Тема Лидерство в организации Понятие «лидерство»
жүктеу/скачать 34,06 Kb.
|
Week 7 - Notes Неделя 7 - Опорный конспект
| 3. Теории лидерства
Разрабатывая теории лидерства, исследователи пытались найти ответы на вопросы: «Почему одни люди становятся лидерами, а другие – нет?»; «Какими качествами нужно обладать человеку, чтобы стать лидером?»; «Как взаимосвязан процесс формирования феномена «лидерство» с условия, в которых он осуществляется?»; «Что и как нужно делать человеку, чтобы стать лидером, и сохранить этот статус?» и т. п. В зависимости от того, что являлось предметом исследования, большинство из теорий лидерства ХХ в., имеющих практическое прикладное значение, укладываются в рамки трёх подходов: – персоналистический подход (личностный) – направлен на изучение личности лидера и его психологических качеств, обуславливающих обретение им лидерского статуса; – ситуационный подход – направлен на изучение ситуационного контекста процесса лидерства; – поведенческий подход – направлен на изучение непосредственного поведения и поступков лидера, особенностей его взаимодействия с последователями, в том числе его влияния на мотивацию последователей; Персоналистический подход. Одни из самых ранних теорий лидерства появились в первой половине ХХ в. в рамках персоналистического подхода, ориентированного на исследование лидерских качеств (черт) лидеров. Ведущая гипотеза, лежащая в основе «концепции черт лидерства» заключалась в предположении, что выдающиеся люди лидируют благодаря тому, что от рождения наделены чертами, отличающими их от других индивидов. Соответственно для того чтобы понять почему одни люди становятся лидерами, а другие – нет, необходимо изучать черты (качества) лидеров. Развитием этой идеи стало выдвинутое рядом исследователей предположение, что все эффективные лидеры являются обладателями общего для них набора качеств (черт), благодаря которым они занимают лидирующие позиции. Сама идея концепции черт была привлекательной. Если бы исследователям действительно удалось выделить абсолютные лидерские черты, благодаря которым человек становится лидером, то на этой основе можно было бы уже на ранних этапах выявлять молодых людей, имеющих эти черты, и развивать их лидерский потенциал. Однако развернутые в первой половине ХХ в. широкомасштабные исследования приводили к выделению различными исследователями разных лидерских качеств. В результате, уже в 1940 г. американский психолог К. Бёрд, проанализировав имеющиеся исследования лидерства, составил единый список черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерские», который состоял из 79 наименований. Однако анализ упоминания этих черт у разных авторов показал, что ни одна из них не занимала прочного места в их перечнях. Так, 65 % черт были вообще упомянуты лишь однажды, 16–20 % – дважды, 4–5 % – трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. В 40–е г.г. ХХ века ученые подвергли анализу собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении качеств лидеров. В 1948 г. Американский психолог, профессор менеджмента Ральф Стогдилл (Stogdill, R.) сделал обзор более ста исследований и обнаружил, что изучение личных качеств лидеров дает противоречивые результаты. Однако он тоже из огромного списка лидерских качеств выделил пять приоритетных черт хозяйственного лидера: – интеллект и стремление к знаниям, – господство или преобладание над другими, – уверенность в себе, – активность и энергичность, – компетентность (знание дела). В 1959 г. на основе анализа существовавших исследований лидерских качеств аналогичную идею выдвинул Ричард Манн (Mann R.). Он выделил те качества, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера: – интеллект (Р. Манн обнаружил, что результаты 28 независимых исследований указывали на несомненно положительную роль интеллекта в лидерстве); – приспосабливаемость (это качество подчеркнули 22 исследования); – общительность (результатам 22 исследований давали основания полагать, что лидеры, как правило, открыты); – способность влиять на людей (согласно 12 проведенным исследованиям это свойство человека напрямую связано с лидерством); – отсутствие консерватизма (из всех исследований 17 выявили отрицательное влияние консерватизма на лидерство); – восприимчивость и эмпатия, т.е. умение понять другого, вжиться в его роль (результаты 15 исследований говорят о том, что эмпатия играет в лидерстве определенную, хотя и не значительную роль). Современные исследования развития лидерского потенциала и лидерских качеств представлены именами ученых А. Лоутон и Э. Роуз. По их мнению, лидер – это тот, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению. По итогам семинара руководителей, проведенного в Лондоне в 1987 году, А. Лоутон и Э. Роуз предложили следующие десять качеств лидера-руководителя: – дальновидность – умение сформировать облик и задачи организации; – умение определить приоритеты – способность различать, что необходимо, а что просто важно; – умение мотивировать последователей выражением признания и вознаграждением за успехи; – владение искусством межличностных отношений: умение говорить, слушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях; – «политическое чутье», способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть; – стойкость – непоколебимость перед лицом оппонента; – харизма, или обаяние – нечто не поддающееся определению, но пленяющее людей; – способность идти на риск в таких вопросах, как делегирование, полномочий последователям; – гибкость – способность отзываться на новые идеи и опыт; – решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства. Попытка выделить исключительные лидерские качества оказалась неуспешной, поскольку стало очевидно, что качеств, объединяющих всех лидеров, попросту нет. У лидеров, действующих в различных ситуациях, проявляются и востребованы разные черты. К тому же, на последователей решающее влияние оказывают не качества, а дела и поступки лидера. При этом одну и ту же деятельность различные лидеры могут осуществлять по-разному, в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями, возможно оставаясь при этом одинаково эффективными. Таким образом, можно утверждать, что успешность становления индивида в качестве лидера зависит от его способности проявить нужные качества (в том числе умения, навыки) в соответствующих ситуациях. Ситуационный подход. В качестве альтернативы персоналистическому в первой половине ХХ в. начал развиваться ситуационный подход к исследованию лидерства. В его русле усилия исследователей были направлены на то, чтобы изучить особенности влияния ситуационных факторов на эффективность лидерства. Сторонники ситуационных теорий подчеркивали относительность лидерских черт. Согласно ситуационной концепции лидерства, разные обстоятельства могут «требовать» качественно разных лидеров. Поэтому в определенных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в этой группе качествами. Соответственно, для того чтобы понять природу лидерства необходимо изучать ситуации, в которых происходит становление тех или иных лидеров. В ранних ситуативных теориях лидер нередко представлялся как одна из функций группы, «не более чем ее инструмент». Исходя из этого представления, лидером в группе может быть признан тот человек, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности, является носителем ее норм и ценностей. Соответственно, свойства, черты и качества лидера оказывались относительными, а лидерство сводилось к функции ситуации. Таким образом, ранние ситуативные теории не смогли удержаться от того, чтобы впасть в другую крайность, предписывая успешность становления лидерства только ситуационным факторам. Этот аспект ранних ситуативных теорий лидерства подвергался критике многими исследователями, утверждавшими, что при таком подходе полностью снимается вопрос об активности личности лидера. В последующих ситуационных теориях внимание исследователей было сосредоточено уже на взаимосвязи различных ситуационных условий и эффективности лидерства. При этом во многих из них рассматривались не столько средовые, социальные, профессиональные и другие ситуационные факторы, сколько обусловленные ими стили лидерства и специфика взаимоотношений в коллективе. Бесспорный положительный вклад сторонников ситуационного подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что они обратили внимание на большое значение в процессе становления лидерства той ситуации, в которой оно осуществляется. Ситуационные факторы оказывают решающее влияние на тип и проявления лидерства. Действительно, качества, которые в одних ситуациях являются лидерскими, в других условиях могут оказаться нейтральными или даже препятствующими решению групповых и профессиональных задач. Недостатком многих, особенно ранних ситуационных теорий, можно признать то, что в них приуменьшается роль активности личности и возможность лидера подстраиваться к ситуациям, изменяя собственный стиль поведения. В дальнейшем исследователи попытались преодолеть ограничения теорий, объясняющих лидерство как результат влияния какого-то одного фактора (ситуационных или индивидуальных черт). В формулу лидерства стали добавляться дополнительные переменные, в том числе из разных концептуальных подходов к изучению личности, что способствовало развитию системных теорий. Во многих из них лидерство стало рассматриваться как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. При таком рассмотрении лидерство во многом рассматривалось в связи с процессами групповой динамики. Пол Херси (Hersey, Р.) и Кен Бланшар (Blanchard, К.) разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп определяется факторами зрелости: – способность нести ответственность за свое поведение, – желание достигнуть поставленной цели, – образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: – давать указания (S1), – «продавать» (S2), – участвовать (S3), – делегировать (S4). Линия (функция) на схеме (см. слайд №9 в презентации) изображает изменение стиля с изменением зрелости. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль S2 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Стиль подходит для ситуации, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политика, правила, финансовые ограничения). Поведенческий подход. Поведенческий подход к исследованию лидерства начал активно развиваться с 1930-х гг. В его основе лежит изучение поведения лидера и его взаимодействия с последователями. Сторонники поведенческого подхода к исследованию лидерства придерживались взглядов, что последователи могут замечать только поведение и поступки человека и лишь на этой основе признают или не признают этого человека в качестве лидера. Поэтому для того чтобы понять природу образования феномена лидерства необходимо изучать внешне проявленное поведение лидера. Ранние исследования в русле этого подхода опирались исключительно на теорию бихевиорального направления. Соответственно, в зоне пристального внимания находилось наблюдаемое поведение, а в качестве центрального понятия выступал «стиль лидерства». Иными словами, каждая группа представляет собой систему складывающихся между людьми взаимоотношений, включающую их взаимные восприятия и ожидания от поведения друг друга. Иерархическое распределение членов в группе возникает в зависимости от степени востребованности каждого индивида группой, которая определяется ее потребностью в носителе той или иной роли и наличием у него соответствующих качеств. В 1959 г. Р. Стогдилл особо подчеркнул важность элемента ожидания во взаимодействии между лидером и последователями. Он отметил, что в процессе взаимодействия людей при решении общей задачи каждый из них ожидает от других определенных действий. Можно сказать, что если подобного ожидания в групповой деятельности у какого-то конкретного человека нет, то его деятельность будет носить, скорее, индивидуальный характер. Он не будет стремиться замечать то, что делают другие, соответственно, в некоторых случаях может выполнять работу вразрез с общегрупповыми интересами. Также вызывает интерес концепция «кредита доверия» Е. Холландера. Согласно этой концепции, возможности лидера влиять на членов группы во многом определяются тем, насколько последователи осознают его компетентность в значимых ситуациях и насколько его поведение соответствует существующим в группе нормам. Е. Холландер ввел понятие «кредит доверия» (idiosyncrasy credit), под которым понимается право лидера на нестандартность поведения, степень которого определяется в соответствии со степенью доверия к нему. Величина кредита доверия может определяться социальным статусом лидера, его компетентностью, соответствием его поведения принятым в данной группе (обществе) моральным ценностям и др. Можно сказать, что величина кредита доверия пропорциональна ожиданиям последователей о результативности действий лидера. В соответствии с этой концепцией, становление лидера можно представить следующим образом. На начальном этапе могут иметь значение внешние факторы восприятия человека. По мере развития взаимодействия решающей становится оценка характера индивида и его личностных черт. В результате совместной деятельности происходит определенное накопление позитивных впечатлений от индивида, имеющего наибольшее количество «заслуг» перед группой. В соответствии с этим он получает от группы кредит, предоставляющий ему возможность при необходимости избирать нестандартное поведение, будучи уверен, что ее члены впоследствии не применят какие-либо санкции к нему. Лидером становится индивид, имеющий наибольший кредит доверия. В этот кредит заложено право на принятие решений, а в некоторых группах – и на управление и применение санкций. Также он получает определенную свободу, в том числе и возможность отклонения от принятых в группе правил. Кредит доверия пополняется при правильных (успешных) действиях лидера и растрачивается при ошибочных. Причинами растраты кредита также могут быть бездействие (инертность), работа «на себя», некомпетентность в каком-либо важном вопросе и другие отрицательно воспринимаемые факторы. При полной растрате полученного от группы кредита доверия лидер перестает быть лидером и теряет своих последователей. Концепция «кредита доверия» помогает понять процесс периодического смещения лидеров в группе при смене задач, которые она решает, или изменении ситуации, в которой она находится. По словам Е. Холландера, «тот, кто полностью соответствует ожиданиям группы сегодня, может стать лидером завтра; и наоборот, лидер, который обманывает эти ожидания сегодня, завтра потеряет уважение своих последователей и может быть смещен одним из них» В настоящее время перед исследователями все более остро встает проблема осмысления и интеграции результатов многочисленных исследований феномена лидерства в целостную картину. Не вызывает сомнений, что становление человека в качестве лидера во многом обусловлено наличием у него наиболее востребованных группой качеств. Однако при этом различные люди лидируют по-разному – в соответствии с их индивидуальными особенностями и предпочтениями. Можно признать и тот факт, что лидерство отчасти обусловлено условиями, в которых оно реализуется. В различных ситуациях групповой и профессиональной деятельности будут востребованы далеко не одни и те же лидерские качества и поступки лидера. Влияние ситуационных факторов порой оказывается решающим, что находит свое отражение в утрате лидерской позиции при перемещении лидера в другую группу. Также можно согласиться и с тем, что сам процесс лидерства формируется в процессе взаимодействия лидера и группы. Безусловно, на него оказывают влияние взаимные восприятия и ожидания лидера и группы в отношении друг друга. Следовательно, на практике полезнее не противопоставлять различные подходы и теории лидерства, а рассматривать опыт и результаты, полученные в процессе их разработки – в совокупности. жүктеу/скачать 34,06 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|