«Менеджмент в моей организации»
жүктеу/скачать 424,5 Kb.
|
| 11. Тип организации
Если анализировать взаимоотношения с внешней средой, то тип нашей компании соответствует механистическому типу организации. Так как условия и характеристики нашей компании практически идеально соответствуют теории этого типа. Рассмотрим более подробно. На самом деле отношения формальные и носят официальный характер, ведь в масштабах такой крупной компании, как ТОО «Казцинк» установление неформальных, личных отношений практически невозможно. Все права и ответственность четко распределены, установлена узкая специализация в работе, цели и задачи компании всем хорошо известны, просты и ясны. По взаимодействию подразделений – это дивизиональная организация, так как компания возникла в результате слияния нескольких крупных организаций. Это слияние позволило объединить ресурсы комплексов и создать законченный технологический цикл. До объединения каждый из промышленных комплексов представлял собой самостоятельный хозяйствующий субъект и в момент слияния имел свою структуру и иерархическую субординацию, тем не менее, в настоящее время проведен целый ряд преобразований и перестановок, в результате которых возникла новая структура, подразделяющая компанию на промышленные площадки и комплексы, виды производства, цеха и т.д. После слияния комплексы утратили свою самостоятельность и основные функции в управлении, так как все это сосредоточилось в руках высшего руководства компании. Взаимоотношения, возникающие между подразделениями, легко входят в схему дивизионального типа организации. Рассмотрим: во главе компании находиться президент. Все важнейшие решения рассматриваются и принимаются на высшем уровне, такие как разработка и принятие стратегических решений, управление кадрами и финансами компании, утверждение планов производства и бюджет компании. И уже утвержденные планы и бюджеты доводятся до промышленных площадок комплекса, где они в свою очередь делятся между цехами промплощадки, вплоть до деления смет затрат и объемов производства да самого низкого уровня компании – смен, отделений, бригад. В свою очередь на промышленных площадках принимаются оперативные решения, необходимые для достижения и выполнения целей и задач, поставленных высшим руководством. Так как производство у нас многопрофильно, территориально разобщено, а также четко определенна и поставлена общая для всех цель – добиться получения высококачественного, конкурентоспособного готового продукта, то дивизиональная схема очень удобна в условиях нашей компании. Наше производство слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических нововведений. Например, строительство Свинцового и цинкового заводов, находящиеся в г.Усть-Каменогорске началось в 1939 году, затем было приостановлено в связи с началом военных действий и возобновлено только в 1943 году. Спустя четыре года в 1947 году был получен первый казахстанский цинк. Еще через три года в 1950 году освоено производство металлического кадмия, а затем в 1952 году введен в эксплуатацию свинцовый завод, в период с 1953 по 1955 годы запущено сернокислотное производство. Дальнейшие этапы развития предприятия характеризуются лишь внедрением новых прогрессивных технологий, направленных на повышение комплексности использования сырья, экономию энергоресурсов, улучшение экологической обстановки на предприятии и в самом городе Усть-Каменогорск, а также на увеличение ассортимента товарной продукции. До настоящего момента функционируют заводы, фабрики и рудники, построенные еще в довоенные годы. По взаимодействию с человеком наша компания относиться к корпоративному типу организации. Коллективы подразделений компании представляют собой замкнутые группы с ограниченными возможностями, с централизацией и авторитарностью руководства. Компанией создается и поддерживается дефицит возможностей и ресурсов с их централизованным распределением. В большинстве своем промышленные площадки являются градообразующими предприятиями, основным работодателем и источником безбедного существования для людей. Для нашего региона попасть на работу в ТОО «Казцинк» это все равно, что вытянуть счастливый билет, так как предприятие финансово устойчиво, регулярно производит выплату заработной платы, а также проводит ежегодную индексацию, доводя жизненный уровень своих работников до более высокой планки. В кризисные дни ТОО «Казцинк» выстоял без потерь, как производственных, так и персонала удержав стабильный уровень заработной платы. Все кадровые вопросы решаются на уровне высшего руководства, в управлении трудовыми ресурсами. Компания использует сложившуюся ситуацию в свою пользу, и поддерживает монополию. Стремиться к стандартизации своей деятельности во избежание внутренней конкуренции, способной вызвать разрушение компании изнутри. Так же в Казцинке присутствует иерархия властных структур. Например, рассмотрим управление трудовыми ресурсами, куда входит служба по работе с персоналом (СРП). СРП подчиняется только менеджеру по работе с персоналом. Она отделена от структуры промышленного комплекса и выделена в особую централизованную службу. Служба по работе с персоналом совершенно независима от местной власти. Интересы и проблемы данной службы решаются на уровне лидеров компании. Аналогично СРП организованы и другие структуры компании. Кроме выше перечисленного интересы производства определяют интересы людей работающих в компании. Присутствует суверенитет организации, свободы для личности нет места. В масштабах такой громадной организации, на мой взгляд, суверенитет компании и должен преобладать над суверенитетом личности, при таком огромном штате сотрудников нет возможности предоставить каждому свободу личности. Ответственность за человека так же несет компания, при принятии решений приоритет отдается принципу большинства, учитываются интересы большинства. Хотя, следует отметить, в последнее время наметились изменения, которые присущи индивидуалистской организации. Компания стала обращать внимание на свои человеческие ресурсы. В политике компании отмечено, что преимуществом компании являются люди, опытные, образованные специалисты. В настоящее время руководство компании стало концентрировать свое внимание на опытных и перспективных специалистах, предлагая им интересную работу и повышение по службе. Следовательно, стали создаваться условия для свободного поиска возможностей в деятельности работников, но, к сожалению, эта свобода предоставляется не всем членам коллектива, а только некоторой его доли. Надо особо отметить, что в последнее время в компании происходят большие перемены, так как руководством компании предпринимаются усилия по созданию нового современного облика компании. И в этом новом облике просматриваются черты эдхократического типа организации. Так в 1999г., после предварительного отбора и рассмотрения существующих систем, руководство компании, остановила свой выбор на интегрированной системе «One World» американской фирмы J.D. Edwards. Ведь программные продукты этой фирмы занимают около четверти рынка интегрированных систем. Наиболее привлекательной стороной этой системы явился развитый инструментарий надстройки функциональностей системы и наличие довольно развитого производственного модуля. Начиная с сентября 2005 года, начался этап внедрения системы. Ни один из аспектов деятельности предприятия, касающихся системы, практически, не остался без изменения. Также претерпела существенные изменения система управленческого учета предприятия, немалая часть которой реализована в производственном модуле системы JDE «One World». Работа в новой системе, это работа с высокими технологиями, которая потребовала от работников эффективной совместной работы и творческого подхода, а так же умения принимать не стандартные решения. Система вознаграждения зависит от вклада работника, его компетенции, квалификации и степени участия в работе коллектива, вознаграждение носит групповой характер. Таким образом, наша компания по взаимоотношению с внешней средой является механистической, по взаимодействию подразделений – дивизиональная, по отношению с человеком – корпоративная. жүктеу/скачать 424,5 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|