Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

Начнем рассмотрение искусства делегирования с предмета деле-
гирования, то есть с того, что можно делегировать (табл. 26).
Логика распределения задач для делегирования по трем категориям
(«необходимо», «можно», «нельзя») достаточно проста. Чем меньше важ-
ность, срочность и масштабность возникающей перед руководителем
задачи, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем боль-
ше важность, срочность и масштабность задачи, тем меньше вероятность
ее успешного решения в том случае, если она будет делегирована.
Что касается профессионально-содержательной стороны возни-
кающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста
есть своего рода диапазон наиболее эффективно выполняемых задач.
К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи тех-
нического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от
выполнения более важных задач, легко превращаются в «поглотите-
лей времени». К верхней границе этого диапазона относятся слож-
ные задачи, которые выполнить можно, но «цена» этих задач будет
слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени
и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазо-
на, также необходимо по возможности делегировать.
Какого рода задачи обычно делегируются в вашей организации? Все-
гда ли корректно, по вашему мнению, осуществляется делегирование
задач различного рода?

Доводилось ли вам делегировать какие-либо задачи? Какого рода за-
дачи вы делегировали? Можно ли считать ваш опыт делегирования удач-
ным (помогло ли делегирование сэкономить или зарезервировать время)?
6.5. ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным
управленческим инструментом, позволяющим экономить время и
силы руководителя, оно должно быть «высокотехнологичным».
Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться оп-
ределенных правил. Можно выделить 12 «формальных» правил деле-
гирования и 6 «неформальных» правил. «Формальные» правила опи-
сывают техническую сторону делегирования, а «неформальные» —
психологическую.
«Формальные» правила делегирования:
1. Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые долж-
ны быть получены сотрудником. Нет ничего хуже постановки «раз-
мытых» задач в стиле «пойди незнамо куда, найди неведомо что»!
Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-
первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так»,
в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего
стресса.
2. Укажите, как распределяется ответственность за порученное за-
дание. Здесь можно выделить три категории задач:
А — задача выполняется сотрудником до получения итогового ре-
зультата самостоятельно (полная передача ответственности);
Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют проме-
жуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на
основании полученной в точке контроля информации, может отме-
нить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходи-
мую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);
В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с ру-
ководителем (разделение ответственности).
3. Объясните причину, почему данное задание важно выполнить.
При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза
будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении
субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему

доверено выполнение данной задачи. Помните, что делегирование —
это поручение сотруднику не обязательной (с позиции его функцио-
нальных обязанностей) задачи. Именно поэтому пояснение весомой
причины играет для сотрудника важную мотивирующую роль.
4. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения за-
дания. В случае необходимости проведите соответствующий инструк-
таж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им
кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затра-
чивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно,
в самом начале использования делегирования оно может требовать
дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не пре-
вращает делегирование в «вора времени». Поверьте, инвестирован-
ное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время
потом окупится сторицей!
И все же, если делегируемая задача воспринимается сотрудником
как чрезвычайно сложная, лучше не тратить время на обучение, а де-
легировать это задание кому-нибудь более компетентному.
5. Установите четкие и реалистичные сроки выполнения задания.
В разделе 6.4 отмечалось, что нежелательно делегировать срочные и
важные задачи. В любом случае, даже при делегировании несрочных
задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час)
выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.
Если сотрудник является новичком в решении делегированных
задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каж-
дой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения
сложностей существовал резерв времени на доработку задания.
6. Основные моменты делегированного задания оформите пись-
менно (или попросите сотрудника, чтобы он записал поручение).
7. Проверьте понимание задания и мотивацию сотрудника. В оче-
редной раз напомним, что делегирование — это поручение сотрудни-
ку «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации
особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент
делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял
порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении.
При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудни-
ка и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.
8. Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи.
В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно
четко (п. 1) и даже если проведено необходимое обучение (п. 4), при
выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может стол-

кнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями. Иногда
случается так, что под воздействием этих сложностей сотрудник впа-
дает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить про-
блему доступными ему, но малоэффективными способами, и прова-
лить выполнение поставленной задачи.
Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожидан-
ных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему
запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который мож-
но использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а так-
же каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых мож-
но в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу.
Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, дол-
жны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.
9. Четко укажите на способы обратной связи и формы контроля.
10. Информируйте всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник,
о его задаче, правах и полномочиях. Участники ТМ-тренингов не раз
рассказывали мне про случаи, когда выполнение делегированной за-
дачи срывалось только из-за того, что коллеги не верили или сомне-
вались в том, что одному из них поручено столь важное задание. Кто-
то просто отказывался от сотрудничества, кто-то начинал проверять,
«а действительно ли это так?», кто-то требовал документального под-
тверждения. Все неувязки, разумеется, устранялись, но при этом
терялось драгоценное время. Правда, все эти случаи возникали на на-
чальных стадиях освоения навыков делегирования менеджерами орга-
низации. Тем не менее важно заранее сообщить всем сотрудникам,
чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом
или состоявшемся делегировании.
11. «Запланируйте» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но
нужно постараться предугадать трудности («запланировать» пробле-
мы), которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делеги-
рованной ему задачи. Подобное предвидение, если вы хорошо знаете
работающих с вами людей, является не очень сложным, но позволит
весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные ва-
рианты решения проблемы (достижения поставленной цели).
12. Четко определите критерии качества процесса и результата ра-
боты сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник
выполнит не так хорошо, как вам хотелось бы. По этому поводу уме-
стна старая английская поговорка, в переводе звучащая как «Хочешь
хорошо сделать дело — сделай его сам». Чтобы у менеджера постоян-
но не возникало чувства неудовлетворенности от использования де-

легирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для само-
го себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При
этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев
качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в
вашей голове идеала.
К «неформальным» правилам делегирования можно отнести следу-
ющие:
1. В момент делегирования демонстрируйте сотруднику, что вы
ему доверяете, верите в его способности и силы.
2. Допускайте возможность ошибок, будьте готовы к ним. Не на-
казывайте за ошибки, особенно если система делегирования
только начинает внедряться в организации.
3. Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоин-
ства — поручайте им такие задачи, которые были бы интерес-
ны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.
4. Уважайте и цените сотрудника, выполняющего новую и «не-
обязательную» для него работу, оказывайте ему моральную и
психологическую поддержку.
5. Проявляйте гибкость в делегировании, давайте сотрудникам
возможность попробовать свои силы в решении разных задач
и разными способами.
6. Наберитесь терпения — первоначально делегирование требует
затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит
работу менеджера и повысит ее эффективность.
Вспомните какой-либо недавний случай делегирования, свидетелем
(или участником) которого вы были. Используя список «формальных»
правил делегирования (как своего рода «контрольный список»), оцените
с его помощью эффективность той ситуации делегирования, которую вы
вспомнили.
На основании приведенных в разделе правил разработайте (по анало-
гии с картой контроля, см. раздел 5.8) карту учета делегированных задач.
Какие из правил делегирования наиболее востребованы в вашей орга-
низации?

6.6. КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ
ДЕЛЕГИРОВАНИЮ
Часто и овладение навыками делегирования отдельным менедже-
ром (в рамках ролевого ТМ), и внедрение системы делегирования в
организации в целом (в рамках социального ТМ) наталкивается на
значительное сопротивление со стороны сотрудников. Работники,
сталкиваясь с дополнительным и «необязательным» заданием, начи-
нают явный или скрытый саботаж, отказываясь от выполнения за-
дач, нарушают поставленные сроки, выполняют задачу некачествен-
но и т. п.
Подобное отношение к делегированию, с одной стороны, может
быть симптомом серьезных системных организационных проблем, но,
с другой стороны, за сопротивлением могут стоять вполне конкрет-
ные локальные причины. Если преодоление системных причин со-
противления делегированию требует серьезного реинжиниринга, то
локальные причины вполне могут быть нейтрализованы в оператив-
ном порядке.
Можно выделить, по меньшей мере, пять причин, лежащих в ос-
нове сопротивления делегированию. Причины, а также возможные
способы их преодоления со стороны руководителя (менеджера) при-
ведены ниже (табл. 27).

Существует ли в вашей организации сопротивление делегированию?
Если да, то в силу каких причин? Возможно, в вашей организации суще-
ствуют уникальные, особенные причины сопротивления делегирова-
нию — какие?
Рассмотрите предлагаемые способы преодоления сопротивления деле-
гированию. Какие из этих способов, по вашему мнению, являются эф-
фективными, а какие — нет? Предложите собственные способы преодо-
ления сопротивления делегированию (или оптимизируйте предложенные).
6.7. ДЛЯ ЧЕГО НУЖНО ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?
Как ни странно, но вынесенный в заглавие раздела вопрос возни-
кает у участников ТМ-тренингов довольно часто. Среди предпри-
нимателей «первой волны» есть очень много людей, для которых ак-
сиомой является фраза «Бизнес — это я» (подобно Людовику XIV,
который говорил: «Государство — это я»). Они все привыкли делать
сами, отводя сотрудникам скромные роли второго плана исключи-
тельно в рамках их «функционала». К делегированию такие руково-
дители относятся крайне недоверчиво, считая его излишней «забавой»
и искренне полагая, что делегирование может иметь разрушительные
последствия для дела.
Встречается и обратная ситуация, когда существуют организации
(в основном «самодельные» структуры малого и среднего бизнеса,
в которых не было проведено предварительное организационное
проектирование), где понятие «делегирование» вообще теряет свой
смысл. Это происходит из-за того, что должностные обязанности со-
трудников размыты и не прописаны в виде четких инструкций.
В данной ситуации размытого функционала название любой долж-
ности приобретает чисто номинальный характер, а каждый сотруд-
ник фактически превращается в «мальчика (девочку) на побегушках».
В данном контексте постановка любой управленческой задачи перед
сотрудником может восприниматься как делегирование.
Следует сказать, что помимо своей основной ТМ-задачи (эконо-
мии трат и резервирования времени) делегирование обладает целым
рядом «плюсов» (впрочем, объективности ради следует упомянуть и
о «минусах»; табл. 28).

П р и м е ч а н и я . 1. «Обратное делегирование» — ситуация, когда сотрудник
возвращает руководителю невыполненную делегированную задачу. Кроме того,
сотрудник может «в довесок» к невыполненной задаче переложить на плечи руко-
водителя решение каких-либо своих проблем (задач). Возврат обычно осуществ-
ляется с помощью психологического манипулятивного воздействия.
2. «Двойное делегирование» — руководитель использует делегирование в пер-
вую очередь как инструмент власти. Одна и та же задача поручается двум сотруд-
никам независимо друг от друга, то есть устраивается соревнование между ними.
Часто двойное делегирование провоцирует конфликт между сотрудниками, по-
ставленная задача не решается, но зато у руководителя появляется возможность
выступить в роли судьи.
3. «Делегирование-клеймо» — поручение сотруднику задачи, имеющей для него
лично (или для коллектива в целом) негативный смысл. Часто делегирование-клей-
мо связано с поручением задач негативного этического характера, например, ког-

да сотрудник должен выступить в роли «терминатора», изыскивающего основа-
ния и причины для увольнения других сотрудников.
4. «Фиктивное делегирование» — ситуация, когда руководитель поручает (де-
легирует) сотруднику выполнение некоторой задачи, но не контролирует ее вы-
полнение, либо выполнение задачи быстро обесценивается, теряет свой смысл.
Формально делегирование осуществляется, но сотрудники прекрасно понимают,
что это «понарошку», и не выполняют поставленные задачи (или имитируют их
выполнение).
Какие, по вашему мнению, «плюсы» делегирования являются наибо-
лее значимыми аргументами для его использования в работе руководи-
теля (менеджера)?
Какие из перечисленных, по вашему мнению, «минусов» делегирова-
ния являются наиболее опасными, способными существенно снизить
эффективность делегирования в целом? Предложите несколько идей по
преодолению этих «минусов».
6.8. СИСТЕМА ЗАМЕСТИТЕЛЕЙ
Один из любопытных способов внедрения делегирования в орга-
низации — создание и активное использование системы заместите-
лей. Заместитель является временным помощником руководителя
(или даже работает вместо руководителя), выполняющим полностью
или частично функциональные обязанности (задачи) замещаемого
руководителя. Заместителем может быть как равный по статусу член
организации, так и сотрудник, занимающий место на более низком
уровне организационной иерархии.
Заместитель может быть штатным (на постоянной основе) или
временным, сменным, по совместительству. Штатное заместительство
нас не интересует, так как должности вроде «заместитель директора
по общим вопросам», «заместитель директора по управлению персо-
налом» и т. п., несмотря на присутствие в названии слова «замести-
тель», предполагают фиксированный круг обязанностей и не имеют
прямого отношения к внедрению системы делегирования в органи-
зации.
Традиционно заместитель назначается на время отсутствия (по бо-
лезни, из-за убытия в командировку и т. п.) замещаемого руководите-
ля. Однако подлинный простор для делегирования открывается при
широком использовании в организации временных заместителей, на-

значаемых регулярно, например, по графику. Если предположить, что
в подчинении руководителя находится шесть подчиненных, то каждый
из них может быть в роли заместителя два месяца в году. Вообще мож-
но выделить пять вариантов временного замещения:
1. Заместитель, равный по статусу (совместитель). Как правило,
равный по статусу заместитель назначается из смежников, работаю-
щих в тесном взаимодействии с данным подразделением. Делегиро-
вание руководителю каких-либо задач, типичных для смежников,
позволяет значительно улучшить координацию работы двух взаимо-
действующих подразделений. При решении подобных задач в значи-
тельной мере повышается управленческая компетентность руково-
дителей (менеджеров) и возникает возможность горизонтальной
карьеры.
2. Заместитель-подчиненный (заместитель-ученик). Заместителю-
подчиненному обычно поручаются (делегируются) несложные зада-
чи, характерные для его непосредственного руководителя. В данном
случае заместитель-подчиненный выступает в роли ученика, пробу-
ющего силы в решении управленческих задач. В случае успешного
выполнения делегированных задач у заместителя-подчиненного фор-
мируется более комплексное понимание функционирования органи-
зации, развиваются управленческие навыки, возникает возможность
вертикальной карьеры.
3. Заместитель-консультант (эксперт со стороны). Достаточно ред-
ким вариантом замещения является приглашение «варяга» — замес-
тителя-консультанта со стороны, из другой организации. Подобный
вариант заместительства вполне допустим, например, в рамках про-
ектного подхода. Чаще всего заместитель-консультант обладает уни-
кальными экспертными знаниями и навыками и выступает для со-
трудников в качестве образца для подражания.
4. Универсальный заместитель. В роли универсального заместите-
ля обычно выступает сотрудник, обладающий самым большим опы-
том работы и высоким уровнем компетентности, позволяющим ему
решать самые разнообразные задачи в жизнедеятельности организа-
ции. Универсальный заместитель — это человек, гарантированно ре-
шающий достаточно широкий спектр делегированных ему задач на
самых разных участках работы. Универсальный заместитель — свое-
го рода «палочка-выручалочка» для руководителя, но, по возможнос-
ти, не следует перегружать таких ценных сотрудников незначитель-
ными поручениями; стоит делегировать им лишь наиболее срочные
и важные задачи.

5. Коллективный заместитель. Если для организационной культу-
ры характерны прочные демократические традиции, а стиль управ-
ления допускает коллегиальность, то можно делегировать задачи кол-
лективному заместителю. В роли коллективного заместителя обычно
выступает небольшая группа (не более 3—4 человек) наиболее компе-
тентных сотрудников, которые совместно решают поставленную пе-
ред ними задачу в духе микропроектного подхода. Побочным, но весь-
ма важным эффектом коллективного заместительства является
эффект team building (формирования команды), который может быть
не менее выраженным, чем после специализированных тренингов.
Следует отметить, что в организации могут параллельно (то есть
одновременно) использоваться разные варианты замещения, но для
того, чтобы замещение было эффективным, следует придерживаться
следующих правил (табл. 29).
Таблица 29
Правила замещения
Технически система заместителей работает очень просто: в орга-
низации принимается управленческое решение о внедрении систе-
мы заместителей, приказом на роль заместителей назначаются под-
ходящие сотрудники, причем в приказах обязательно фиксируются
сроки их заместительства, делегированные им задачи (обязанности)
и др. Важно, чтобы по возможности в приказ были включены хотя бы
некоторые ключевые моменты делегирования (см. раздел 6.5). Также
важно предусмотреть содержательную обратную связь по итогам ра-
боты заместителя, включая анализ проделанной им работы и возмож-
ные поощрения по полученным результатам.
Как вы понимаете афоризм: «Заместитель — это не второй человек в
организации, а первый человек на втором месте»? Какими свойствами,
по вашему мнению, должна обладать система делегирования, чтобы за-
меститель действительно был «первым человеком на втором месте»?

Возможно ли внедрение системы заместителей в вашей организации?
Если нет, то в силу каких причин? Если да, то какого рода замещение
было бы наиболее эффективным?
Есть ли временные заместители лично у вас? Если да, то какого рода
задачи вы им делегируете? Справляются ли они с ними? Если нет, то кто
из сотрудников вашей организации мог бы стать хорошим заместителем
для вас?

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: