7 навыков высокоэффективных людей


Обучение управлению по принципу "выиграл/выиграл"



Pdf көрінісі
бет111/162
Дата16.10.2023
өлшемі3,24 Mb.
#116167
1   ...   107   108   109   110   111   112   113   114   ...   162
Байланысты:
Семь навыков высокоэффективных людей

Обучение управлению по принципу "выиграл/выиграл"
Несколько 
лет 
назад 
я 
принимал 
участие 
в 
программе
консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений.
Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого
тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000 долларов.
Программа 
предусматривала 
отбор 
выпускников 
колледжей 
и
предоставление им возможности в течение полугода поработать в
двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой
должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли.
Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две
недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга,
две недели в операционном отделе и так далее По окончании полугодового
периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в
различные отделения банка.
Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого
шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для
стажеров самой большой проблемой при их назначении в то или иное
подразделение было получение четкого представления о желаемых
результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:
– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?
Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.
Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на
результаты Поэтому мы предложили руководству банка запустить
пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме,
названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это было
соглашением "Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение
конкретных целей и критериев их достижения, а также определение
правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае,
если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в
продвижении 
стажера 
на 
должность 
помощника 
менеджера, 
в
продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении
заработной платы
Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от
них формулировки целей:
– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А
в области маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?
И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили
перечень из более чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и


сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных
целей с прилагаемыми критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой
зарплаты 
мотивировали 
обучаемых 
на 
скорейшее 
достижение
поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для
компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в
двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений
помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на
высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым
обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им
следующее:
– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы,
включающие возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как
только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж
ность помощника менеджера
Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг
парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную
мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы,
существовало определенное сопротивление. Руководители банка в
большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им
продемонстрировали 
свидетельства 
того, 
что 
поставленные 
цели
действительно были достигнуты, руководители банка сказали:
– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая
наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми
помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть
их высказываний заключалась совсем в другом:
– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята
должны так легко отделаться?
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и
сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".
К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам
(вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу)
большого энтузиазма не испытывало.
– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте
определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте
останемся в пределах парадигмы "обучения, управляемого обучаемыми".


Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень
высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть
уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в
должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем
рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти
критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут
выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе
лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную
программу.
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть
сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные
цели и критерии и сказали:
– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами
дополнительные цели с еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На
сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают
помощниками менеджеров.
И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они
приходили к руководителям различных подразделений, таких как
бухгалтерия, и говорили примерно следующее:
– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой
"обучение, управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы
участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо
мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению.
С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в
колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую
я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали
на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел
спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить
мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух
недель.
Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые
люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора
недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти
недель и обеспечила значительно более высокие результаты.
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в
любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость
исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе "Выиграл/
Выиграл". Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются


отдельные люди и организации, когда ответственные, проактивные
личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают
поставленные задачи.


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   107   108   109   110   111   112   113   114   ...   162




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет