Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой
Будь решителен, когда надо
жүктеу/скачать 3,62 Mb. Pdf көрінісі
|
| 5. Будь решителен, когда надо
Мартин Бьяуго Это было первое ежегодное совещание с нашим финансовым консультантом. Он был впечатлен ростом и достижениями Rainmaking, однако заметил: «Истинным мерилом вашей успешности будет способность принимать трудные решения и не только расширяться, но и ужиматься, когда это необходимо». Предприниматели, как правило, сильны во всем, что касается креатива и развития. Но мы оказываемся куда неопытнее и тяжелее на подъем, когда нужно сокращать членов команды, отказываться от новых клиентов и возможностей и сворачивать неудачные проекты. Долголетие предпринимателя определяется его способностью принимать трудные и непопулярные, но необходимые решения и осуществлять их быстро и последовательно. Часто, если нам удается создать процветающий проект, у нас начинается головокружение от успеха. Но без умения принимать трудные решения и проводить их в жизнь без колебаний наш успех будет очень недолговечным. Мы не разочаровали нашего финансового консультанта. Уже на следующем ежегодном совещании мы смогли похвастаться, что за год закрыли три наших местных стартапа и расстались с десятью сотрудниками. Эти решения дались нам крайне нелегко. Потребовалось подойти к делу со всей ответственностью и человечностью, чтобы последствия этих решений были позитивными для всех участников. В глубине души мы знали, что, при всей трудности этих решений, они были верными. У крупного отлаженного бизнеса на проведение необходимых преобразований могут уйти годы. Так, датская компания LEGO — гигант в сфере производства игрушек — несколько лет несла убытки, прежде чем решилась отдать производство на аутсорсинг, распродать тематические парки и ликвидировать убыточные направления своего бизнеса. В случае же стартапа подобные решения должны приниматься намного быстрее. Те, кому хоть раз приходилось увольнять гендиректора, знают, что это одно из самых неприятных решений, с которыми сталкиваются предприниматели. Увольняя человека, мы наносим ему психологическую травму, от которой ему, возможно, предстоит оправляться несколько лет. Добавьте сюда тот факт, что, увольняя гендиректора, важно попросить его покинуть офис в тот же самый день. Потому что, если он задержится, то его обида и неудовлетворенность передастся и всей остальной команде, создав гнетущую атмосферу неопределенности, мешающую всем нормально жить и работать. Ваша задача — как можно скорее восстановить стабильность, не дав негативной энергии распространиться. Сам я столкнулся с этим несколько лет назад. Одна из наших компаний успешно развивалась, и мы наняли гендиректора извне, чтобы он вывел ее на новый уровень. Он был человек солидный, приятный в общении, с впечатляющим послужным списком. Кроме того, он был чуть постарше нас, и нам льстил то факт, что он хочет с нами работать. Однако обещавшее быть таким продуктивным сотрудничество не оправдало наших ожиданий. Спустя полгода у меня возникло подозрение: что-то идет не так. В тот момент у меня было по горло хлопот с новым стартапом, но я продолжал внимательно следить и за остальными проектами, читая регулярные отчеты по ключевым показателям эффективности. Tемпы роста были очень высоки, но при более пристальном изучении цифр оказалось, что мы ежемесячно теряем 10% наших клиентов. Лишь благодаря мощному притоку новых клиентов компания продолжала расти. В той конкретной отрасли такая высокая утечка клиентов была абсолютно недопустима. Глубже вникнув в дело, я выяснил, что причина недовольства клиентов — участившиеся серьезные задержки поставок. Я тотчас все бросил, и мы с гендиректором сели составлять план действий. Спустя две недели стало ясно, что у этого человека просто не хватает компетенции для данной работы. Он не подходил нам, вот и все. Мне было трудно признать это, поскольку решение нанять его принадлежало, главным образом, мне. Я ошибся. Что делать дальше, было очевидно, и нельзя было терять ни секунды. Спустя еще две недели я вызвал этого гендиректора к себе. Я сообщил ему, что он уволен, и уже через час представлял команде нового гендиректора. Как правило, когда кто-то из ваших сотрудников явно не справляется со своими обязанностями, он не только об этом знает, но и сам неудовлетворен такой ситуацией. Так что для обеих сторон будет лучше, если они разойдутся с миром. Даже если человек приспособился к своей должности и чувствует себя комфортно, — вероятно, где-то еще, где его знания и навыки окажутся более уместны, у него будет больше возможностей для самореализации. Мы, в Rainmaking, пережили достаточно неудач. Неверные стратегии, неподходящие люди, слишком много новых проектов в слишком короткий период времени. Главное, благодаря чему мы до сих пор держимся на плаву, — это наше умение принимать трудные решения, здесь и сейчас. «Черная дыра» № 5: Трудные решения, не принятые вовремя |