Т. С. Сарбасова Құнанбаева Д.Ә., Жұмамбаев С. К
ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ОРТАЛЫҚТАРЫ
жүктеу/скачать 5,78 Mb. Pdf көрінісі
|
| 9. ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ ОРТАЛЫҚТАРЫ
ЖӘНЕ БАСҚАРУ ЗОНАЛАРЫ 9.1.«Шешім қабылдау» түсінігі Шешім – өзгеріске жауап беру формасы деп түсінсек, бұл тұрғыдан шешімді қабылдау менеджер үшін болған өзгерістің салдарын жоюға немесе алда болатын өзгерістерді тездетуге, не- месе мүмкін өзгерісті болдырмауға жалғыз ғана мүмкін болатын мақсатты жауап беру. Шешім дегеніміз мақсат туралы ойды тұжырымдап не- месе менеджердің көзқарасы бойынша белгіленген мақсатқа жеткізетін әрекеттерді сипаттау болып табылады, егерде мақсатты менеджердің ойында бар, бірақ болмыста жоқ ұйым қызметінің өндірістік нәтижесі деп түсінсек. Ал осы айтылғанның барлығының басын біріктірсек, онда шешім қабылдау дегеніміз болашақ ұйым үшін тиімдірек өзгерістерге жету үшін өзгеріске жауап беру формасы деп айтуға болады. Егер шешімді менеджер қабылдаса, онда ол қолды жеткізетін нәтиже туралы сан мен сапа жағынан көз алдына елестетіп келтіргендігі. Егерде бұлай болмаса, онда оның айқын саналы түрде меңгерген, жетік шешім қабылдай алмағаны. Бұл “шешім” ұғымының бір жағы. Оның екінші жағы – шынайы тәжірибеде нақты нәтиже алуға міндетті әрекеттерді атқару қажеттілігі тура- лы айқын көз алдына келтіру. Менеджер өзінің кәсіби қызметінде анық, ең алдымен, өзіне айқын да және түсінікті, тілекке сәйкес нәтижеге қажет шешімдер және оған жетуге керек әрекеттер ту- ралы көз алдына елестетуі қажет. Тәжірибеде менеджер пайдаланатын ақпарат жетіспесе, онда ол өзгерістерге жауап қайтарудың тек бір-ақ түрін қолдануға тура келеді – қандай да бір шешімді қабылдаудын бас тарту. Дегенмен, мұндай жағдайда саналы түрде бас тарту шешім қабылдаудың бір түрі деп есептелінеді. Айта кету керек, бұл жерде сана- лы түрде бас тарту туралы сөз болып тұр, өйткені менеджердің «барлығы бұрынғыша қалдыру»-дан басқа амалы жоқ. Рас, жау- ап берудің бұл формасы қысқамерзімді уақытты қамтиды, алайда, 107 ұзақмерзімді уақытта қолданбауы керек, өйткені қажет ақпарат ең ақырында барлығы бір алынады. Шешім қабылдаудан бас тарту баламалар жоқ жағдайда басқарушылық әрекеті ретінде ақтауға болады. Ал баламалар болған жағдайда мұндай басқарушылық әрекеттер шешім қабылдау процедурасын созу, сонымен кешігу негізінде шешім тиімділігі жоғалынады. Шешім қабылдаудан бас тарту батыл адамдарға, ал шешім қабылдауды созбалау тартыншақ, жасқаншақ, өте сақ адамдарға тән. Менеджер өз шешімін қабылдайды және оны барлық мүмкін болатын шешімдердің ішінен ең сәттісі деп бағалайды. Ал басқа менеджер мұндай шешімді тиімсіз деп санауы мүмкін. Бұдан қорытынды: басқару шешімдерін қабылдау мен әзірлеуге әрқашан субъективтік көзқарас тән. Субъективтілік берілген жағдайда тек менеджерге тән қасиеттерін ғана емес, ең алдымен, менеджер қай нақты шарттар мен шектеулер шеңберінде шешім қабылдауға мәжбүр болғанын көрсетеді. Шешім қабылдау ең алдымен, ментальді қызмет болып та- былады. Кез келген мәселені шешу барысында менеджерден ең бірінші “мидың жұмысы ” талап етіледі, ал оның технологиялық тәсілдері шешім қабылданғаннан кейін “іске қосылады” және қабылданған шешімді жүзеге асыру кезінде басталады. Әр ме- неджерге жеке ойлау аппараты тән болғандықтан, әрқайсының қабылдаған шешімі де жеке сипатқа ие болады. Шешім қабылау технологиялық мәселе болып келеді, әр ме- неджер шешім қабылдау барысында белгілі бір технология- ны қолданады. Алайда, бір ізге келтірілген технология бар деу қиын: шешім қабылдау барысында менеджердің әрекеттері мен ойының реті қабылданатын шешімнің типіне, осы шешімнің әсер ету ауқымы мен саласына, шешім қабылдау үдерісіне, қатысатын адамдардың ортасы мен санатына, қандай да бір оқиғалар мен факторлардың болуына, ақпараттың жеткіліктілігіне және т.б. байланысты болады. Шешім қабылдау – өнегелі категория, қабылданатын шешімдер біреулердің мүдделерін сөз қылуға, ұйым қызметкерлеріне әсер етуге алып келеді. Мысалы, бөлімді қысқарту менеджердің пайдақорлық мүддесінен туындайтын шешім болмауы керек, 108 әлеуметтік жағына да көңіл бөлу керек. Отандық менеджерлердің шешім қабылдағанда өзінің пайдақорлық мүдделерін ұмыт- пайтынын тәжірибеде көруге болады. Ақырында, қазіргі тәжі- рибедегі менеджерлердің басқару ғылымын шындап оқымағанын айта кету керек. Басқару қызметін талдау кезінде оперативтік, тактикалық және стратегиялық басқаруларын, соған сәйкес оперативтік, тактикалық және стратегиялық шешімнен ажыратады. Опера- тивтік басқаруға ұйымдағы істің жалпы желісін тез және дер кезінде түзетуге бағытталған немесе ұйымдағы не оның қандай да бір бөлімшесіндегі өндірістік үдерісті қысқа мерзімде қайта бағдарлауға қабілетті формалар мен әдістерді жатқызады. Көбінесе, оперативтік шешімді қабылдау сәті мен оны жүзеге асыру арасында уақыт өтпейді. Оперативтік шешімдер уақыт тапшылық жағдайында қабыл- данады, сондықтан менеджерге тез жауап беру талабы қойылады. Жедел шешімдер сонымен қатар әртүрлі ауқымдылықпен сипат- талынады: бірі тұтас ұйым мүддесін қозғайды, екіншісі – оның қандай да бір бөлігін ғана, ал үшіншісі – тек бір тұлғаның мүддесін сөз қылады. Оперативтік шешімдерді менеджер төтенше жағдайлар (форс-мажор) төнген кезде де қабылдауға тура келеді. Менеджер стратегиялық басқару шешімдерді қабылдарда ұйымның даму келешегіне қатысты мәселелерді қозғайды, оның ішінде: – сыртқы ортаның мүмкін даму жолдары; – өзгерілген сыртқы орта жағдайында ұйымның болашақ орны мен рөлі; – ұйымның ішкі ортасының мүмкін модельдері немесе қайта құру нұсқалары сияқты категорияларды ескереді. Сонымен, стратегиялық басқару стратегиялық шешімді опе- ративтік пен тактикалық шешімдермен параллелді қабылданады, мұндай қосарлану максимал тиімді болу керек. Осындай перспективті мәселелер мен міндеттердің мәнін түсіну қайбір шешімдерді қабылдаумен молайтылса, онда ол стратегиялық басқару болып келеді. Стратегиялық басқару стра- тегиялық шешімді қабылдау сәті мен стратегиялық шешімге 109 сәйкес әрекеттерді тікелей жүзеге асырудың арасындағы белгілі бір уақыт үзілісті болатынын ұғыну негізінде құрылады. Оперативтік және стратегиялық басқарудың арасында тактика- лық менеджмент және оған сәйкес тактикалық шешім болады. Ұйымда осындай үш деңгейдің болуы олардың мақсаттары мен мақсатқа жету құралдарындағы айырмашылықтарымен түсіндіріледі. Тактика қандай да бір мақсатқа жету әдістері, формалары мен тәсілдері немесе қандай да бір мақсаттар мен позицияларға жетуді қамтамасыз ететін белгілі бір нақты іс бағытын таңдау болып келеді. Стратегия – мақсаттарды белгілеу және анықталған мақсатқа жетудің жалпы жоспарын құрастыру өнері. Оперативтік – қандай да бір үдеріске белгілі бір бағыттылық беру бойынша немесе бір нәрсені дер кезінде және/немесе тез арада түзету бойынша қызмет пен әрекеттер. Үлкен құрылымдарда басқару персоналдары арасындағы шешім қабылдау процедурасында еңбек бөлінісі болады – біреуі стратегиялық шешім қабылдауға, екіншісі – оперативтік, ал үшіншісі – тактикалық шешім қабылдауға маманданады. Соны- мен бірге көрсетілген шешімдер бір-біріне қайшы келмеуі керек. Көпдеңгейлі орталықтармен қабылданған шешімдерде тепе- теңдіктің бұзылуы ұйым қызметінің сөзсіз құлдырауына әкеледі. Қай басқару шешімі болсын, ол тәуекелдік сипатқа ие. Тәуекел деп бір нәрсені жоғалту немесе бір нәрсені толық алмау ықтималдығын түсінеміз. Мұндай ықтималдық өте жоғарыдан ең төмен деңгейде болуы мүмкін. Іс саласында “тәуекел” ұғымы баламалы шығындар деген ұғым категориясымен байланысты. Тәуекелді шешімдердің қа- былдануының бір себебі менеджер осы нақты шешімім басқа нұсқаларға қарағанда жоғарырақ нәтиже әкеледі деп сенеді. Егер алынған нәтиже күтілген нәтижемен дәл келмегені тәеукелдің нақты көрсеткіші болып табылады. Іс адамдары әдетте, осы тәуекел ықтималдығын шешім қабылдар алдында болжауға ты- рысады. Кейбір менеджерлер бұл әрекетті шешім қабылдаудың “әлсіз орындары” анықтау деп атайды. Тәуекелді болжау және оның ықтималдық дәрежесін анықтау – өте қиын. Сол себепті менеджерлер тәуекел дәрежесін төмендету үшін “жаман ауа 110 райы” ережесін жиі басшылыққа алады: барлық мүмкін күту нұсқаларынан ең нашарын таңдайды. Қай шешімді қабылдасаңда ол тәуекелмен біріккендіктен ме- неджер тәжірибеде нақты нәтижеге жетуді өз жауапкершілігіне алады. Басқару проблемасын екі мүмкін жағдайдың бірі түсіндіреді. Бірінші - берілген жағдайда бір нәрсе болу керек еді, бірақ бол- мады. Екінші – берілген жағдаймен байланысты мүмкіндікті әлі пайдаланбадым, бірақ пайдаланғым келеді. Мысалы, өз өндіріс учаскемде еңбек өнімділігін жоғарылатқым келеді, бірақ әзірше осы мақсатқа жеткізетін әрекеттерге кіріспедім. Алайда, мен мұндай мүмкіншілік бар екенін білемін. Егер мен осы туралы ой- лана бастағаннан, мүмкіндік мен шешетін проблемаға айналады. жүктеу/скачать 5,78 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|