Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

видуальной или организационной деятельности) необходимо принять,
чтобы воплотить на практике идеи по изменению расходов времени?
3. Как добиться того, чтобы усилия, направленные на изменение
структуры расходов времени, не стали бы сами по себе безрезультатны-
ми тратами времени? Как создать (в особенности на начальных этапах
внедрения собственной системы ТМ) такую систему самомотивации,
которая помогала бы преодолевать периоды усталости, лени, апатии,
разочарований и т. п.?
Ответ на эти три вопроса один — качественная постановка целей
(целеполагание) и эффективное планирование путей и способов их
достижения. Главный секрет управления временем очень прост и од-
новременно очень сложен. Надо всего лишь предельно отчетливо по-
ставить перед собой цель.
Одно из современных научных определений гласит: «Цель есть
мысленная модель желаемого результата деятельности, идеальный об-
раз будущего». Вчитайтесь в это определение, и вы поймете, почему
именно целеполагание является «главным секретом» эффективного
управления временем. «Хорошая» цель обладает мощной мотивиру-
ющей силой, позволяющей преодолеть любые сложности на пути вне-
дрения собственной системы ТМ (если есть понимание того, что
система ТМ — важное средство для достижения данной цели). «Хо-
рошая» цель есть четкая и подробная мысленная модель результата,

облегчающая детализацию путей и способов ее достижения, то есть
планирование. Хороший план всегда является своего рода «шпаргал-
кой» для принятия точных оперативных решений по изменению рас-
ходов времени в реальной жизнедеятельности.
Постановка «хорошей» цели — сложная задача еще и потому, что,
находясь в настоящем, фактически необходимо предвосхитить и вы-
строить в своем сознании правдоподобное будущее. Целеполагание —
это скорее искусство, чем наука, опирающаяся на строгие законы и
алгоритмы. Можно предложить лишь самые общие рекомендации и
«приемы» (изложенные в следующих разделах данной главы), кото-
рые помогут сделать процедуру целеполагания более осмысленной и
глубокой.
Как вы считаете, чем (в контексте управления временем) «хорошая»
цель отличается от «плохой» цели? Попробуйте привести примеры «хо-
роших» и «плохих» целей из своей личной жизни или из практики дея-
тельности вашей организации.
Дайте как минимум пять ответов на вопрос: каким образом «плохая»
цель выступает в роли «вора времени»? Приведите примеры.
Древневосточные учителя дзэн-буддизма, жестко ориентированные на
достижение важнейшей цели своей жизни — просветления, говорили:
«Цель не должна быть целью». Как вы понимаете это парадоксальное
утверждение?
4.2. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕЛИ ЛИЧНОСТИ
Понимание того, что целеполагание является ключевым факто-
ром в построении эффективной индивидуальной системы ТМ (в рам-
ках «индивидуального» или «ролевого» ТМ), обычно приходит очень
быстро и не требует особых доказательств. Однако ситуация значи-
тельно усложняется, если говорить о целеполагании в контексте уп-
равления организацией. Дело в том, что главной проблемой создания
корпоративной системы ТМ (в рамках «социального» ТМ) являет-
ся согласование и соподчинение целей деятельности организации и
жизненных целей отдельных сотрудников.
Наиболее обычной практикой «целевого инжиниринга» в современ-
ных организациях является декларирование организационных целей
и директивное внедрение их в сознание работников (и в жизнедея-

тельность организации) «сверху». Организационные цели в подобных
организациях часто подкреплены системой мотивации, жестко «про-
граммирующей» сотрудников на их достижение. Личные цели сотруд-
ников при этом игнорируются.
Часто приходится наблюдать и другую (на мой взгляд — худшую
из всех возможных) ситуацию, когда цели организации «засекрече-
ны», то есть они известны только узкому кругу топ-менеджеров, но
остаются полной загадкой для рядовых сотрудников. Отсутствие чет-
кого и ясного «главного направления» обычно приводит к тому, что
организацию начинает лихорадить от разного рода проблем: с дис-
циплиной, мотивацией труда, производительностью, конфликтами
и т. п. Организация в целом становится плохо управляемой, ее дея-
тельность имеет низкую эффективность (в том числе и во временном
аспекте).
И очень редко можно столкнуться с ситуацией, когда организаци-
онные цели являются прямым «продолжением» (частью) жизненных
целей личности. Обычно такая ситуация может возникнуть на самых
ранних этапах жизненного цикла организации (см. раздел 1.6), если
она создается небольшой группой энтузиастов, воплощающих в жизнь
собственные идеи. Но рост численности сотрудников и закономер-
ное развитие организации обычно ведет к отчуждению «своих» внут-
риличностных организационных целей, к превращению их в «чужие»,
продиктованные извне.
Система целей организации является сложной, включающей в себя
множество компонентов: миссию фирмы, видение, элементы страте-
гии, корпоративные цели, функциональные цели и, наконец, инди-
видуальные цели сотрудников.
Оптимальное соотношение этих компонентов можно представить
в виде своеобразной «экологической» метафоры:
Миссия фирмы, видение,
элементы стратегии
Корпоративные цели
(Цели фирмы как целого; цели по отношению
к внешней среде; стратегические долгосрочные планы)
Функциональные цели
(Цели подразделений; цели по отношению к другим
подразделениям и по отношению к организации как к целому;
развертка стратегических целей в оперативное планирование)
Индивидуальные цели сотрудников

«Экологическую» метафору можно расшифровать как гармонич-
ную интеграцию организационных целей различного уровня в рам-
ках единой целевой «экосистемы», своеобразного «биоценоза». В ка-
честве солнца, которое все согревает и освещает, выступают элементы
стратегического менеджмента, моделирующие ценностные аспекты
организационных целей. Речь идет, прежде всего, о хорошо разрабо-
танной корпоративной философии, включающей в себя четкое виде-
ние организационных перспектив со стороны топ-менеджмента, про-
думанную корпоративную миссию и другие элементы стратегии.
Выстроенные на прочном ценностном основании корпоративные
цели (цели фирмы как целого; цели по отношению к внешней среде;
стратегические долгосрочные планы) становятся той самой «благо-
приятной погодой», облегчающей «произрастание больших деревь-
ев» (функциональных целей).
Функциональные цели (цели подразделений; цели по отношению к
другим подразделениям и по отношению к организации как к целому;
развертка стратегических целей в оперативное планирование, направ-
ленное на решение актуальных задач) — «большие деревья», которые
смогут «хорошо расти» только при наличии «солнца» и «дождика». То
есть для эффективного достижения целей среднего уровня в равной
мере важно наличие и корпоративной миссии, и долгосрочных планов.
Индивидуальные цели сотрудников — это нежные и хрупкие расте-
ния, которые живут под сенью больших деревьев. Причем большие
деревья могут как задушить эти растения, лишив их света и влаги,
так и — наоборот — создать для них наиболее комфортные условия,
чтобы расти, цвести и приносить плоды. Но обратите внимание: для
благоприятного существования растений (индивидуальных целей)
важны все остальные компоненты «биоценоза» — «солнце», «дождик»,
«большие деревья».
Таким образом, если необходимо добиться позитивной интегра-
ции индивидуальных целей сотрудников и целей организации в це-
лом, то «целевой инжиниринг» в организации должен включать в себя
как минимум два направления. Первое направление связано с пост-
роением целевой перспективы — каждый сотрудник должен в общих
чертах знать, как выстроена система целей организации снизу вверх.
То есть он должен понимать, как решаемые им на его рабочем месте
трудовые задачи соотносятся с функциональными и корпоративны-
ми целями, а также с ценностными аспектами жизнедеятельности
организации (миссией). Наличие «целевой перспективы» позволяет
сотруднику выполнять свою работу не механически, а осмысленно.

Чем глубже «целевая перспектива», тем проще сотруднику переки-
нуть мостик личностного смысла от внешних трудовых целей к сво-
им внутриличностным целям.
Второй путь можно условно назвать мотивационным посредниче-
ством. Система целей организации является иерархической, следова-
тельно, вполне возможны разного рода несостыковки целей на разных
уровнях управления. Если говорить о конкретных сотрудниках, то од-
ного знания целевой перспективы недостаточно, необходим процесс
постоянного согласования между личными, ролевыми (связанными с
выполнением функциональных обязанностей на определенном иерар-
хическом уровне в организации) и организационными целями. Резуль-
татом такого согласования является психологическое принятие целей,
нахождение эмоционально-смыслового пересечения между «моими»
личными целями и «чужими» организационными целями.
В моем понимании мотивационное посредничество — это регуляр-
ная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (про-
водника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Напри-
мер, руководитель организации, как носитель видения, должен уметь
довести этот ценностный компонент целеполагания до топ-менедже-
ров. Топ-менеджеры, как разработчики стратегических целей, долж-
ны уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента сред-
него звена и т. д.
Слово «мотивационный» означает, что в основе самого процесса
посредничества лежит создание мотивации, интегрирующей личные и
организационные цели. Характер этой мотивации всегда индивидуа-
лен и уникален: кто-то принимает организационные цели как вызов
своему профессионализму, кто-то видит в них путь повышения статуса
и т. д. Создание ориентированной на достижение организационных
целей индивидуальной мотивации — это всегда головоломка для ме-
неджера-посредника, которую тот должен решить, опираясь на знание
психологических особенностей конкретного сотрудника, на предыду-
щий опыт работы с ним, используя различные способы воздействия
(убеждение, поощрение и др.). Частично мотивационное посредниче-
ство может опираться на уже существующую в организации систему
мотивации труда, но, как правило, решение этой задачи всегда носит
творческий характер. Одних только формально существующих меха-
низмов мотивации недостаточно, необходимо творческое взаимодей-
ствие между менеджером-посредником и сотрудником.
Таким образом, согласование организационных и индивидуальных
целей — задача непростая, но вполне решаемая. Наиболее перепек-

тивными направлениями целевого инжиниринга могут быть постро-
ение целевой перспективы (меры информационного характера, обес-
печивающие знание целей всех уровней сотрудниками организации)
и мотивационное посредничество (меры управленческого воздей-
ствия, направленные на создание индивидуальной мотивации к до-
стижению организационных целей).
Предложите собственные идеи по «целевому инжинирингу» в органи-
зации. Какие меры, по вашему мнению, необходимо предпринять в ва-
шей организации, чтобы добиться большего пересечения индивидуаль-
ных и организационных целей?
Один из участников ТМ-тренингов выдвинул предположение о том,
что хорошая бизнес-идея (то есть главная цель деятельности фирмы) сама
по себе является привлекательной для сотрудников (то есть напрямую
становится их личностной целью) и именно поэтому не нуждается в ка-
ком-либо целевом инжиниринге. Согласны ли вы с этим мнением? Обо-
снуйте свой ответ.
Предложите 3-5 конкретных мер, направленных на формирование
целевой перспективы в вашей организации (подразделении).
Предложите 3—5 конкретных способов «мотивационного посредниче-
ства», с которыми вы сталкивались в вашей работе (применяли сами или
наблюдали со стороны).
В предыдущем разделе была рассмотрена проблема согласования
личных и организационных целей. На самом деле ситуация еще более
усложняется, если в системе целей выделить в качестве отдельной
подсистемы цели управления временем. Идеальная картина соотно-
шения личных и организационных целей, включая цели управления
временем, отображена ниже:

Но ситуация может выглядеть и следующим образом:
В данном случае мы имеем классический «индивидуальный» ТМ,
никак не связанный с деятельностью организации. Мало того, обладая
целями управления временем, никак не связанными с целями деятель-
ности организации (и с персональными целями деятельности в каче-
стве члена этой организации), подобный сотрудник многие виды орга-
низационного времени будет воспринимать как временные помехи.
Ярким примером здесь может быть упомянутая ранее система уп-
равления временем А. А. Любищева (см. раздел 2.13), одним из важ-
нейших правил в которой было категорическое избегание всяческих
совещаний и собраний. Можно оправдать подобное «асоциальное»
поведение А. А. Любищева, если принимать во внимание, что в со-
ветские времена бесконечные собрания служили не столько механиз-
мом принятия решения, сколько идеологическим ритуалом. Однако
современный менеджмент, жестко ориентированный на эффектив-
ное достижение результатов, вряд ли будет терпеть подобную нело-
яльность даже со стороны квалифицированного сотрудника.
Возможна и обратная ситуация, когда со стороны организации
начинают форсированно вводиться цели и задачи, связанные с уп-
равлением временем. Это может быть как «социальный» (корпора-
тивный) ТМ в чистом виде, так и внедрение жестких временных стан-
дартов для уже существующих технологических схем. Схематически
это можно отобразить так:

Не нужно быть пророком, чтобы с большой точностью предска-
зать возникновение серьезного психологического сопротивления по-
добным ТМ-новшествам со стороны сотрудников. Мало того, по-
добная ситуация может негативно сказаться на достигнутом ранее
пересечении индивидуальных и организационных целей.
Возможно, некоторым компромиссом (и приближением к идеаль-
ной ситуации, отображенной на первой схеме) может стать внедре-
ние организационных целей управления временем на основе «роле-
вого» ТМ. Тогда ситуация будет выглядеть следующим образом:
Предположим, что сфера пересечения целей организации и личных
целей сотрудника связана, например, с карьерным ростом. Сотрудник
имеет определенные карьерные амбиции, а организация заинтересо-
вана в продвижении и закреплении действительно квалифицирован-
ных работников. В данном случае, если сотрудник будет знать, что
принятие им организационных целей управления временем является
необходимым условием для достижения его личных целей, то значи-
тельного сопротивления внедрению ТМ-целей не возникнет.
Для чего же нужны четко сформулированные цели (и в том числе
ТМ-цели) в организации? В чем назначение организационного целе-
полагания? Ответы на этот вопрос помогают найти те самые точки
пересечения между целями организации и индивидуальными целя-
ми сотрудников. Можно привести как минимум четыре довода, объяс-
няющих назначение целеполагания:
1. Четкая формулировка целей определяет смысл существования
фирмы, и, следовательно, работа каждого сотрудника становится бо-
лее осмысленной. Понимание всей системы целей деятельности орга-
низации облегчает согласование (нахождение точек пересечения)
организационных и личных целей.
2. Четкая формулировка целей задает направление движения (раз-
вития) фирмы и, следовательно, улучшает общую согласованность

и координацию действий отдельных подразделений и сотрудников.
Знание «генерального курса» и «основополагающих принципов» мо-
жет сыграть конструктивную роль даже в экстремальных ситуациях,
когда пропадают какие-либо четкие ориентиры деятельности, но орга-
низация в течение некоторого времени продолжает работать «как
часы».
3. Четкая формулировка целей позволяет оценить степень прогресса
и успешность продвижения к результату не только всей организации
(или подразделений), но и каждого отдельного сотрудника. Это очень
важный момент, так как без подробной проработки системы целей
невозможно понять масштаб достигаемых на практике результатов.
А без этого невозможно сформулировать какие-либо стандарты (нор-
мативы) деятельности, в том числе и временные. При отсутствии чет-
ких стандартов деятельности любые оценки «эффективности» или
«неэффективности» работы будут не чем иным, как малообоснован-
ным субъективным мнением руководства, выдаваемым за мудрые уп-
равленческие выводы.
4. «Хорошая» организационная цель обладает собственным моти-
вационным потенциалом — она стимулирует, вдохновляет, притягива-
ет всех сотрудников (этот вопрос уже рассматривался в предыдущем
разделе).
Прокомментируйте самую первую из приведенных в данной главе схем:
как, по вашему мнению, можно добиться такого идеального положения
дел, когда существует пересечение личных и организационных целей, и в
том числе — связанных с управлением временем?
Выше предложены четыре довода, оправдывающих назначение целей
в организации. Какие еще доводы можно привести? Подойдут ли эти
доводы для обоснования важности качественного индивидуального це-
леполагания?
4.4. КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
Прежде чем приступить к целеполаганию, необходимо хорошо
понимать сущность этого процесса. Достаточно трудно дать целепо-
лаганию краткое и емкое определение, но можно сформулировать
описательное определение, в котором перечислены его наиболее важ-
ные смысловые моменты. Можно выделить одиннадцать ключевых
аспектов целеполагания:

1. Целеполагание — важнейший механизм реализации потребностей
человека, но не единственный. Многие из потребностей человека ре-
ализуются бессознательно, поведение человека далеко не всегда яв-
ляется сознательным и целенаправленным, часто (даже если исклю-
чить патологические бессознательные формы поведения) оно имеет
импульсивный и нерациональный характер.
2. Цель — это мотивированное, осознанное, выраженное в словах
предвосхищение будущего результата. Таким образом, процесс целе-
полагания имеет две стороны: энергетическую (мотивационную) и
информационную. Можно даже определить целеполагание как «на-
деление энергии содержанием». Но главные усилия заключаются в
понимании, осмыслении, формулировании в словах информацион-
ной модели будущего результата. Цель просто необходимо прогово-
рить, в противном случае она так и останется смутной, интуитивной
(и трудно достижимой).
3. Целеполагание — проявление и способ реализации данной чело-
веку свободы воли. Действительно эффективные цели человек ставит
перед собой только сам, навязать цели невозможно. Человек может
осмысленно принять чужие цели, только согласовав их с собствен-
ными, а не поддавшись давлению извне. Среди современных менед-
жеров иногда встречаются технократы, которые искренне верят в то,
что в организации всегда можно создать такую жесткую дисциплину,
что сотрудники подчинятся «спущенным сверху» целям и «не пик-
нут». Мол, свобода свободой, а заставить людей следовать чужим це-
лям всегда можно...
Значимость свободы воли легко раскрывается с помощью следую-
щего примера: знаменитый австрийский психолог Виктор Франкл,
описывая (см.: Франкл В. Человек в поисках смысла. М., 1990) свой
опыт пребывания в годы второй мировой войны в фашистском конц-
лагере, упоминает о том, что в концлагерях существовала продуман-
ная система «ломки личности». Основная цель этой системы — со-
здание «живых орудий», идеальных рабов для «Мирового Рейха»,
которые полностью лишены воли и послушно исполняют любые ука-
зания хозяев. Франкл подробно пишет о том, что фашисты придума-
ли и использовали, казалось бы, весьма эффективные методы, кото-
рые просто должны были привести к запланированному результату.
Но на практике результат получился несколько иным: полностью ли-
шенный свободы воли, человек утрачивал человеческие черты и пре-
вращался в «мусульманина» (так в концлагере называли заключен-
ных, сломленных психологической обработкой; они сидели, поджав

под себя ноги, и раскачивались, подобно молящимся мусульманам).
Обычно такие «мусульмане» были совершенно не работоспособны,
переставали общаться и понимать человеческую речь, утрачивали
простейшие навыки самообслуживания (личной гигиены), прекра-
щали употреблять пищу и в скором времени умирали.
И напротив, пытаясь найти ответ на вопрос: «Что же позволило
некоторым людям не сломаться и выжить в нечеловеческих услови-
ях?», Франкл приходит к четкому ответу — наличие действительно
важной, личностно значимой цели, ради которой стоило жить. Таким
образом, лишить человека свободы воли и подавить его способность
к целеполаганию, навязав ему цели, — значит уничтожить человека
как личность, как разумное, творческое и продуктивное существо.
4. На выбор целей влияют: социальные нормы и ценности, мода,
стереотипы, мнения других людей и многое другое. Но в любом слу-
чае ответственность за выбор конкретной цели лежит только на самом

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: