Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни
жүктеу/скачать 4,03 Mb. Pdf көрінісі
|
|
Определение размера «пирога» Первый этап любых переговоров состоит в том, чтобы правильно определить раз- мер «пирога». В приведенном примере две стороны ведут переговоры на самом деле не по поводу 1000 долларов. Если им удастся договориться, они смогут разделить 1000 долларов прибыли за день. Но если они не придут к соглашению, у профсоюза есть альтернатива 300 долларов в день, а у отеля – 500 долларов в день. Таким образом, заключение соглашения может принести обеим сторонам только дополнительные 200 долларов. В таком случае раз- мер «пирога» лучше всего оценивать в 200 долларов. В более общем смысле размер «пирога» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны достигнут договорен- ности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться. На языке переговоров альтернативные варианты получения дохода в размере 300 дол- ларов для профсоюза и 500 долларов для отеля обозначаются словом BATNA (от англ. Best Alternative To a Negotiated Agreement – «лучшая альтернатива переговорному соглашению»), которое ввели в обиход Роджер Фишер и Уильям Юри 138 . BATNA – это лучшее, что вы можете получить, если не достигнете договоренности с другой стороной. Поскольку каждая сторона может получить свою альтернативу BATNA без всяких переговоров, весь смысл переговоров состоит в том, какую можно создать ценность, выхо- дящую за рамки суммы BATNA двух сторон. Размер такого «пирога» лучше всего представ- лять себе как величину той ценности, которая может быть создана при отсутствии у каж- дой стороны соответствующей альтернативы. Это очень глубокая и обманчиво простая идея. Для того чтобы понять, насколько легко упустить из виду альтернативы BATNA, рассмот- рим следующую задачу по ведению переговоров из реальной жизни, изложенную в адапти- рованном виде. Две компании (одна в Хьюстоне, другая в Сан-Франциско) пользовались услугами одного и того же юриста, офис которого располагался в Нью-Йорке. Скоординировав свой график совещаний с обеими компаниями, этот юрист смог летать по треугольному марш- руту Нью-Йорк – Хьюстон – Сан-Франциско – Нью-Йорк, вместо того чтобы совершать две отдельные поездки. Стоимость авиабилетов в случае единого маршрута была такой: Общая стоимость поездки составляла 2818 долларов. Если бы этот юрист совершал две отдельные поездки, стоимость авиабилетов в оба конца была бы просто в два раза больше 138 Roger Fisher, William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In (New York: Penguin Books, 1983). А. Диксит, Б. Д. Нейлбафф. «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» 256 стоимости билетов в один конец (поскольку на предварительное бронирование билетов на всю поездку не оставалось времени). Наша задача состоит в том, чтобы определить, как две компании могли бы догово- риться о разделении дорожных расходов юриста. Мы понимаем, что в данном примере на кону стоят совсем небольшие деньги, но этого достаточно, чтобы объяснить сам принцип. Самый простой подход – разделить стоимость авиабилетов пополам: по 1409 долларов каж- дой компании, из Хьюстона и из Сан-Франциско [148] . В ответ на такое предложение вы вполне могли бы услышать от хьюстонской компании: простите, но здесь есть проблема. Этой ком- пании было бы дешевле заплатить всю сумму за перелет до Хьюстона и обратно. Сумма составляет всего 666 долларов в одну сторону, или 1332 доллара в обе стороны. Хьюстон ни за что не согласился бы на такое деление затрат. Две компании могли бы также договориться о том, чтобы разделить общую стоимость авиабилетов пропорционально, используя тот же коэффициент, что и в случае двух поездок в оба конца. В соответствии с такой схемой компании из Сан-Франциско пришлось бы запла- тить 1835 долларов – почти в два раза больше, чем компании из Хьюстона, которая запла- тила бы 983 доллара. Сталкиваясь с такими задачами, мы даем ситуативные рекомендации; не все из них одинаково приемлемые. Чаще всего мы отдаем предпочтение следующему подходу: начать с анализа BATNA и определить размер «пирога». Что если две компании так и не смогут договориться? Альтернативный вариант состоит в том, что юрист совершает две отдельные поездки. В таком случае Хьюстон заплатит за авиабилеты 1332 доллара и 2486 – Сан-Фран- циско, что составляет в сумме 3818 долларов. Вот главный момент: две отдельные поездки в обе стороны обойдутся компаниям на 1000 долларов дороже, чем перелет по треугольному маршруту. Это и есть тот «пирог», который требуется разделить. Ценность достижения договоренности состоит в том, что это позволяет сэкономить 1000 долларов. Каждая из двух компаний играет в равной степени важную роль в достиже- нии этой договоренности. Следовательно, если обе компании проявят терпение в ходе пере- говоров, можно ожидать, что они разделят эту сумму между собой поровну. Каждая сэконо- мит 500 долларов на стоимости авиабилетов в обе стороны: компания из Хьюстона заплатит 832 доллара, а компания из Сан-Франциско – 1986. Как оказалось, этот подход к разделению затрат восходит к принципу разделения полотна, изложенному в Талмуде 139 . В переговорах, о которых шла речь в наших примерах, альтернативы BATNA были зафиксированы. Профсоюз мог получить 300 долларов, а отель – 500. Стоимость авиабиле- тов в обе стороны по маршруту Нью-Йорк – Хьюстон и Нью-Йорк – Сан-Франциско тоже представляла собой постоянную величину. Величина BATNA может быть и не зафиксиро- вана. Это открывает возможности для использования стратегии воздействия на BATNA. Общий принцип выглядит так: вам необходимо повысить свой показатель BATNA и снизить показатель BATNA другой стороны. Иногда эти две задачи вступают в противоречие друг с другом. Проанализируем эту тему более подробно. жүктеу/скачать 4,03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|