7 навыков высокоэффективных людей



Pdf көрінісі
бет69/162
Дата16.10.2023
өлшемі3,24 Mb.
#116167
1   ...   65   66   67   68   69   70   71   72   ...   162
Байланысты:
Семь навыков высокоэффективных людей

Миссия организации
Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций,
стремящихся к успеху. Одно из важнейших направлений моей работы с
организациями – содействие в разработке эффективной Миссии. А чтобы
быть эффективной, такая Миссия должна непременно исходить из недр
самой организации. К ней должен быть причастен в той или иной форме
каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего
управленческого звена, – именно каждый. Повторимся сам процесс
вовлечения так же важен, как и результат – написанная Миссия, поскольку
это вовлечение является ключом к ее реализации.
Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне
необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова
и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в
группы и рассказывали, что IВМ держится на "трех китах": достоинстве
личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они
верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся
неизменными Происходит своеобразная химическая реакция, в ходе
которой эта вера распространяется по всей организации и впитывается во
все ее поры, создавая надежную основу для разделяемых всеми ценностей
и ощущения личной безопасности у каждого работающего на фирме.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке
Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел Он
позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его
заболевание 
требовало 
специального 
лечения. 
Сотрудники 
IВМ,
ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в
прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при
этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она
хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько
времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса,
они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли
специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч
долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это
является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга
этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и


удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров.
Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса,
который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех
уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли
сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер
Служащий за конторкой сказал:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу
сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем
комфорте и благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? –
продолжал он. – Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам
помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам.
Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня
недостает необходимых мне цветных фломастеров.
Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на
посыльного, спешащего в другой конференц-зал
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с
группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно
несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив
взгляд на мою табличку с именем, он сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите
спросите у администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне
почувствовать, что это для него большая честь.
Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и
разглядывал выставленные там предметы искусства, кто-то из служащих
отеля подошел и сказал:
– Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все
произведения искусства, имеющиеся у нас в гостинице?
Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту!
В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой
стремянке в вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения
он заметил, как женщина, гулявшая в садике с палочкой, слегка
пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее были люди. Но


служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в
вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он
отправился домывать стекла.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось
создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал
горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что
такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого
сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный
постулат: "Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к
управляющему и сказал:
— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать
сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я
потрясен тем, что увидел у вас.
— Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст
Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я
признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других
компаний, имеющих прекрасные Миссии.
– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей
гостиницы?
— Именно.
— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной
сети?
— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей
конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.
И директор передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.
— Все – отвечал он.
— Как все? В самом деле все? – Ну да!
— И горничные?
— Да.
— И официантки?
— Да.
— И регистраторы?
– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми
людьми, которые встречали вас вчера вечером?
И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми


людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями.
Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились
продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных
служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия
любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они
относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы
руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты
труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную
работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый
аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее Миссии.
Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я
сделал, зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная
Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже
уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход к каждому".
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к
каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно
убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался
индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассейна,
где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему. Но больше
всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной
инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в
номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего
номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось
несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на
подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав
минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам
и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в
буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать
причиненное нам накануне неудобство.
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий
сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы
клиент или гость почувствовали большую заботу о себе!
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество
компаний, 
имеющих 
замечательные 
Миссии. 
Однако 
существует
ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом,
созданным каждым служащим данной организации, и документом,
написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из


красного дерева.
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации,
так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем
решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но
приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в
корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал,
что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не
были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже
есть готовая Миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей
организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был
вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и
использует как основу для принятия решений?
Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте
звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет 


Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   65   66   67   68   69   70   71   72   ...   162




©emirsaba.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет