Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

общении с детьми дошкольного возраста и в общении с топ-менед-
жерами фирмы мирового масштаба будет весьма различным.
Ниже предлагается краткий перечень умений и навыков, на мой
взгляд, составляющих основу коммуникативной компетентности ру-
ководителя (менеджера):
1) умение выбрать или подготовить подходящую (имеющую наи-
более удобные свойства для достижения цели общения) ситуа-
цию общения;
2) умение устанавливать, поддерживать, возобновлять контакты
(включая навык самопрезентации);
3) умение обмениваться информацией (точно и в желаемом объе-
ме получать и/или передавать информацию), включая навыки
активного слушания, вопросные техники и проч.;
4) навыки «генеративного общения» — владение креативными тех-
никами порождения новых идей, умение стимулировать и на-
правлять творческий поиск идей со стороны собеседника и др.;
5) умение точно и глубоко ориентироваться в других людях (на-
блюдательность, проницательность), понимать их состояния,
«язык тела», мотивы, цели и т. д.;
6) «психотерапевтические» навыки, умение оказывать эмоцио-
нальную поддержку, управлять эмоциональным состоянием со-
беседника;
7) навыки посредника, умение разрешать конфликты;
8) навыки управления групповым общением, в том числе при при-
нятии групповых решений;
9) умение пользоваться доступными формальными санкциями;
10) навыки личностного воздействия на людей (убеждение, вну-
шение и др.).
Оговорюсь, что намеренно привожу здесь лишь краткий перечень,
так как подробное описание коммуникативных навыков возможно
лишь в масштабе серьезной книги (как изложение системы знаний,
повышающих коммуникативную компетентность) и тренинга (или
даже серии тренингов; как тренировки и закрепления основанных на
знаниях прикладных техник, приемов, умений и навыков). Возмож-
но, мой многолетний опыт проведения тренингов коммуникативной
компетентности когда-нибудь воплотится в книгу, пока же могу
порекомендовать читателям лучшую (на мой сугубо субъективный
взгляд) на сегодняшний день книгу по этой теме: Е. В. Сидоренко
«Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодей-
ствии». СПб.: Речь, 2002.

Внимательно прочитайте перечисленные в разделе умения и навыки,
составляющие базовую коммуникативную компетентность руководите-
ля (менеджера). Какие, по вашему мнению, умения и навыки (назовите
2—3) будут наиболее востребованы для оптимизации времени общения?
Какие коммуникативные умения и навыки помогут усилить степень кон-
троля над процессом общения (то есть сделать временной аспект обще-
ния более управляемым)?
Какие присущие лично вам умения и навыки общения позволяют вам
точно «вписываться» в отведенное для делового общения время? Каких,
по вашему мнению, умений и навыков нам не хватает? Над какими на-
выками общения вам еще стоит поработать, потренировать их?
6.10. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ И ПРИНЦИПЫ
ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
Выше (см. раздел 6.9) уже упоминалось, что развитие коммуника-
тивной компетентности руководителя (менеджера) востребовано, преж-
де всего, в ситуациях делового общения. Что же такое «деловое обще-
ние» и чем оно отличается от обычного общения? В современной
психологии обычно существует противопоставление «делового»
(«формального», «управленческого», «институциализированного» и
др.) и «межличностного» («неформального», «эмоционально-лично-
стного» и др.) общения. Главным критерием, позволяющим выделить
и противопоставить эти два вида общения, является социальный кон-
текст, который задает допустимые цели, нормы и правила общения.
Социальным контекстом делового общения выступает работа (орга-
низация, профессия, должность, профессиональные стандарты
деятельности и т. п.), а социальным контекстом межличностного
общения — устойчивые эмоциональные отношения между людьми
(дружба, любовь и др.).
Не пытаясь охватить все грани различий между «деловым» и «меж-
личностным» общением, рассмотрим подробнее различия, существу-
ющие на разных этапах непосредственного процесса общения. При
этом предполагается, что существует пять универсальных этапов, ха-
рактерных практически для любых актов общения: I) вступление в
контакт; 2) ориентация в разговоре, определение цели общения; 3) об-
мен информацией; 4) принятие решения; 5) разрыв контакта. Ниже-
приведены основные особенности «делового» и «межличностного»

общения, отличающие их друг от друга на различных этапах процес-
са общения (табл. 30).
Таблица 30
Сравнительная характеристика «делового» и «межличностного» общения
Несмотря на то что во многих организациях могут существовать
официальные (или неофициальные, связанные с ценностями и тра-
дициями корпоративной культуры) правила, регламентирующие
отдельные стороны делового общения, важно, чтобы эти правила со-
ответствовали принципам эффективного делового общения. Таких прин-
ципов можно выделить как минимум шесть:

1. Принцип KISS (Keep It Short and Simple) — любая деловая (в том
числе управленческая) информация должна быть как можно короче
и проще, но, разумеется, не в ущерб содержанию. По возможности,
необходимо всячески внедрять и «продвигать» корпоративный стан-
дарт краткости и простоты во всех коммуникативных ситуациях в орга-
низации, например, во время проведения разного рода планерок, ле-
тучек, совещаний и др.
2. Принцип «Show must go on» («Шоу должно продолжаться», цита-
та из одноименной песни Ф. Меркури) — бесперебойность работы
организации обеспечивается тогда, когда обеспечивается бесперебой-
ность деловых коммуникаций (и информационных потоков в целом).
Все элементы коммуникативной системы организации (источники,
каналы, способы отображения, носители информации и др.) должны
быть легко дублируемыми и взаимозаменяемыми.
3. Принцип книжной полки — вся важная информация должна быть
просто организована и легко доступна. Использование этого прин-
ципа для оптимизации работы с информацией на «твердых» носите-
лях очевидно, но несколько сложнее его использовать по отношению
к устной информации. Возможными путями для реализации прин-
ципа здесь могут быть «диспетчерское решение» (когда все люди, об-
ладающие важной и необходимой информацией, собираются в одно
и то же время в одном и том же месте для обмена ею) и формализация
устных коммуникаций (как в армии — устное сообщение должно со-
ответствовать строгим «формулам», делающим это сообщение про-
стым и удобным для понимания).
4. Принцип охоты за идеями — кроме формальных информацион-
ных потоков в организации должны существовать способы обмена но-
выми идеями, сбора рацпредложений, выражения критики и т. п. Если
у руководителя действительно есть желание серьезно усовершен-
ствовать систему коммуникаций внутри организации, то это невозмож-
но сделать без создания удобной среды для творческого неформального
общения сотрудников. Важно, чтобы эта среда неформального обще-
ния имела реальные «выходы» на систему формальных коммуникаций,
то есть чтобы предложенные где-нибудь в курилке ценные идеи были
бы услышаны и могли бы получить реальное воплощение.
5. Принцип обратной связи — в организации должна существовать
реальная возможность получения обратной связи; то есть на любое
сообщение в случае необходимости легко должно быть получено от-
ветное сообщение (или ответная реакция). Если говорить точнее, то
коммуникации между любыми членами организации (независимо от

их места в организационной иерархии) должны быть двусторонними.
Этот принцип особенно актуален для многих организаций с автори-
тарным стилем управления, где существует единственное направле-
ние информационного потока сверху вниз. При этом обратная связь,
то есть информационный поток снизу вверх вовсе отсутствует.
6. Принцип примерки чужой шкуры — сотрудники должны хорошо
знать (а еще лучше — ощутить на практике) информационные потреб-
ности и способы работы с информацией в других подразделениях орга-
низации. «Примерку чужой шкуры» можно реализовать с помощью
обучения или делегирования, а еще лучше при внедрении системы за-
местителей (см. раздел 6.8). «Примерка чужой шкуры» помогает выра-
ботать и согласовать наиболее удобные для заинтересованных сотруд-
ников (подразделений) коммуникативные стандарты, в значительной
мере повышающие эффективность делового общения в организации.
Какие из приведенных в таблице особенностей делового общения на
различных этапах акта общения, на ваш взгляд, больше всего связаны с
управлением временем? Какие именно особенности делового общения
помогают лучше управлять временем общения, расходовать его более
экономно?
Если вы занимаетесь управлением временем в контексте индивидуаль-
ного ТМ, то перед вами вполне может стоять задача временной оптими-
зации межличностного общения. Какие, по вашему мнению, особенно-
сти и принципы делового общения могут быть перенесены (хотя бы
частично) на межличностное общение?
Какие из принципов эффективного делового общения уже использу-
ются в вашей организации? Насколько, по вашему мнению, использова-
ние этих принципов позволяет экономить время организации и отдель-
ных сотрудников?
Какие из перечисленных принципов еще необходимо внедрить в ва-
шей организации? Предложите идеи, как это можно сделать на практике.
6.11. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Разумеется, информатизация организационных процессов явля-
ется обширной и сложной задачей, решение которой требует серьез-
ной работы группы квалифицированных IT-специалистов и участия
в этой работе всего коллектива организации. При этом лишь некото-

рая часть информационного инжиниринга может быть связана с по-
строением системы управленческих коммуникаций, то есть с упоря-
дочиванием делового общения.
Если развитие коммуникативной компетентности (см. раздел 6.9)
наиболее востребовано как средство управления временем в рамках
ролевого ТМ, то воплощение в жизнь принципов эффективного де-
лового общения (см. раздел 6.10) уже требует принятия масштабных
решений в контексте социального (корпоративного) ТМ.
В данном разделе приводится лишь краткое описание алгоритма
построения эффективной системы управленческих коммуникаций в
организации. Начальные этапы предлагаемого алгоритма информа-
ционного инжиниринга являются вариантом анализа системы ком-
муникаций, основанным на применении широко известной в ин-
форматике метафоры черного ящика (black box analysis). Метафора
черного ящика, предложенная на заре основания кибернетики Нор-
бертом Винером, описывает принципиальную схему любой инфор-
мационной системы (устройства, механизма и проч.). «Черный ящик»
включает в себя три компонента: входящую информацию, исходящую
информацию, переработку информации внутри системы. В свою оче-
редь, процессы переработки информации также могут быть диффе-
ренцированы, например, на генерирование (производство новой ин-
формации), хранение (преобразование информации в накапливаемые
данные, обладающие определенной структурой) и др. Схема «черно-
го ящика» приведена ниже:
В самом общем виде информационный инжиниринг управленчес-
ких коммуникаций состоит из пяти этапов:
1. Выявить информационные потребности (идеальный образ входя-
щей информации) каждого подразделения: Какая информация требует-
ся? В каком объеме? От кого (от каких подразделений, руководителей,
сотрудников)? В какой форме? В какие сроки? На каких носителях?

2. Провести анализ эффективности работы с информацией внут-
ри каждого подразделения: Как обрабатывается полученная инфор-
мация в настоящее время? Какие формы представления информации
используются, насколько они удобны и эффективны? Каким обра-
зом, для чего используется (будет использоваться) полученная инфор-
мация? Выполнение каких функций подразделения зависит от вхо-
дящей информации?
3. Пронести анализ накопления и хранения информации внутри
подразделения: Какая информация накапливается в подразделении,
а какая уничтожается? Оптимальны ли сроки хранения информации?
Существуют ли типовые формы хранения информации, насколько
они удобны? Существует ли упорядоченная система хранения и по-
иска информации, насколько эта система эффективна? Существует
ли общее организационное хранилище информации и насколько удо-
бен доступ к нему для разных подразделений?
4. Провести анализ продуцирования и передачи информации внут-
ри подразделении: Какими способами добывается новая информация?
Как можно повысить эффективность этих способов? Кому (каким
подразделениям) передается новая и/или обработанная информация?
Каким образом происходит передача информации: по собственной
инициативе, по запросу, регулярно и г. п.?
5. После «black bох»-анализа для каждого отдельного подразделе-
ния (или для каждого отдельною сотрудника внутри подразделений)
необходимо нарисовать структурную схему организации, стрелками
указать необходимые информационные потоки и описать характери-
стики данных потоков (кто, кому, какую информацию, в каком объе-
ме, в какой форме, на каких носителях, в какие сроки или при каких
условиях предоставляет).
Закрепить необходимые информационные потоки с помощью со-
ответствующих приказов, должностных инструкций и т. п. как обяза-
тельные функции подразделений и обязанности конкретных сотруд-
ников.
Проверить спроектированную информационную (коммуникаци-
онную) систему в течение 6—12 месяцев, в случае неэффективности
внести необходимые изменения.
В завершение этого раздела еще раз уточним, что речь в нем идет
лишь об управленческой информации, связанной с оптимизацией
основных менеджерских функций (планирование, принятие реше-
ний, контроль и др.). Здесь не затрагивается тема информационно-
го инжиниринга технологических, логистических, финансовых и

прочих процессов, имеющих непосредственную «производственную
начинку». Как правило, информационные системы внутри отдель-
ных подсистем (например, финансовой) деятельности или подраз-
делений организации обычно достаточно хорошо продуманы и име-
ют мощную IT-поддержку в виде специализированных компьютерных
программ.
Проблема здесь несколько шире: как согласовать информацию из
отдельных подсистем (подразделений), чтобы повысить эффектив-
ность управления организацией в целом? Ответ на этот вопрос кро-
ется в создании организационной системы управленческих ком-
муникаций. Если привести простой пример, то вопрос может быть
сформулирован и так: если отдел персонала предлагает разработать и
внедрить новую систему монетарной мотивации, то каким образом
должно происходить их информационное взаимодействие с бухгал-
терией? Автор этого текста был свидетелем реальной ситуации, когда
в одной из организаций финансисты в течение нескольких лет раз за
разом отказывались просчитывать предлагаемые отделом персонала
проекты по улучшению трудовой мотивации только потому, что им
было «вообще непонятно, что там написано». Именно для преодоле-
ния подобного непонимания и необходим информационный инжи-
ниринг, связанный с построением в организации единой системы
управленческих коммуникаций.
Возникали ли в вашей организации случаи непонимания между отдель-
ными подразделениями? Опираясь на метафору «черного ящика», пред-
ложите свою версию, объясняющую причины возникшего непонимания.
Предложите несколько идей по созданию (улучшению) системы управ-
ленческих коммуникаций в вашей организации. Помните, что создавае-
мая система управленческих коммуникаций должна не удлинять, а уско-
рять время обмена информацией и реализацию управленческих функций.
6.12. ФОРМАЛИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ
Самым простым шагом в направлении информационного инжи-
ниринга является формализация всей подходящей для этого инфор-
мации в организации. Следует отметить, что часть информации внутри
организации уже формализована, при этом информационной едини-
цей является документ, то есть оформленный в соответствии со стро-

гими правилами и стандартами «кусок» информации, например, на
бумажном носителе. Стандарты и правила, определяющие вид и со-
держание документа, могут быть как внешними (ГОСТы, законы и
проч.), так и внутренними (приказы, должностные инструкции, тех-
нологические стандарты и др.).
Однако в данном разделе нас интересует «свободная» информа-
ция, которая не попадает под требования существующих правил и
стандартов, не отображается в принятых в работе организации доку-
ментах. Такая хаотически циркулирующая и свободно флуктуирую-
щая информация может быть очень ценной, но управленческая эф-
фективность ее использования обычно крайне низка. В некоторых
случаях переработка этой «свободной» информации, а также связан-
ные с ней коммуникативные ситуации могут становиться настоящи-
ми «похитителями времени».
Чаще всего неформализованной («свободной») остается незначи-
тельная по объему информация, связанная с оперативным управ-
лением. Примером такой мелкой неформализованной информации
могут являться служебные (докладные) записки. Казалось бы, дей-
ствительно мелочь, но через руки менеджера в течение дня может
проходить до нескольких десятков таких записок. Если просуммиро-
вать затраченное на их чтение время (а также время, затраченное на
принятие управленческих решений по этим запискам), то каковы бу-
дут суммарные временные затраты? А если учесть, что объем записок
не ограничен (заранее не формализован), то некоторые из них могут
занимать до нескольких машинописных страниц. В итоге получают-
ся серьезные (и плохо поддающиеся прогнозированию и контролю)
затраты времени на «мелочь».
Смысл формализации — упростить, стандартизировать и ускорить
использование «свободной», но важной информации в организации.
В идеале формализации подлежит вся используемая в организации
информация, попадающая в «зазор» между бесполезной и полезной,
но уже формализованной информацией.
Существует шесть принципов, лежащих в основе формализации ин-
формации:
1. Простота.
2. Удобство в использовании, целесообразность.
3. Краткость.
4. Структурированность.
5. Обязательность.
6. Наглядность.

В качестве примера использования формализации можно привес-
ти введенный в одной из организаций стандарт служебных (доклад-
ных) записок, обязательный для всех сотрудников, независимо от дол-
жности:
1. Объем любой служебной записки — половина машинописной
страницы. Максимальный объем (в порядке исключения) — одна ма-
шинописная страница.
2. В «шапке» записки обязательно указывается: от кого (ФИО,
должность), кому (ФИО, должность), копии (если они есть, то кому,
должности), дата и точное время (час, мин.) передачи адресату или
секретарю.
3. В «аннотации» кратко (не более одного предложения) указыва-
ются:
1) вопрос — в чем суть проблемы, о чем записка (своего рода «заго-
ловок»);
2) сроки — в течение какого времени требуется рассмотреть воп-
рос, здесь также возможны специальные пометки о важности/
срочности;
3) действия — какие именно действия ожидает автор записки от
адресата (принятие управленческого решения, просто ознаком-
ление с информацией и т. п.).
4. Далее следует собственно текст служебной записки.
5. В конце служебной записки обязательно должно быть одно (мо-
жет быть и 2—3, но каждое объемом не более одной строки) предло-
жение по решению описанной проблемы или вопроса.
6. Служебные записки являются типовым внутриорганизационным
документом, напечатаны на специальных бланках; доступны для лю-
бого сотрудника.
В настоящее время на рынке канцелярской продукции предлага-
ется множество уже готовых, типовых вариантов служебных (доклад-
ных) записок и при желании в организации можно внедрить любые
из этих вариантов. Но, как показывает практика, гораздо лучше, если
вид и содержание типовых служебных записок будут разработаны в
самих организациях. В данном случае формализация информации
будет проведена более точно в соответствии с нуждами и особеннос-
тями деятельности организации.
Важно также отметить, что формализация существующей внут-
ри организации «свободной» информации является творческим про-
цессом, допускающим любые нестандартные (с позиций тради-

ционного делопроизводства) способы представления информации.
Грубо говоря, в деле формализации нашей внутренней информации
«мы сами себе стандарт», лишь бы предложенные способы форма-
лизации были удобны для использования. К таким нестандартным

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: