, и от ее состояния на-
прямую  зависит  благополучие  миллиардов 
жителей планеты. 
Энергопотребление в начале XXI ве-
ка  демонстрирует  устойчивую  тенденцию 
роста  во  всех  регионах  и  странах  мира.  За 
сорок  один  год  (с  1971  по  2012  год)  энер-
гопотребление выросло более чем в 2 раза, 
лишь за последние 10 лет оно увеличилось 
на 11%. 
Сегодня  энергетика  мира  базируется 
на  невозобновляемых  источниках  энергии 
–  горючих  органических  и  минеральных 
ископаемых, а также на энергии рек и ато-
ма.  В  качестве  главных  энергоносителей 
выступают нефть, газ и уголь. 
Прогнозы  специалистов  показывают, 
что  имеющихся  в  настоящее  время  только 
разведанных  запасов  ископаемых  энерго-
носителей  (нефть,  природный  газ,  уголь, 
сланцы,  урановая  руда)  достаточно  для 
удовлетворения потребностей человечества 
на 100-150 лет. 
При  таком  огромном  приросте  насе-
ления,  исчерпаемости  ресурсов,  непра-
вильной  добычей  сырья,  нерациональном 
использование  уровень  потребления  элек-
троэнергии  во  много  раз  превышает  уро-
вень её производства. 
Казахстан  обладает  крупными  запа-
сами  энергетических  ресурсов  (нефть,  газ, 
уголь,  уран)  и  является  сырьевой  страной, 
живущей за счет продажи природных запа-
сов  энергоносителей,  но  Казахстану  все 
равно  необходимо  в  корень  проблемы  и 
решать проблемы в энергетике. 
Человечество уже сегодня вступило в 
переходный период — от энергетики, бази-
рующейся  на  органических  природных  ре-
сурсах,  которые  ограничены,  к  энергетике 
на  практически  неисчерпаемой  основе 
(ядерная энергия, солнечная радиация, теп-
ло Земли и т. д.). Для этого периода харак-
терны  развитие  энергосберегающих  техно-
логий и всемерная экономия энергии. 
Важным  резервом  повышения  эф-
фективности  использования  энергии  явля-
ется  совершенствование  технологических 
процессов  функционирования  аппаратов  и 
оборудования.  Несмотря  на  то,  что  это  на-
правление является весьма капиталоемким, 
тем не менее эти затраты в 2-3 раза меньше 
расходов,  необходимых  для  эквивалентно-
го  повышения  добычи  (производства)  топ-
лива  и  энергии.  Основные  усилия  в  этой 
сфере  направлены  на  совершенствование 
оборудования  и  улучшения  процессов  вы-
работки энергии. 
ТОО  «АЭС  Согринская  ТЭЦ»  –  вто-
рая  по  возрасту  в  Усть-Каменогорске.  Се-
годня  она  обеспечивает  теплом  и  горячей 
водой весь юго-восточный район областно-

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
148 
го  центра,  а  это  -  порядка  четырех  тысяч 
абонентов  поселков  Новая  Согра,  Радуж-
ный и Солнечный, более 160 юридических 
лиц  и  двух  крупных  промышленных  пред-
приятий  Усть-Каменогорский  Титано  - 
Магниевый  комбинат»  и  Тепличный  ком-
плекс.  Станция  проектировалась  для  обес-
печения электроэнергией Титано - Магние-
вого комбината и поселка Новая Согра. 
В  «АЭС  Согринская  ТЭЦ»  установ-
лено  три  паровых  котла,  работающих  на  - 
каменном  угле  Майкубенского  и  Каражы-
ринского  месторождений,  и  две  паровые 
турбины  с  тепловой  мощностью  -  216  Ги-
гакалорий в час, электрической – 50 Мега-
ватт. Первый паровой котел и турбоагрегат 
№1 были введены в эксплуатацию в декаб-
ре 1961года. 
Любое  предприятие  требует  иннова-
ций,  так  как  промышленное  оборудование 
подвержено износу. В связи с этим, в 2009 
году началась разработка крупного проекта 
по  развитию  и  модернизации  «Согринской 
ТЭЦ», по замене турбоагрегата №1. 
Установка  современного  и  эконо-
мичного  оборудования  позволит  снизить 
удельные  расходы  топлива  на  выработку 
электроэнергии,  повысить  надёжность  ра-
боты,  а  также  увеличить  отпуск  электро-
энергии  без  увеличения  эмиссий  в  окру-
жающую  среду,  а  внедрение  передовых 
технологии в систему управления техноло-
гическими  процессами  позволит  повысить 
безопасность  людей  и  оборудования  элек-
тростанции. 
Учитывая  то,  что  промышленно  раз-
витый  регион  уже  сейчас  испытывает  де-
фицит  электрических  мощностей,  внедре-
ние  подобных  проектов  укрепляет  имидж 
корпорации  «AES»  как  ответственного  ин-
вестора  и  ещё  раз  подтверждает,  что  кор-
порация  в  своей  деятельности  руково-
дствуется  принципами  стремления  к  со-
вершенству  и  выполнения  своих  обяза-
тельств  перед  тем  обществом,  в  котором 
она работает. 
Главные  компоненты  процесса  стра-
тегического  менеджмента  включают  опре-
деление назначения, главных целей органи-
зации, анализ внешней и внутренней среды 
организации,  выбор  стратегии  корпорации 
в  соответствии  с  ее  сильными  и  слабыми 
сторонами и внешними опасностями и бла-
гоприятными  возможностями,  приспособ-
ление организационных систем управления 
к выбранной организацией стратегии. 
В  настоящее  время  стратегическое 
управление является важнейшим фактором 
успешного  выживания  в  усложняющихся 
рыночных условиях. 
Стратегический  менеджмент  являет-
ся одной из основополагающих дисциплин, 
которые  необходимо  знать  любому  менед-
жеру. 
Процесс  стратегического  планирова-
ния включает в себя ряд важных операций: 
планирование  издержек,  планирование 
производства, планирование сбыта и, нако-
нец,  финансовое  планирование  (планиро-
вание  прибыли).  Стратегический  менедж-
мент, как наука, позволяет предпринимате-
лю так спланировать деятельность фирмы в 
кратком,  среднем  и  долгом  периодах,  что-
бы  обеспечить  получение  фирмой  макси-
мально  возможной  прибыли  с  минималь-
ными  затратами  в  условиях  изменчивости 
состояния рынка. 
Верное  стратегическое планирование 
в компании обеспечивает компании, устой-
чивое положение на рынке. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Веснин  В.Р.  Практический  менеджмент 
персонала. — М., 1998. 
2.  Мартин  П.,  Тейт  К.  Управление  про-
граммами  и  проектами.  Под  ред.  М.Л. 
Разу. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 297 с.  
3.  Управление  проектами  /  пер  с  англ.  – 
СПб: Питер, 2006. – 224 с. 
4.  Арчибальд  Р.Д.  Управление  высокотех-
нологичными программами и проектами. 
– М.: ДМК пресс, 2002. – 464 с. 
5.  Управление  проектом.  Основы  проект-
ного  управления:  Учебник  /  под  ред. 
М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2011. 
6. 
www.kazenergy.com
 
 
 
 
 
 

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
149 
УДК 330.101.642 
МИРОВОЙ ОПЫТ ПРОГРЕССИВНОГО ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ 
ПРЕДПРИЯТИЯ 
Анисимова Г.Ю. 
 
В  современном  мире  вопросы  разра-
ботки  стратегии  развития  и  продвижения 
компании на рынке являются первостепен-
ными,  так  как  именно  организации  с  де-
тально  проработанной  и  эффективной  
стратегией  развития  могут  максимизиро-
вать свои усилия по продвижению продук-
ции  на  рынке,  предложить  рынку  свои  ус-
луги и получить за их предоставление мак-
симально  возможную  прибыль,  позволяю-
щую сполна окупить все затраты 
Стратегический  план  выполняет  ряд 
функций,  направленных  на  поддержку  эф-
фективной деятельности организации: 
-  определяет  направление  деятельно-
сти организации; 
-  позволяет  лучше  понять  маркетин-
говую ситуацию, потребительский сегмент, 
сбыт, ценообразование; 
-  позволяет  определить  подразделе-
ниям  организации  четкие  цели,  которые 
основываются на общих задачах компании; 
-  помогает  координации  усилий  под-
разделений компании; 
-  позволяет  организации  оценить 
сильные  и  слабые  стороны  с  точки  зрения 
конкурентов,  возможности  и  угрозы  для 
данного предприятия; 
-  определяет  альтернативы,  которые 
может  реализовать  организация  при  раз-
личных сценариях функционирования. 
В  развитых  зарубежных  странах,  та-
ких  как  Соединенные  Штаты  Америки, 
Япония,  Германия  накоплен  значительный 
опыт  по  созданию  и  развитию  крупных 
корпораций. 
Структура  корпораций  в  разных 
странах имеет свои сходства и свои разли-
чия.  Отличия  обусловлены  культурными  и 
историческими  условиями  в  данных  стра-
нах, а также различиями в законодательной 
структуре стран. 
Наиболее  типичными  моделями  кор-
пораций  являются  «американская»,  «не-
мецкая» и «японская» [1, 2, 3]. 
Основной  особенностью  немецкой 
модели  является  тесная  связь  банков  с 
промышленностью. Банки не только участ-
вуют в финансировании предприятий, но и 
управляют ими. Например, вокруг Deutsche 
Bank  AG  группируются  такие  известные 
концерны  как  Bosch,  Siemens.  Вокруг  кон-
церна  в  свою  очередь  группируется  боль-
шое количество крупных и средних компа-
ний.  В  среднем  головные  холдинги  корпо-
раций  владеют  акциями  и  контролируют 
деятельность около 150 компаний. 
В  результате,  деятельность  внутри 
крупных корпораций определяется полити-
кой  банка.  Корпорации  Германии  -  это  не 
жесткие  структуры,  а  достаточно  гибкие 
образования,  маневренность  которых  в 
значительной  степени  обеспечивается  бан-
ками. 
Что  касается  корпораций  американ-
ской модели, эти объединения создавались 
на  основе  развитого  рынка  капитала,  ши-
рокого набора финансовых инструментов. 
Так, в США около 100 многоотрасле-
вых  корпораций,  благодаря  которым  и  оп-
ределяется  характер  экономики  Америки. 
По  официальным  данным,  от  55  до  60% 
ВНП  США  приходится  на  долю  этих  кор-
пораций. 45% рабочей силы трудоустроены 
в данных корпорациях. Сюда направляется 
до 60% инвестиций. Каждая из 100 проана-
лизированных  американских  корпораций 
насчитывает  в  своем  составе  предприятия 
25  отраслей,  35  корпораций  работают  в  32 
отраслях промышленного производства, 10 
– в 50. 
На  настоящий  момент  в  США  полу-
чили  распространены  два  основных  типа 
корпорации:  1)  консолидирующее  ядро  – 
банковский  холдинг;  2)  консолидирующее 
ядро  -  производственно-технологический 
комплекс. 
Японская  модель  корпорации  бази-
руется  на  шести  равновеликих  корпораци-
ях:  «Mitsubishi»,  «Mitsui»,  «Sumitomo», 
«Daishi  Kangin»,  «Fue»,  «Sanwa»,  которые 
образованы  по  определенным  общим 
принципам. 
Данные  корпорации  являются  само-

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
150 
достаточными,  универсальными  многоот-
раслевыми  экономическими  комплексами, 
в структуре которых находятся как финан-
совые учреждения (банки, страховые и тра-
стовые компании) и торговые фирмы, так и 
производственные  предприятия,  представ-
ляющие  полный  спектр  отраслей  народно-
го хозяйства. 
Консолидирующее  ядро  в  японских 
корпорациях  -  компании  тяжелой  и  хими-
ческой  промышленности.  Считается,  что 
одним из секретов успеха данных корпора-
ций  является  широкое  использование  при-
влеченных  средств,  в  связи  с  чем,  обяза-
тельным  членом  корпорации  является 
крупный банк. 
Также  обязательным  членом  корпо-
рации  является  универсальная  торговая 
компания. По размерам своих сетей (торго-
вых  и  информационных)  такие  компании 
относятся к  числу крупнейших и выполня-
ют важную роль в корпорации. 
В  таблице  1  приводятся  сравнитель-
ные  характеристики  зарубежных  моделей 
корпораций [2, c. 55]. 
 
Таблица 1. Сравнительные характеристики зарубежных моделей корпораций 
Характеристика  моде-
ли 
Американская  мо-
дель 
Немецкая модель 
Японская модель 
Социальные ценности 
индивидуализм  
социальное  взаи-
модействие  
взаимодействие  и 
доверие 
Роль трудовых коллек-
тивов 
пассивная 
активная 
активная  соприча-
стность 
Способ  финансирова-
ния 
фондовый рынок 
банки 
за  счет  близости  к 
властным  структу-
рам  
Инвестирование 
краткосрочное 
долгосрочное 
долгосрочное 
Стоимость капитала 
высокая 
средняя 
низкая 
Рынок капитала 
высоколиквидный  ликвидный 
относительно  лик-
видный 
Основная  экономиче-
ская  единица  (в  круп-
ном бизнесе) 
компания 
холдинг 
финансово-
промышленная 
группа 
Оплата руководства 
высокая  
средняя 
низкая 
 
Различные модели иностранных кор-
пораций, которые были рассмотрены выше, 
используют  различные  подходы  к  страте-
гическому  планированию.  Стратегическое 
планирование  для  этих  компаний  –  это 
прежде  всего  средство  обеспечения  сба-
лансированного  и  скоординированного 
развития.  Стратегическое  планирование 
помогает корпорациям выжить в современ-
ном мире. 
В американских компаниях наиболее 
распространена система планирования, при 
которой осуществляется разработка страте-
гических и текущих планов. В рамках стра-
тегического  планирования  формируется 
стратегия  на  основании  прогнозируемой 
рыночной ситуации с перспективой от трёх 
до  пяти  лет.  С  этой  целью  осуществляется 
сбор и анализ показателей всех стратегиче-
ских  хозяйственных  центров  (СХЦ),  вхо-
дящих  в  структуру  компании.  Затем  эта 
информация  направляется  высшему  руко-
водству корпорации. На этом этапе осуще-
ствляется  анализ  данных  высшим  звеном 
управления.  Анализируются  стратегиче-
ские альтернативы и определяются оконча-
тельные  варианты  альтернатив.  На  заклю-
чительном  этапе  планирования  руково-
дство  информирует  отделения  о  выбран-
ных  вариантах  и  приоритетах  и  осуществ-
ляется  разработка  годового  плана  органи-
зации. При разработке годового плана ком-
пании проводится тщательный анализ про-
изводственных мощностей и возможностей 
отделений, чтобы план мог соответствовать 
действительности.  Специалист  экономиче-
ского  отдела  и  производства  определяют 
приемлемость  цифр  в  плане  производст-

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
151 
венной  загрузки.  После  завершения  этапа 
планирования  сформированные  планы  пе-
редаются  в  функциональные  подразделе-
ния компании. Высшее руководство может 
следить  за  выполнением  плана  посредст-
вом  проведения  производственных  сове-
щаний с руководителями. 
В  американской  модели  планирова-
ния наличия стратегических хозяйственных 
центров  чрезвычайно  важно,  так  как  каж-
дый  такой  центр  характеризуется  опреде-
ленным видом спроса (потребителей) и оп-
ределенной  технологией.  Руководитель 
СХЦ несет  ответственность за выполнение 
стратегического  плана  по  своему  центру. 
Например, в корпорации «General Electric» 
все  отделения,  включая  группы  заводов, 
торговые  фирмы  распределяются  между 
стратегическими  центрами,  чтобы  послед-
ние  были  ответственными  не  только  за 
стратегическое  планирование  и  реализа-
цию стратегии, но и за результат [1, c. 115-
116].  Процесс  планирования  в  корпорации 
General  Electric  осуществляется  параллель-
но  последовательно  по  трем  "слоям"  c  же-
стко  закрепленными  сроками  выполнения 
каждой  из  фаз  стратегического  планирова-
ния. 
Американские  корпорации  очень 
часто являются диверсифицированными. И 
такой  американский  специалист  в  сфере 
менеджмента  как  Игорь  Ансофф  считает, 
что  действия  руководства  американских 
компаний  могут  быть  охарактеризованы 
фразой «хорошо там, где нас нет». Не имея 
достаточной информации об альтернативах 
диверсификации,  корпорации  вместо  тща-
тельного  анализа  переходят  к  действиям, 
что  в  итоге  может  привести  к  нежелатель-
ным последствиям. 
Стратегическое  планирование  в  не-
мецкой  компании  состоит  из  следующих 
этапов:  1)  составление  предположений  о 
будущем состоянии компании; 2) разработ-
ка  сводного  финансового  плана,  прогноза 
сбыта, определение объема производства и 
доли рынка по каждому виду продукции; 3) 
построение  гипотез  о  потенциальных  про-
блемах,  с  которыми  может  столкнуться 
компания;  4)  конкретизируются  основные 
цели  и  создаются  стратегические  програм-
мы;  5)  осуществляется  анализ  основных 
конкурентов,  составление  плана  научно-
исследовательских  работ,  оценка  произ-
водственных  мощностей,  планирование 
капиталовложений,  расчет  потребности  в 
рабочей  силе  и  материально-техническом 
обеспечении. 
Японский  обобщенный  вариант  пла-
нирования  характеризуется  обязательным 
исполнением  лишь  краткосрочных  планов, 
в  то  время  как  среднесрочные  планы  под-
вергаются частым изменениям и корректи-
ровки, вплоть до радикального пересмотра. 
Большинство  японских  корпораций  легко 
изменяет запланированные цели, если того 
требуют обстоятельства. 
Процесс  разработки  среднесрочного 
плана включает в себя следующие этапы [2, 
c. 51-52]: 
1)  Центральный  отдел  сводного  пла-
нирования  совместно  с  соответствующими 
службами  организации  определяет  основ-
ные цели и проблемы, которые стоят перед 
компанией. 
2)  Центральные  службы  компании 
готовят  плановую  разработку,  фиксирую-
щую  общий  курс,  цели  и  задачи  всей  ком-
пании,  а  так  же  направление  действий  для 
каждого  отделения.  Далее,  эти  документы 
одобряются  высшим  руководством  и  рас-
сылаются по отделениям компании. 
3)  На  этом  этапе  отделения  привле-
кают  расчеты  своих  плановых  служб  и 
проводят консультации со смежными отде-
лениями.  Итогом  такой  работы  является 
первый  предварительный  вариант  плана 
отделения. 
4)  Планы,  подготовленные  отделе-
ниями,  сводятся  в  единый  план  централь-
ным  отделом  сводного  планирования.  По-
сле завершения этой работы сводный план, 
отражающий  схему  распределения  ресур-
сов  и  перечень  мероприятий,  передается 
высшему  руководству.  После  ознакомле-
ния  со  сводным  планом,  руководство  мо-
жет отправить на доработку в отделения те 
аспекты  плана,  которые  нуждаются  в  кор-
ректировке. 
5)  Учитывая  рекомендации  руково-
дства,  отделения  вносят  необходимые  кор-
рективы  в  свои  планы  (с  детальной  прора-
боткой мер по их осуществлению) и подго-
тавливают  второй  вариант  плана.  К  этому 
плану может прилагаться порядок и содер-
жание  действий  при  неблагоприятных  об-

СОВРЕМЕННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
Вестник КАСУ
 
152 
стоятельствах,  при  резких  изменениях 
внешних условий в невыгодном для корпо-
рации направлении. 
6)  Если  второй  вариант  планов  ут-
верждается  высшим  руководством,  то  да-
лее  осуществляется  составление  бюджета 
расходов  и  доходов  отделений  на  кодовой 
период. 
7) Составление среднесрочного плана 
корпорации  завершается  путем  включения 
в  него  планов  развития  родственных  и 
смежных компаний. 
Как  правило,  среднесрочный  план 
содержит  такие  показатели  как:  общий 
объем  производства,  продаж  и  прибыли,  а 
так  же  структуру  производственных  из-
держек (иногда указывается объем и струк-
тура  продукции,  изготавливаемой  по  зака-
зу,  объем  и  структура  продукции,  закупае-
мой у других компаний). 
Кроме  среднесрочного  плана  разра-
батывается  пятилетний  план,  отражающий 
распределение  ресурсов  по  основным  на-
правлениям  производственной  деятельно-
сти компании. 
Следует подчеркнуть, что, поскольку 
западные  крупные  корпорации  поддержи-
вают  тесные  контакты  с  консалтинговыми 
группами,  то  разрыв  между  теорией  и 
практикой  не  так  велик,  как  в  отечествен-
ном  менеджменте.  Чем  крупнее  корпора-
ция, тем чаще она использует в своей прак-
тике  консультационную  помощь  ведущих 
теоретиков менеджмента. 
Итак, стратегическое планирование в 
практике  зарубежных  корпораций  имеет 
следующие характерные черты: 
• Многостадийный процесс (последо-
вательность стадий с возвратами на преды-
дущие  при  неудовлетворительном  резуль-
тате).  Общая  для  всех  корпораций  линия 
планирования:  Миссия  -  Цели  -  Стратеги-
ческая идея - Один из вариантов стратегий 
корпорации  -  Стратегии  бизнес-единиц  - 
Тактические планы бизнес  единиц - опера-
тивные  планы  подразделений  бизнес-
единиц); 
•  Многоуровневый  процесс  (основ-
ные  уровни:  "управляющий  корпорацией  - 
Центральный  отдел  планирования  -  Руко-
водители бизнес-единиц и их плановые от-
делы  -  руководители  функциональных  на-
правлений  -  руководители  производствен-
ных  подразделений).  Весь  процесс  страте-
гического  планирования  предполагает  тес-
ное  взаимодействие  между  различными 
уровнями  управления,  процессы  взаимо-
увязки и взаимокоррекции планов каждого 
уровня; 
•  Основные  типы  аналитической  ра-
боты в стратегическом планировании: сбор 
информации  о  внешней  и  внутренней  сре-
де; анализ внешней среды; анализ внутрен-
ней  среды;  целеполагание;  разработка  сце-
нариев  стратегий  (стратегическое  проекти-
рование);  проблемный  анализ;  конкретиза-
ция  стратегии  (конкретное  проектирова-
ние); анализ ресурсных возможностей; 
•  Весь  процесс  стратегического  пла-
нирования  организуется  либо  с  преоблада-
нием подхода  "сверху вниз", либо -  "снизу 
вверх"  и,  наконец,  сочетание  этих  двух 
подходов  (и  "сверху  вниз",  и  "снизу 
вверх"); 
•  В  рамках  западной  теории  менедж-
мента сформирован достаточно  определен-
ный  понятийно-концептуальный  аппарат 
по  стратегическому  управлению  корпора-
цией. 
•  Западные  наиболее  крупные  корпо-
рации  активно  сотрудничают  с  теоретика-
ми стратегического менеджмента и исполь-
зуют  в  своей  профессиональной  практике 
целый  ряд  специфических  методик  по 
стратегическому  анализу,  планированию  и 
управлению в целом. 
 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: