Қазақстан республикасы бiлiм және ғылым министрлiгi еуразия гуманитарлық институты



жүктеу 5.18 Mb.
Pdf просмотр
бет61/68
Дата11.01.2017
өлшемі5.18 Mb.
1   ...   57   58   59   60   61   62   63   64   ...   68

А. К. Саурукова 

г. Алматы 

 

 КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНЦЕПЦИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО 



МЕНЕДЖМЕНТА  ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СПЕЦИФИКЕ МАЛОГО БИЗНЕСА 

 

Понятие «стратегическое управление» было введено в научный оборот в 70-х гг. ХХ 



века  для  обозначения  различий  между  управлением  текущими  производственными 

процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть 

внешнее  окружение  объекта  управления.  [4,c.45].  По  определению  И. 

Ансофф


а, 

стратегическое  управление  представляет  собой  систематический  подход  к  управлению 

стратегическими  переменами,  включающий:      позиционирование  компании  посредством 

планирования  ее  стратегии  и  возможностей;  стратегическое  реагирование  в  режиме 

реального  времени  посредством  управления  проблемами;  систематическое  преодоление 

сопротивления в процессе реализации стратегии [5]. Очевидно, что центральное понятие 

стратегического управления (менеджмента) – это стратегия.  

К настоящему времени предложено множество различных подходов к определению 

стратегии, которые можно условно разделить по двум направлениям - по итогам стратегии 

и по процессам, посредством которых они разрабатываются - на четыре группы: классиче-

ский, эволюционный, процессный и системный.

 

[6]  



Классический и эволюционный подходы к стратегии рассматривают максимизацию 

прибыли  как  естественный  итог  разработки  и  осуществления  стратегии,  в  то  время  как 

системный и процессный подходы носят плюралистический характер, предвидя наравне с 

прибылью и другие возможные результаты стратегии [7,c.68]. 

Один  из  основоположников  теории  стратегического  менеджмента  М.Портер 

предположил, что «превзойти другие фирмы можно с помощью трех типовых стратегий: 

минимизации  издержек,  дифференциации  продуктов  и  концентрации  на  конкретных 

покупателях, продуктах, рынках»[8,c.187]. Это было развитием матрицы «товары-рынки». 

И.  Ансоффа  полагал,  что  выбор  стратегии  зависит  от  степени  насыщенности  рынка  и 

возможности предприятия диверсифицировать свою деятельность [9,c.56]. Т.е. изначально 

базовых стратегий было всего две (по И. Ансоффу) или три (по М. Портеру). 

Впоследствии  каждая  из  попыток  усовершенствовать  этот  подход,  представив 

деятельность организации, как совокупность нескольких независимых бизнес-областей и, 

соответственно,  нескольких  стратегий  -  приводила  к  увеличению  их  числа:  4  ячейки-

стратегии в матрице BCG, 9 в матрице GE/McKinsey, 20 в матрице ADL.  К настоящему 


 

455 


времени предложено множество самых разных вариантов перечней и типологий базовых 

стратегий.  Современные  авторы  стратегию  фирмы  предлагают  выбирать  исключительно 

«на основе анализа эталонных стратегий»

 

[10]. «Эталонные (базовые) стратегии бизнеса - 



наиболее  распространенные,  выверенные  практикой и  широко  освещенные  в  литературе 

стратегии.»

 

[11,c.102]. 



По  мнению  многих  авторов,  у  организации  должно  быть  одновременно  несколько 

стратегий  разного  уровня:  общая  стратегическая  линия  развития  предприятия 

определяется  стратегиями  высшего  уровня,  а  в  первичных  стратегиях  уточняются 

конкретные области поиска ее конкурентных преимуществ на оперативном уровне. «Как 

экономическая  категория,  конкурентная  стратегия  в  качестве  основных  составляющих 

включает  -  базовую  (общую,  комплексную,  корпоративную)  стратегию,  которая  служит 

основой любого стратегического плана и функциональные стратегии, конкретизирующие 

базовую  стратегию  в  соответствии  с  основными  направлениями  деятельности 

предприятия».  [9]  Так,  например,  в  работе  Ф.Аналоуи  и  А.  Карами  «Стратегический 

менеджмент  малых  и  средних  предприятий»  представлена  довольно  сложная  структура, 

включающая  «родовые»  и  «корпоративные»  наборы  базовых  стратегий  «Чтобы  понять, 

каким  образом  можно  достичь  конкурентного  преимущества  и  как  определить 

относительное  положение  фирмы  в  отрасли,  было  разработано  понятие  родовых 

стратегий. В этой концепции объединяются несколько категорий стратегии: стратегия ли-

дерства  по  издержкам,  стратегия  дифференциации  и  сфокусированная  стратегия. 

Корпоративная  стратегия  для  МСП  может  подразделяться  на  три  основные  группы 

стратегий:  специализация  и  диверсификация,  интернационализация,  вертикальная 

интеграция /субподряд».

 

[10,c.192-194]  



Многие  западные  исследователи  пришли  к  выводу  о  крайне  слабой  связи  между 

использованием  методов  стратегического  менеджмента  в  малых  предприятиях  и 

финансовыми  результатами  их  деятельности.  (Обзор  нескольких  десятков  исследований 

по этому вопросу приводят Ф.Аналоуи и А. Карами [10,  c.112-126]). Авторы критически 

относятся  к  применимости  и  ценности  стратегического  менеджмента  на  малых 

предприятиях  (Bhide,  1994),  утверждая,  что  малые  предприятия  обычно  не  используют 

стратегический  менеджмент  (Gable  и  Topol,  1987).  Среди  специалистов  распространено 

мнение, что процедуры стратегического менеджмента совершенно неуместны для малых 

предприятий, не имеющих ни управленческих, ни финансовых ресурсов, которые можно 

было  бы  посвятить  тщательно  продуманным  методикам  стратегического  менеджмента 

(Cragg и King, 1988; Shrader et ai, 1989; Watts и Ormsby, 1990). В ряде исследований был 

сделан  вывод  о  крайне  незначительной  взаимосвязи  стратегического  планирования  и 

деятельности  малых  предприятий  или  вообще  ее  отсутствии  (Unni,  1981;  Robinson  et  ai, 

1984; Orpen, 1985; Robinson et aly 1986; Gable и Topol, 1987; Cragg и King, 1988; Shrader et 

ai,  1989;  Watts  и  Ormsby,  1990).  Утверждалось,  что  стратегическое  планирование 

утрачивает  свое  значение  в  динамичной  среде  деятельности,  где  ключевыми  условиями 

выживания  являются  внедрение  инноваций,  гибкость  и  умение  быстро  реагировать  на 

моментально возникающие и так же быстро исчезающие возможности (Mintzberg и Quinn, 

1998).  

Другие  исследователи  рассматривают  стратегический  менеджмент  в  малом  бизнесе 

как  необходимость,  однако,  признавая  при  этом,  что  разработка  и  реализация  бизнес-

стратегий  в  условиях  малых  фирм  отличны  от  аналогичных  процессов  в  крупных 

компаниях.  Так,  по  мнению  Hanlon  и  Scott  (1995),  в  развитии  стратегий  для  малых 

предприятий  наиболее  перспективна  модель  рационального  планирования.  По  мнению 

этих авторов,  разработка стратегии предприятия малого бизнеса включает три основных 

элемента: первый — разработка стратегического видения и миссии бизнеса предприятия 

малого бизнеса, второй — разработка организационных стратегических целей, и третий — 

разработка бизнес-стратегий [11,c.192-194]. 



 

456 


На  первом  этапе  формулирования  и  разработки  стратегии  разрабатывается 

стратегическое  видение  и  миссия.  На  втором  этапе  разработки  стратегии  для  малых 

предприятий определяют цели. Третий этап — собственно разработка стратегии, он связан 

с  определением  того,  каким  образом  фирма  может  лучше  всего  вписаться  в  деловую 

окружающую среду, с определением возможностей фирмы, а также потребностей отрасли.  

По  мнению  Ф.Аналоуи  и  А.  Карами  система  стратегического  менеджмента 

обеспечивает предприятию малого бизнеса множество преимуществ [11,c.60-61].] В этих 

условиях технология построения стратегии предприятия представляется весьма сложным 

алгоритмом. Согласно этому алгоритму построение и последующая реализация стратегии 

осуществляются  последовательным  выполнением  14  этапов.  Для  анализа  и  обработки 

информации  при  разработке  стратегии  розничного  торгового  предприятия  даже 

предлагается использовать нейросетевые информационные технологии. [12,c.64-76] 

По  его  мнению,  приступая  к  разработке  конкурентной  стратегии  своего  бизнеса, 

современный предприниматель должен исходить из того, что  

1)  каждая  стратегия  обязательно  в  чем-то  уникальна  -  сколько  существует 

организаций, столько стратегий;  

3)  разработка  стратегии  осуществляется  «здесь  и  сейчас»:  внешняя  среда 

организации стремительно изменяется,  «вчера» и  «завтра» наилучшими для организации 

были и будут другие стратегии; 

4) поэтому в принципе невозможно составить исчерпывающий перечень эталонных 

стратегий на все случаи жизни.  

Таким  образом,  вопреки  рекомендациям  большинства  учебных  пособий  по 

стратегическому  менеджменту,  при  разработке  стратегии  для  своей  компании 

современному  предпринимателю  совершенно  не  обязательно  ограничивать  свой  выбор  

«индивидуального,  неповторимого  способа  конкурентной  борьбы»  неким  типовым 

перечнем базовых (эталонных) стратегий. В особенности это справедливо по отношению 

к предприятиям малого бизнеса. 

 

Литература 



1.Программа  по  развитию  торговли  в  Республике  Казахстан  на  2010  –  2014  годы 

Утверждена постановлением Правительства Республики Казахстан от « 30» октября 2010 

года № 1143 // http://www.minplan.kz 

2.

 



Сайт Агентства РК по статистике http://www.stat.kz 

3.

 



Сайт АО «Центр развития торговой политики» http://www.trade.gov.kz 

4.Волкогонова  О.  Д.,  Зуб  А.  Т.  Стратегический  менеджмент,  М.:  Форум,  Инфра-М, 

2010.- 256 с.  

5.Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание СПб:Питер, 2009 г. 

-344 с 

6.

 



Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент, М.: Дашков и Ко, 2010.-468с.  

7.Абаева Н. П. Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина 

– Ульяновск : УлГТУ, 2010.–91с.  

8.Маленков Ю.А.  Стратегический менеджмент,  М.: Проспект, 2011.-224с.  

9.

 

Аналоуи  Ф.,  Карами  А.  Стратегический  менеджмент  малых  и  средних 



предприятий: Пер. с англ.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 400 с.  

10.


 

Whittington What is Strategy and Does it Matter? Thomson Learning, London, 2001.-  

230 p.  

11.


 

Олехнович Г.И.  Конкурентные стратегии М: БГЭУ, 2010, 264 с 

12.

 

Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс, М.: Окей-книга, 2010.- 



112 с. 

 

 



 

 

457 


 

С. М. Токенова  

г. Астана 

 

КОМБИНИРОВАННАЯ ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ И ЕЕ ПРОФОРМА 

 

Актуальность  данной  темы  заключается  в  том,  что  большинство  стандартов 



финансового  учета  в  мире  стремятся  отражать  экономическую  сущность  операций,  а  не 

только  их  юридическую  форму,  то  подготовка  консолидированной,  комбинированной  и 

прочей  отчетности  бизнеса  поверх  юридических  границ  отдельных  юридически 

оформленных  компаний  стала  реальностью,  и  такая  тенденция  будет  развиваться. 

Юридическая форма многое значит для заимодавцев, налоговых органов, акционеров, но 

еще  большее  значение для  всех  пользователей  должна иметь именно  экономика  бизнеса 

группы  компаний,  пусть  даже  такая  группа  до  конца  юридически  и  не  оформлена. 

Бухгалтерское  сообщество  и  далее  будет  предлагать  форматы  и  способы  отражения 

экономической  сути  отношений  в  группе  компаний,  и  ни  законодательство,  ни 

национальные стандарты отчетности не смогут этому противостоять /1/. 

Комбинированная  финансовая  отчетность  —  это  «изобретение»  ОПБУ  США 

(GAAP). Комбинировать можно любые компании, даже если они никак не связаны между 

собой.  Например,  комбинированную  отчетность  можно  подготовить  перед  капитальной 

сделкой по слиянию двух компаний, чтобы заранее увидеть, что будет представлять собой 

консолидированная  финансовая  отчетность  их  группы  после  слияния.  Правила 

комбинирования  практически  совпадают  с  правилами  консолидации,  за  исключением 

взаимного элиминирования инвестиций в дочерние компании и  уставных (акционерных) 

капиталов  дочерних  компаний.  На  практике  совокупность  компаний  часто  действует  в 

качестве  группы  компаний,  однако  юридические  права  владения  могут  намеренно  или 

исторически  не  говорить  о  каком-либо  наличии  группы.  Тогда  соответствующую 

совокупность  компаний  можно  комбинировать  и  даже  подвергнуть  аудиту.  В  учетной 

политике,  в  примечаниях  к  комбинированной  финансовой  отчетности,  обычно 

раскрывают принципы комбинирования. 

Проформа  финансовой  отчетности.  Термин  «проформа  финансовой  отчетности» 

часто  используется  либо  для  обозначения  предварительной  неполной  финансовой 

отчетности, подготавливаемой за один год в связи с недавним переходом на какие- либо 

стандарты  (например,  на  МСФО)  при  необходимом  раскрытии  как  минимум  двух  лет, 

либо,  что  и  имеет  отношение  к  консолидации,  для  обозначения  консолидированной  или 

комбинированной  отчетности  для  компаний,  находящихся  под  общим  контролем 

материнской  компании  или  физических  лиц,  которые  находятся  в  процессе 

реструктуризации  их  организационной  юридической  схемы,  в  результате  чего  будет 

«обрисована»  новая  юридическая  структура.  В  последнем  случае  проформа  финансовой 

отчетности означает примерную финансовую отчетность, как она выглядела бы, если бы 

реструктуризация юридической структуры группы была уже завершена на начало самого 

раннего из представленных периодов. 

Следует отметить, что МСФО и GAAP США в отношении планируемых изменений 

группы  и  отражения  реструктуризации  компаний  под  общим  контролем  не  до  конца 

проработаны.  Так,  например,  даже  последняя  редакция  стандарта  МСФО  (IFRS)  3 

«Объединение  бизнесов»  не  предусматривает  описания  учета  сделок  под  общим 

контролем.  При  этом  Совет  по  Международным  стандартам  финансовой  отчетности 

(International  Accounting  Standards  Board)  еще  в  2009  г.  начал  проект  по  учету  таких 

операций,  но  принятия  нового  стандарта  не  произошло  и  не  ожидается  в  ближайшие 

несколько лет/ 2/. 

В  отсутствие  стандарта  компаниям  предлагается  сформировать  собственную 

учетную  политику  в  отношении  сделок  с  компаниями,  находящимися  под  общим 


 

458 


контролем.  Обычно  либо  применяют  учетную  политику  по  использованию  положений 

МСФО 3 также и для операций с компаниями, находящимися под общим контролем, т. е. 

применяют  метод  приобретения  при  таких  операциях,  как  и  в  случае  с  обычными 

коммерческими  рыночными  сделками  по  слияниям  и  поглощениям,  либо  в  качестве 

альтернативы выбирают так называемый метод предшественника (predecessor accounting), 

принятый,  например,  в  ОПБУ  США  и  стандартах  некоторых  других  стран.  Метод 

предшественника  означает  подготовку  консолидированной  отчетности  компаний, 

выделенных  в  новую  юридическую  структуру  и  находящихся  до  реструктуризации  под 

общим контролем (например, материнской компании), использование стоимости активов 

и  обязательств  таких  же,  как  принятых  для  консолидированной  отчетности 

предшественника  (т.  е.  этой  же  материнской  компании).  При  этом  метод  покупки  не 

применяется,  гудвилл  не  рассчитывается  и  активы  и  обязательства  на  момент 

приобретения  не  приводятся  к  справедливой  стоимости.  Практические  аспекты 

демонстрации контроля для целей консолидации. Ниже приводятся варианты возможных 

соглашений  между  собственниками  компаний,  демонстрирующие  наличие  контроля  как 

базиса  для  консолидации  или  комбинирования  финансовой  отчетности  компаний  в 

группу.  Используя  представленные  проформы  возможных  соглашений,  можно 

осуществлять 

консолидацию 

и 

проходить 



аудиторские 

проверки 

готовой 

консолидированной  или  комбинированной  финансовой  отчетности  с  заявлением  о 

соответствии  ее  соответствующим  стандартам,  таким  как  МСФО  или  ОПБУ  США 

(GAAP): 


1.  Демонстрация  наличия  контроля  над  компаниями  с  помощью  писем-

подтверждений  собственников  компаний.  Для  включения  в  консолидированную 

отчетность  (в  качестве  дочерней  компании  или  компании  специального  назначения) 

необходимо  продемонстрировать  наличие  контроля  над  деятельностью  компании  со 

стороны группы. 

2.

 



Демонстрация  наличия  контроля  при  помощи  использования  управляющих 

компаний. Возможный вариант демонстрации контроля над дочерними компаниями - это 

наличие  у  материнской  компании  соглашения  о  доверительном  управлении 

долями/акциями  этой  дочерней  компании.  Стоит  иметь  в  виду,  что  объем  полномочий 

управляющей  компании  в  соответствии  с  различными  договорами  доверительного 

управления может быть разный. Поэтому целесообразно для максимальной демонстрации 

контроля  передавать  доверительному  управляющему  как  можно  больше  функций.  При 

рассмотрении  наличия  контроля  по  существу  необходимо  учесть  различные  права 

собственников, а также возможность их в любой момент сменить управляющего. 

3.

 



Наличие  подтвержденных  намерений  собственников  компаний  объединиться  в 

традиционную  холдинговую  структуру.  Для  целей  составления  комбинированной 

отчетности  необходимо  наличие  намерения  у  собственников  компании  объединиться  в 

единую 


традиционную 

холдинговую 

структуру. 

Соглашение 

подписывается 

менеджментом  материнской  компании,  а  также  участниками  и  менеджментом 

реструктурируемой (приобретаемой, присоединяемой) компании. 

4.

 



Прочие свидетельства наличия контроля над компаниями в целях консолидации. 

В  процессе  аудита  консолидированной/комбинированной  финансовой  отчетности 

используются  также  любые  другие  аудиторские  доказательства,  доступные  аудитору, 

подтверждающие наличие контроля, намерения объединиться и экономическую сущность 

функционирования  в  качестве  единой  группы  компаний,  представленных  в 

консолидированной/комбинированной отчетности. 

5.

 

Опционы на акции. Так, например, если у материнской компании есть опционы 



на  право  приобретения  акций  дочерних  компаний  в  течение  определенного  срока  по 

заранее  обговоренной  цене,  то  потенциальная  возможность  использования  таких  прав 

говорит  о  наличии  потенциального  контроля  над  такими  дочерними  компаниями.  При 

анализе  целесообразно  установить,  смогут  ли  в  случае  необходимости  текущие 



 

459 


собственники компаний юридически противостоять исполнению опционов по покупке их 

компаний. 

6.

 

Предварительные  договоры  купли-продажи.  При  наличии  предварительных 



договоров  купли-продажи  компании  текущими  собственниками  в  пользу  материнской 

компании необходимо рассмотреть, смогут ли текущие собственники каким-либо образом 

отказаться от предварительного договора купли-продажи их предприятий и не заключить 

планируемый основной договор. Если такие отказы чрезвычайно затруднены, то контроль 

присутствует с момента заключения предварительного договора купли-продажи. 

7.

 



Участие  представителей  материнской  компании  в  совете  директоров  дочерней. 

Традиционный пример наличия фактического контроля - это возможность представителей 

материнской  компании  голосовать  в  интересах  материнской  компании  на  заседаниях 

совета  директоров  и  оказывать  другое  влияние  на  операционную  и/или  стратегическую 

политику  рассматриваемой  на  предмет  наличия  контроля  компании  в  интересах 

материнской  компании.  Если  фактически  такое  влияние  сильно  проявляется  или  может 

проявляться, контроль над такой компанией существует и она подлежит консолидации в 

качестве дочерней /3/. 

 

Литература 



1.Сорокина К.В. Журнал МСФО, №7, 2011 г 

2.МСФО (IFRS) 3 «Объединение бизнесов»  

3.Модеров С.В. Журнал МСФО, №2, 2013 г 

 

 

 

 

З. М. Шаукерова 

г. Астана 

 

НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ ЛИЗИНГОВЫХ ОПЕРАЦИЙ 

 

В  настоящее  время  для  обеспечения  конкурентоспособности  продукции, 



выпускаемой казахстанскими фирмами, требуется обновление оборудования, технологий, 

средств,  задействованных  в  производственном  процессе.  Лизинг  позволяет  при 

отсутствии  крупного  капитала,  особенно  у  предприятий  среднего  и  малого  бизнеса, 

осуществить  приобретение  основных  средств  без  существенного  отвлечения  свободных 

средств от производственной деятельности  предприятия[1]. 

В соответствии с п.1 ст.78 Налогового кодекса Республики Казахстан  финансовым 

лизингом  является  передача  имущества  по  договору  лизинга,  заключенному  в 

соответствии  с  законодательством  Республики  Казахстан,  на  срок  свыше  трех  лет,  если 

она отвечает одному из следующих условий: 

1) передача имущества в собственность лизингополучателю и (или) предоставление 

права  лизингополучателю  на  приобретение  имущества  по  фиксированной  цене 

определены договором лизинга; 

2)  срок  финансового  лизинга  превышает  семьдесят  пять  процентов  срока  полезной 

службы передаваемого по финансовому лизингу имущества; 

3)  текущая  (дисконтированная)  стоимость  лизинговых  платежей  за  весь  срок 

финансового  лизинга  превышает  девяносто  процентов  стоимости  передаваемого  по 

финансовому лизингу имущества[3]. 

В  новой  редакции  Налогового  кодекса  финансовым  лизингом  также  является 

предоставление во вторичный лизинг предметов лизинга. 

  Предметы лизинга предоставлены во вторичный лизинг на срок не менее трех лет.  



 

460 


В  соответствии  с  пп.1-3  ст.231  Налогового  кодекса  РК      передача  имущества  в 

финансовый  лизинг  является  оборотом  по  реализации  лизингодателя.  В  новой  редакции 

Налогового  кодекса  передача  имущества  в  финансовый  лизинг  рассматривается  как 

реализация имущества лизингодателем лизингополучателю. При этом лизингополучатель 

рассматривается как владелец предмета лизинга, а лизинговые платежи – как платежи по 

кредиту, предоставленному лизингополучателю[3, с.47]. 

При расчете лизинговых платежей используются следующие методы: 

1) метод аннуитетных платежей - метод расчета лизинговых платежей, при котором 

лизинговые  платежи  устанавливаются  равными  суммами  через  равные  промежутки 

времени; 

2) метод уплаты равными долями - метод расчета лизинговых платежей, при котором 

лизинговые  платежи,  за  исключением  вознаграждения  по  лизингу,  устанавливаются 

равными суммами. 

Финансовый  лизинг  имеет  свои  особенности  налогообложения  в  виде  льгот  по 

корпоративному  подоходному  налогу  и  НДС.  Объектом  корпоративного  подоходного 

налога являются: 

-  налогооблагаемый доход; 

-  доход, облагаемый у источника выплаты; 

- чистый доход юридического лица - нерезидента, осуществляющего деятельность в 

Казахстане через постоянное представительство. 

Налогооблагаемый  доход  определяется  как  разница  между  совокупным  доходом  с 

учетом  корректировок,  предусмотренных  статьей  99  настоящего  Кодекса  и  вычетами, 

предусмотренными настоящим разделом 4. 

В  соответствии  п.2  пп.2  ст.86  к  доходу  от  оказания  услуг  относятся  также  доход  в 

виде вознаграждения по передаче имущества в финансовый лизинг [3, c.50].  

В  соответствии  с  п.2  ст.133  Гл.12  налогоплательщик  имеет  право  на  уменьшение 

налогооблагаемого дохода на вознаграждение по финансовому лизингу основных средств, 

инвестиций в недвижимость, биологических активов. 

В соответствии п.2 пп.8 ст.143 Гл.143 не подлежат обложению у источника выплаты 

вознаграждение по финансовому лизингу, выплачиваемое лизингодателю-резиденту. 

В  налоговом  учете  предмет  лизинга  учитывается  у  лизингополучателя  (подлежит 

включению 

в 

стоимостной 



баланс 

подгруппы 

фиксированных 

активов 


лизингополучателя). Соответственно стоимость предмета лизинга относится на вычеты у 

лизингополучателя  в  виде  амортизационных  отчислений  по  нормам,  установленным 

Налоговым  кодексом.  При  этом  лизингополучатель  вправе,  по  впервые  введенным  в 

эксплуатацию на территории Казахстана основным средствам, исчислять в первый год по 

двойным нормам амортизации. 

Согласно статье 251 Налогового кодекса Республики Казахстан передача имущества 

в финансовый лизинг освобождается от налога на добавленную стоимость в части суммы 

вознаграждения,  подлежащего  получению  лизингодателем  при  соблюдении  следующих 

условий: 

1) такая передача соответствует требованиям, установленным статьей 78 настоящего 

Кодекса; 

2)    лизингополучатель  приобретает  имущество  в  качестве  основного  средства, 

инвестиций в недвижимость, биологических активов. 

Обращаем  внимание,  в  новой  редакции  Налогового  кодекса  добавлены  признания 

лизингополучателя банкротом в соответствии с законодательством Республики Казахстан 

о  банкротстве  и  исключения  его  из  Национального  реестра  бизнес-идентификационных 

номеров. 

Налоговым  кодексом  установлен  особый  порядок  выписки  счета-фактуры  и 

отнесения налога на добавленную стоимость в зачет по финансовому лизингу


 

461 


Так,  в  счете-фактуре,  выписываемом  лизингодателем  на  передаваемый  им  предмет 

лизинга, размер облагаемого оборота указывается исходя из общей суммы всех лизинговых 

платежей  в  соответствии  с  договором  финансового  лизинга  без  включения  в  него  суммы 

вознаграждения и налога на добавленную стоимость (п. 10 ст. 263 Налогового кодекса). 

В    соответствии  с  п.7  ст.  237  Налогового  кодекса  при  передаче  лизингодателем  по 

договору  возвратного  лизинга  имущества,  подлежащего  получению  лизингополучателем 

(продавцом)  в  качестве  основного  средства,  инвестиций  в  недвижимость,  биологических 

активов,  датой  совершения  оборота  по  реализации  является  дата  передачи  имущества  в 

финансовый лизинг [3, c. 137]. 

Лизингодатели обычно являются плательщиками НДС и соответственно суммы НДС 

на поставки, уплаченные поставщикам товаров, подлежащих передаче в лизинг, относятся в 

зачет в полном объеме (раздельный метод).  

Земельный  налог.  Объектом  налогообложения  является  земельный  участок. 

Плательщиком земельного налога при лизинге земельного участка является лизингодатель. 

Налог  на  транспортные  средства.  Объектами  налогообложения  являются 

транспортные  средства,  за  исключением  прицепов,  подлежащие  государственной 

регистрации и (или) состоящие на учете в Казахстане.  

Плательщиком  налога  при  передаче  транспортных  средств  в  лизинг  является 

лизингодатель. Ставки налога установлены в месячных расчетных показателях в зависимо-

сти от вида транспортного средства, объема двигателя, грузоподъемности, мощности. 

Налог на имущество. Плательщиком налога по объекту финансового лизинга является 

лизингополучатель.  В    целом  сохранение  прежних  льгот  по  налогообложению  лизинга,  а 

также  внесение  вышеуказанных  изменений,  вступающих  в  действие  с  1  января  2013г. 

создают благоприятную почву для развития лизинга в РК, способствуют развитию здоровой 

конкуренции  и  как  следствие  повышению  качества  лизинговых  услуг,  снижению  ставок 

вознаграждений. Рынок лизинговых услуг становится привлекательным как для инвесторов, 

так и для производителей. 

 

Литература 



1.  Шаукерова З.М. Учет и аудит лизинговых операций.// Автореферат  

диссертации  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук.// 

Алматы, 2008 г. с. 3  

2.  Кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах 

в  бюджет»  (Налоговый  кодекс)  с  изменениями  и  дополнениями,  внесенными 

законами РК  по состоянию на 1 января 2013г. // Спецвыпуск Бюллетень бухгалтера 

№ 2/1 2013г. 

 

 



 

 


Каталог: wp-content -> uploads -> 2016
2016 -> Сайын мұратбеков
2016 -> Мектептің педагогикалық тақырыбы: Оқу және тәрбие қызметіндегі білікті
2016 -> Арнаулы бiлiм министрлiгi
2016 -> Филология кафедрасы
2016 -> «Европа және Америка елдерінің қазіргі заман тарихы» пәнінен
2016 -> Бірінші межелік бақлауға арналған тапсырма
2016 -> Пәннің мақсаты мен міндеттері
2016 -> Ә. Е. Жұмабаева, М. Н. Оспанбекова Алматы «Атамұра» 2016
2016 -> «Тарихты оқыту әдістемесі» пәні бойынша дәрістер конспекті Тақырып№1: Кіріспе


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   57   58   59   60   61   62   63   64   ...   68


©emirsaba.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет