346
лучше если лидеров много – только тогда, благодаря лидерству, каждое
подразделение будет добиваться успеха. Топ-менеджер управляет
лидерами.
Критическое мышление – менеджер должен владеть набором
инструментов на стыке «мягких» и «твердых» навыков анализа
информации, который позволяет рационально работать с имеющимися
данными без искажений и субъективизма. При оценке событий с помощью
критического мышления опыт руководителя (менеджера) не всегда играет
ведущую роль (может и вредить). Критическое мышление позволяет
понизить уровень эмоций до нуля, постоянно «снимать показания» и
выстраивать объективную картину мира, что особенно важно во времена
перемен.
Эффективное управление бизнес-процессами и кросс-функциональное
взаимодействие – менеджер должен видеть общую картину событий и
взаимосвязи, уметь выстраивать стратегию будущего. Даже усилия
компетентных руководителей подразделений напрасны, если бизнес-
процессы в компании работают неправильно, неэффективны, занимают
чрезмерное время.
Если руководители перегружены мелкими задачами, в
которые
вынуждены вникать из-за несовершенства бизнес-процессов, их
эффективность снижается. Очень важно умение руководителя (особенно
топ-менеджера) корректно делегировать рутинные задачи персоналу с
соответствующей компетенцией, его способность дистанцироваться от
рутины и следовать стратегии, тогда работа становится эффективной,
организация и персонал динамично развиваются.
Когда люди из
разных команд и профессиональных областей
(оказание услуг, продажи, маркетинг, ИТ и т.д.) объединяют усилия для
работы над общим проектом, результат критически сильно зависит от
умения находить баланс интересов.
В ситуациях, когда есть несколько лидеров, а цели размыты, сложно
обеспечить рабочее взаимодействие. Еще одна сложность заключается в том,
что сотрудники могут не выстраивать глубокие связи – для этого надо
внедрять KPI, и, если сотрудники не участвуют в процессах – это
недостаток системы менеджмента и руководителя.
Цифровые навыки и трансформация – всегда происходит сверху вниз:
топ-менеджеры принимают решения о внедрении технологий и набирают
команду исполнителей. Когда разработаны стратегия, тактика, есть продукт
для внедрения, начинается трансформация инфраструктуры компании и
обучение сотрудников. Скорость реагирования на запросы рынка является
решающим фактором успеха в
быстро меняющемся мире. Необходимо
проводить анализ и мониторинг баз данных, ускорить бизнес-процессы
347
можно с помощью технологий, которые и дают конкурентное
преимущество. И работы команд, и цифровая трансформация, и управление
изменениями зависят от качества бизнес-процессов и управления.
Управление изменениями – чтобы в
компании происходили
перемены, в первую очередь должны измениться люди. А это, пожалуй,
один из самых сложных процессов для руководителей. Сопротивление
изменениям со стороны персонала бывает настолько сильным, что могут
вызвать серьезные кадровые и материальные потери. «Все было нормально,
зачем что-то менять?» – задаются вполне логичным
вопросом сотрудники.
Если руководители не способны донести цель и ценность трансформаций,
то изменения внедряют, используя административный ресурс. А это почти
всегда не самый лучший вариант. Любое изменение будет положительным,
если оно поддержано коллективом. Подготовка персонала к работе в новых
условиях может быть обеспечена обучением.
Выводы: На фоне происходящих глобальных, отраслевых, страновых
перемен, а также изменения основных условий в которых осуществляется
наша ежедневная деятельность
функции менеджера, а соответственно и его
основные компетенции должны постоянно претерпевать изменения сообразно
запросу внешней и внутренней среды. Эффективное управления в условиях
изменений (законодательных, технологических, эмоциональных и др.)
подразумевает постоянное профессиональное саморазвитие и личностный
рост.
Достарыңызбен бөлісу: