Бірінші кезеңде ұйым басшылығы өзгерістердің қажеттілігін түсінуі және оны жүзеге асыруға дайын болуы керек.
Екіншіден- басшылық ұйымның мәселелеріне нақты талдау жасауы керек. Бұл кезеңде, әдетте, сыртқы консультанттар қатысады. Бұл жерде менеджмент пен кеңесшілердің тығыз ынтымақтастығы өте маңызды.
Үшінші кезеңдеұйым алдында тұрған мәселелерді егжей-тегжейлі түсіну және тереңдету орын алады Мұнда ұйым қызметкерлерін тиімді пайдалану, олардың диагностикаға және кейінгі шешімдер қабылдауға қатысудың жоғары дәрежесін қамтамасыз ету ерекше маңызды. Яғни, делегация процесі қажет.
Төртіншіде- қызметкерлерден жаңа, уақыт талабына сай шешімдер табуға тырысу керек. Бұл өте маңызды, өйткені ескі шешімді жаңа мәселелерге қолдануға азғыру әрдайым болады.
Төртіншіде- қызметкерлерден жаңа, уақыт талабына сай шешімдер табуға тырысу керек. Бұл өте маңызды, өйткені ескі шешімді жаңа мәселелерге қолдануға азғыру әрдайым болады.
Бесінші кезеңдеәртүрлі эксперименттердің көмегімен өзгерістердің ықтимал теріс салдарын анықтап, тиісті түзетулер жүргізу қажет. Сонымен қатар, эксперимент белгілі бір ведомстволарға және адамдарға өзгеріс процесін тиімді жүргізу үшін қосымша өкілеттіктер немесе тренингтер бере алады.
Алтыншыда- енгізіліп жатқан өзгерістерді қабылдауға адамдарды дұрыс ынталандыру қажет. Инновация туралы келісімді нығайтудың мүмкін жолдары:
Алтыншыда- енгізіліп жатқан өзгерістерді қабылдауға адамдарды дұрыс ынталандыру қажет. Инновация туралы келісімді нығайтудың мүмкін жолдары:
мақтау;
өзгерістер енгізу процесіне қатысу.
Сонымен қатар, Дж.В.Ньюстром атап өткендей, өзгерістер мен олардан туындаған қауіп сезімі тізбекті реакция әсерін тудыруы мүмкін, яғни өзгеріс жеке адамға немесе адамдардың шағын тобына тікелей байланысты болған жағдай көптеген жеке адамдардың тікелей немесе жанама реакцияларға әкеліп соқтырады, себебі олардың барлығы оқиғалардың осы немесе басқа дамуына мүдделі. Мұнда корпоративтік мәдениеттің жағдайы маңызды рөл атқарады.
Сонымен қатар, Дж.В.Ньюстром атап өткендей, өзгерістер мен олардан туындаған қауіп сезімі тізбекті реакция әсерін тудыруы мүмкін, яғни өзгеріс жеке адамға немесе адамдардың шағын тобына тікелей байланысты болған жағдай көптеген жеке адамдардың тікелей немесе жанама реакцияларға әкеліп соқтырады, себебі олардың барлығы оқиғалардың осы немесе басқа дамуына мүдделі. Мұнда корпоративтік мәдениеттің жағдайы маңызды рөл атқарады.
Өзгерістерді басқарудың бірнеше принциптері бар
Біріншіден, өзгерту әдістері мен процестерін ұйымның қалыпты қызметімен және басқару процестерімен сәйкестендіру қажет. Шектелген ресурстар үшін күрес болуы мүмкін: кейбір адамдар өзгерісті жоспарлау немесе жобалау үшін де, ағымдағы істерді жүзеге асыру үшін де пайдаланғысы келуі мүмкін. Бұл проблема, мысалы, жаңа өнімге немесе технологияға көшу өндірістік процестер мен цехтарды едәуір қайта құруды қажет ететін кезде, мысалы, үлкен өзгерістер болып жатқан ұйымдарда өте өткір және нәзік бола бастайды, және бірінші кезекте мәселе бұған өндіріс пен өнімділіктегі айтарлықтай шығынсыз қалай жетуге болады.
Екіншіден, менеджмент қандай нақты іс-шараларда, қандай дәрежеде және қандай формада тікелей қатысуы керек екенін анықтауы керек. Негізгі критерий - бұл орындалатын әрекеттердің күрделілігі және олардың ұйым үшін маңыздылығы.
Үшіншіден, әр түрлі ұйымдастырушылық қайта құру процестері бір-біріне сәйкес келуі керек. Бұл кішігірім немесе қарапайым ұйымда оңай болуы мүмкін, бірақ үлкен және күрделі ұйымда айтарлықтай қиындықтар туындауы мүмкін. Көбіне әр түрлі бөлімдер ұқсас мәселелермен жұмыс істейді (мысалы, ақпаратты өңдеудің жаңа технологиясын енгізу).
