Международная Академия Бизнеса материалы VI международной студенческой научно-практической конференции «Молодые акулы бизнеса»



жүктеу 4.22 Mb.
Pdf просмотр
бет20/41
Дата25.12.2016
өлшемі4.22 Mb.
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   41

Conclusion
Now  when  the  economy  of  Kazakhstan  has 
become  modern  and  has  obtained  the  shape  of 
the  market  more  and  more  companies  are  now 
looking for qualified people and more and more 
graduates  are  searching  for  good  jobs.  In  this 
competitive situation it is absolutely necessary to 
have  someone  who  could  help  these  economic 
entities to meet.
Modern students need to be prepared to work 
properly  and  utilize  not  only  theoretical  knowl-
edge but also be able to possess some practical 
skills  that  would  help  them  to  find  their  “right 
place” in the future work. So, we can see that com-
pleting projects can benefit the future specialists 
by its practical implication. Working on the project 
we studied some theoretical aspects, but what is 
more valuable – we could find out some practical 
implications of courses we teach.
According to all investigations, researches and 
calculations  we  can  firmly  say  that  our  product 
will be popular, highly-demanded, profitable and 
successful. We will expand our branches and co-
operations with various companies and will rise up 
the level of the Kazakhstan economy. It would help 
to  decrease  an  unemployment  rate  in  the  coun-
try. And we could help a lot of young students to 
make their dreams come true.
Sources:
1.  Agency  of  Statistics  of  Republic  of  Kazakhstan:  http://stat.kz/Pages/default.aspx,  retrieved  No-
vember 24th, 2012
2.  Students’ own research, IAB, Almaty, 2012
3.  Phillip Kotler “Principles of Marketing”, Third European Edition, Pearson Education Limited, 2002, 
p. 81
4.  Phillip Kotler “Principles of Marketing”, Third European Edition, Pearson Education Limited, 2002, 
p. 460
5.  Phillip Kotler “Principles of Marketing”, Third European Edition, Pearson Education Limited, 2002, 
p. 54
6.  http://www.basis.kz/ru/buidings/administrative/nurly_tau, retrieved September 29th, 2012
7.  Phillip Kotler “Principles of Marketing”, Third European Edition, Pearson Education Limited, 2002, 
p. 740

143
Оценка конкурентоспособности пиццерий  
города Алматы
Болдырева Я. А., Покорная Е. В.
МАБ, «Ресторанное дело  
и Гостиничный бизнес», 3 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Кастальская Т. П., ст. преп.
В настоящее время рынок ресторанных ус-
луг динамично растет и развивается. Открыва-
ется большое количество предприятий питания 
разных форматов, но не все они соответствуют 
стандартам качества и потребностям рынка. В 
связи с этим ужесточается конкуренция между 
предприятиями общественного питания.
Конкурентоспособностью  предприятия  на-
зывается    его  превосходство  над    другими 
предприятиями  данной  отрасли  внутри  стра-
ны и за ее пределами. Конкурентоспособность 
предприятия  может  быть  оценена  только  от-
носительно других фирм данной отрасли либо 
фирм, выпускающих аналогичные товары (ус-
луги). Конкурентоспособность можно выявить 
только  сравнением  между  собой  этих  фирм, 
как в масштабе страны, так и в масштабе ми-
рового рынка [1].
В данной работе мы рассмотрим конкурен-
тоспособность  на  примере  пиццерий  города 
Алматы. В нашей стране ежегодно открывается 
до  100  предприятий  общественного  питания 
и  столько  же  закрывается.  Предпосылками  к 
закрытию являются дилетантский подход и за-
бота о собственной прибыли, а не о желаниях 
клиентов. Зачастую люди готовы платить боль-
ше за хорошее обслуживание и еду, вместо то-
го чтобы получать плохой сервис за меньшие 
деньги.
Мы  провели  оценку  конкурентоспособно-
сти  крупных  сетевых  пиццерий  города  Алма-
ты: DelPapa, PizzaHut и CiaoPizza, на основании 
опроса клиентов.
Выводы 
представлены 
в 
таблице 
SWOT-анализа.
 
79
67%
39
33%
Участники опроса
Мужчины
Женщины
 
81
70%
31
27%
4
3%
Возраст участников опроса
до 25 лет
от 26 до 
50 лет

144
В  опросе  участвовало  118  человек,  из  них 
39  (33%)  -  женщины,  79  (67%)  –  мужчины.  Из 
них почти 2/3  опрошенных  молодые  люди  до 
25 лет.
Опрашиваемые  оценивали  указанные  пиц-
церии по четырем критериям: кухня, обслужи-
вание,  цена  и  интерьер.  Как  видно  из  приве-
денного графика, наибольшую оценку по всем 
критериям  получила  сеть  пиццерий  DelPapa. 
Выше всего клиенты оценили интерьер пицце-
рии, назвав его уютным, домашним и распола-
гающим к трапезе.
Второе место по оценкам клиентов получи-
ла пиццерия PizzaHut. В этом заведении гостям 
больше всего нравится кухня, т.к. в меню пред-
ставлен  широкий  ассортимент  не  только  пиц-
цы, но и различных закусок, салатов и десертов.
CiaoPizza  была  оценена  ниже  своих  конку-
рентов, т.к. уровень обслуживания не является 
высококлассным. Однако следует отметить, что 
по всем критериям данные сети пиццерий по-
лучили оценки выше средних.
На  основании  проведенного  опроса  мы 
составили  SWOT-анализ  для  того,  чтобы  оце-
нить  конкурентоспособность  исследуемых 
предприятий.
 
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Кухня
Обслуживание
Цена
Интерьер
4,75
4,63
4,88
5
4,49
3,96
4,25
4,05
3,54
3,12
3,41
4,02
Del Papa
Pizza Hut
Ciao Pizza
Del Papa
Ciao Pizza
Pizza Hut
Strengths
Сильные стороны
Несколько ресторанов по 
городу
Хорошая репутация бренда у 
потребителей
Полносервисные рестораны
Цена соответствует качеству
Разнообразное меню
Отличное исполнение 
итальянских блюд
Специальные предложения для 
детей, семей и пр.
Возможность взять еду на 
вынос
Несколько ресторанов по 
городу
Доступные цены
Широкий спектр услуг 
(пиццерия, кофейня, 
банкетный зал, конференц 
зал и пр.)
Возможность взять еду на 
вынос, доставка
Хорошая проходимость фуд-
корта ТРЦ Mega
Популярность бренда
Полносервисный ресторан
Множество акций привлекают 
клиентов
Цена соответствует качеству
Разнообразное меню
Возможность взять еду на 
вынос, доставка
Weaknesses
Слабые стороны
Не у всех ресторанов 
одинаково удобное 
расположение
Блюда не итальянской кухни не 
всегда вкусные
Отсутствие доставки
Меньшая популярность в 
сравнении с конкурентами
Всего один ресторан
Расположение в верхней части 
города
Opportunities
Возможности 
Открытие новых ресторанов
 Повышение качества 
сервиса
Расширение ассортимента 
блюд
Создание новых ресторанов, в 
т.ч. – на новом фуд-корте ТРЦ 
Mega
Threats
Угрозы 
Появление на рынке новых 
конкурентов
Наличие сильных 
конкурентов
Быстрый рост конкурентов 
(DelPapa)

145
Как  видно  из  приведенного  анализа,  все 
предприятия    имеют  свои  сильные  и  слабые 
стороны.  Кроме  того,  каждое  обладает  своим 
уникальным  торговым  предложением,  пред-
лагая клиентам различные акции, скидки и до-
полнительные  услуги.    Любая  из  сетей  имеет 
возможности для роста и развития. Конкурен-
тоспособность  исследуемых  предприятий  пи-
тания  не вызывает сомнений, она может быть 
повышена  путем  проведения  грамотной  мар-
кетинговой политики.
Источники:
1.  Матанцев  А.  Н.  Анализ  рынка:  настольная  книга  маркетолога.  М:  Издательство  «Альфа-
Пресс», 2009, с.535

146
Применение модели сценарного планирования  
на предприятиях  в сфере услуг
Ермаканова М.С.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Тулембаева А.Н., д.э.н., профессор
Сценарное  планирование  является  одним 
из  ключевых  элементов  стратегического  пла-
нирования.  Джилл  Рингланд  (1998)  определяет 
сценарное  планирование  как  «элемент  страте-
гического  планирования,  который  основан  на 
способах  и  технологиях  управления  неопреде-
ленностями будущего» [1]. Актуальность данной 
интерпретации подтверждается периодически-
ми  флуктуациями  в  глобальном  финансовом 
мире. Недавний экономический кризис еще раз 
доказал,  что  не  только  прогнозирование  буду-
щего, но и описание «сравнительно предсказу-
емого  развития  событий  настоящего»  является 
критически важным для сохранения стабильно-
сти, а иногда даже и для выживания [2]. Другими 
словами, сценарное планирование - это струк-
турированный способ, с помощью которого ор-
ганизации пытаются управлять своим будущим. 
Обычно  метод  сценарного  планирования  за-
ключается в том, что небольшая группа менед-
жеров высшего звена генерирует определенное 
количество сценариев – продуманных историй 
о том, как могут развиваться события в будущем 
и каковы могут быть последствия. Питер Шварц 
(1991) утверждал, что «сценарии помогают нам 
вовремя узнавать и адаптироваться к изменяю-
щимся обстоятельствам нашего окружения» [3]. 
По  его  мнению,  сценарии  способны  помочь  в 
определении будущих путей развития и выстра-
ивании правильных шагов в направлении каж-
дого из них. 
Впервые  метод  сценарного  планирования 
широкомасштабно стал использоваться такими 
крупными  транснациональными  корпорация-
ми как «Моторола», «Шелл» и «Дисней» (Пьер 
Вак, 1985) [4]. Это было связано с тем, что пре-
дыдущие  способы  планирования  претерпели 
значительный  кризис.  Многие  организации  на 
своем негативном опыте осознали, что прогно-
зы,  основанные  на  прямых  экстраполяциях  из 
прошлого, зачастую приводили к ложным пред-
ставлениям. Нефтяные кризисы 70-х годов стали 
тому ярким доказательством. Другим фактором, 
который  способствовал  росту  популярности 
сценарного планирования, стала идея о том, что 
бизнес может лучше использовать креативную 
сторону человеческой природы. Ярким приме-
ром было назначение на должность директора 
департамента  планирования  «Шелл»  бывшего 
редактора  франко-немецкого  философского 
журнала Пьера Вака. 
Процент  компаний  использующих  сценар-
ное  планирование  возрос  после  событий  11 
сентября  2001  года.  Согласно  исследованию 
компании «Бэйн & компани» в 1999 году около 
40% компаний использовало сценарное плани-
рование.  К 2006 году их количество возросло 
до 70% (The Economist 2008) [5]. 
В  академической  среде  концепция  сценар-
ного  планирования  была  многократно  изуче-
на.  Согласно  Каммингс  и  Ворли  (2001)  в  связи 
с  тем,  что  организации  являются  открытыми 
системами, они должны стремиться к тому, что-
бы  достигнуть  наилучшего  приспособления  к 
внешней среде [6]. Этому могут способствовать 
несколько  методов,  включая  стратегическое 
планирование открытых систем и трансоргани-
зационное развитие. 
Многие ученые уверены, что сценарное пла-
нирование  зарекомендовало  себя,  как  наибо-
лее эффективный метод обнаружения критиче-
ских  неопределенностей  и  исследования  «сле-
пых пятен» в организациях (Кахэйн, 1999) [7]. 
Матс  Линдгрен  и  Ханс  Бандхольд  в  своей 
книге  «Сценарное  планирование:  связь  между 
будущим  и  стратегией»  (2009)  утверждает,  что 
сценарии  дают  возможность  управлять  риска-
ми. На их основе создается система «опережа-
ющей  связи  с  будущим».  По  словам  авторов, 
сценарное планирование в организациях чаще 
всего ограничено попытками представить себе 
или  просчитать  последствия  альтернативных 
решений.  Систематическая  работа  над  сцена-
риями  производится  редко.  Многие  компании 
используют метод прогнозирования, но прогно-
зы  перестают  быть  надежными,  чем  дальше  и 
глубже в будущее заглядывает компания, и чем 
сложнее  системы,  поведение  которых  она  пы-
тается  предугадать.  Авторы  уверены,  что  с  по-
мощью умело разработанных сценариев можно 
сократить  большую  часть  неопределенностей 
до  нескольких  наиболее  вероятных  альтер-
нативных  направлений.  Таким  образом,  скор-
ректированное  стратегическое  видение  может 
стать одним из результатов процесса сценарно-
го планирования. 
Пол  Шумейкер  (1995)  также  утверждает, 
что  главный  отличительный  фактор  сценариев 
заключается в том, что они не являются пред-
сказаниями или прогнозами. Сценарии не стре-
мятся  правильно  определить  будущее,  вместо 
этого они нацелены на изменение текущей па-

147
радигмы мышления и привлечение внимания к 
тем деталям, которые в иных случаях были бы 
упущены [8]. 
Киис  ван  дер  Хэйден  (1997)  считает,  что 
ядром сценарного планирования является биз-
нес идея. «Бизнес идея – это ментальная модель 
организации, которая оценивает факторы, лежа-
щие в основе ее текущего и будущего успехов». 
По словам автора, бизнес идея представляет со-
бой мощный инструмент, с помощью которого 
организация  способна  увидеть  себя  изнутри  и 
выяснить, как она вписывается в окружающую 
среду. После того как бизнес идея определена, 
внимание организации концентрируется на не-
определенностях.  Ван  дер  Хэйден  предлагает 
три  категории  организационных  неопределен-
ностей:  риски,  структурные  неопределенно-
сти  и  «неизвестности»  [9].  После  определения 
бизнес  идеи  и  выявления  неопределенностей 
автор предлагает пять критериев для создания 
сценариев:  для  отображения  неопределенно-
стей нужны как минимум два сценария; каждый 
сценарий должен быть гибким; сценарии долж-
ны  быть  внутренне  консистентными;  сценарии 
должны  отвечать  интересам  клиентов;  сцена-
рии должны предлагать новые и оригинальные 
перспективы.
Питер Шварц (1991) предлагает свой взгляд 
на  процесс  сценарного  планирования.  Соглас-
но автору первый шаг в процессе заключается 
в определении критического решения, которое 
определяет будущее компании. Второй шаг за-
ключается в определении ключевых сил в ми-
кросреде. Этот шаг исследует те факторы, кото-
рые влияют на успех или неудачу критического 
решения. После идентификации этих факторов 
следует третий шаг, заключающийся в обсужде-
нии движущих сил макросреды (политических, 
экономических,  социальных  и  т.д.).  Четвертый 
шаг состоит из ранжирования ключевых факто-
ров (второй шаг) и движущих сил (третий шаг) 
на базе двух критериев: 1. Степень важности для 
успеха; 2. Степень неопределенности. Сценарии 
выстраиваются  по  осям  координат,  отражаю-
щих  эти  два  критерия.  Пятый  шаг  заключается 
в разработке общей сценарной логики соглас-
но матрице ранжирования. Шестой шаг заклю-
чается  в  применении  сценариев  по  отноше-
нию к факторам и силам микро и макросреды. 
Седьмой шаг изучает последствия применения 
сценариев. Последний шаг заключается в отбо-
ре  ключевых  индикаторов,  которые  помогают 
определить  будущее  событие  согласно  указан-
ным сценариям.
Майкл  Годе  (1992)  разделяет  сценарии  на 
две  категории:  ситуационные  сценарии,  кото-
рые  описывают  будущие  ситуации  и  сценарии 
развития, которые описывают порядок развития 
событий, которые ведут к будущей ситуации. Го-
де определяет три типа сценариев в каждой из 
категорий:  сценарии,  основанные  на  трендах, 
описывают  наиболее  вероятные  события,  кон-
трастные  сценарии  исследуют  экстремальные 
варианты,  а  нормативные  сценарии  описыва-
ют  желаемое  будущее  с  помощью  метода  от 
обратного.  Процесс  сценарного  планирования 
согласно Годе состоит из трех фаз. Первая фаза 
начинается  с  процесса  изучения  внутренних  и 
внешних переменных и создания базы данных, 
создается  перекрестная  матрица  для  изучения 
влияния переменных друг на друга. Вторая фаза 
исследует  ряд  возможностей  и  уменьшает  не-
определенность  посредством  идентификации 
ключевых переменных и стратегий. Составляет-
ся список будущих возможностей, на основе ко-
торого строятся гипотезы, помогающие опреде-
лить тренд. Третья фаза заключается в создании 
сценариев, которые призваны описать маршрут 
от текущей ситуации к будущему [10].
В связи с тем, что сценарное планирование 
требует  значительного  экспертного  опыта,  ин-
тенсивность вовлечения персонала, тщательное 
внимание  к  деталям  и  проверенную  методо-
логию, многие уверены, что только финансово 
обеспеченные компании могут себе позволить 
этот тип планирования (Вак, 1985). Однако я уве-
рена, что применение модели сценарного пла-
нирования возможно на любом предприятии, в 
частности в сфере услуг.
Наиболее приемлемой моделью с моей точ-
ки зрения является модель профессора универ-
ситета Пенсильвании Пола Шумейкера. Соглас-
но  автору  сценарное  планирование  позволяет 
любой  компании  оценить  невероятно  обшир-
ный ряд своих возможностей (1995). Сценарное 
планирование может быть полезно для тех орга-
низаций, которые: не могут генерировать новые 
возможности, справляться с неопределенностя-
ми, использовать стратегическое мышление. 
Шумейкер  предлагает  следующий  процесс 
сценарного планирования, который может быть 
использован  предприятиями  в  сфере  услуг:  1. 
Определение границ. Первым шагом для пред-
приятия должно стать определение временных 
рамок  и  пределов  анализа  (в  отношении  про-
дукции,  рынков,  технологии  и  географической 
зоны). Временные рамки зависят от целого ряда 
факторов:  жизненный  цикл  продуктов  и  това-
ров, степень развития технологий, политическая 
ситуация и т.д. обычно используется трех, пяти 
и  десятилетний  сценарий.  При  их  разработке 
предприятиям  необходимо  учитывать  не  толь-
ко внутренние изменения, но и то как меняет-
ся  вся  индустрия,  регион,  страна  и  даже  весь 
мир. 2. Определение ключевых стейкхолдеров. 
Наиболее  явными  стейкхолдерами  являются 
клиенты,  поставщики,  конкуренты,  работники, 
правительство и т.д. Предприятию необходимо 

148
определить их текущую роль, интересы и пози-
ции и изучать, как они меняется со временем. 3. 
Определение  базовых  трендов.  Предприятиям 
необходимо  идентифицировать  какие  полити-
ческие,  экономические,  социальные  и  юриди-
ческие  факторы  наиболее  вероятно  повлияют 
на будущее предприятия. Необходимо описать 
каждый тренд, включая степень его влияния на 
организацию. Будет полезным создать диаграм-
му влияния, которая продемонстрирует степень 
влияния каждого тренда на текущую стратегию. 
4. Определение ключевых неопределенностей. 
Предприятия должны проанализировать те со-
бытия, которые способны значительным обра-
зом  повлиять  на  их  деятельность.  Для  каждой 
неопределенности  необходимо  подобрать  не-
сколько  возможных вариантов развития собы-
тия. Например, как повлияет принятие того или 
иного  закона  на  деятельность  предприятия,  а 
также как повлияет не принятие этого закона на 
деятельность  предприятия.  5.  Создание  пред-
варительных сценариев. После идентификации 
трендов и неопределенностей предприятия мо-
гут  преступить  непосредственно  к  сценарному 
планированию.  Наиболее  простой  подход  за-
ключается  в  разделении  трендов  и  неопреде-
ленностей на негативные и позитивные, и соз-
дание соответствующих сценариев. 6. Проверка 
на консистентность и изменяемость. Существует 
три  способа  проверки  внутренней  консистен-
ции:  а.  Соотносятся  ли  тренды  с  выбранными 
временными рамками. Если не соотносятся - эти 
тренды  необходимо  убрать.  б.  Объединяют  ли 
сценарии  те  последствия  неопределенностей, 
которые соотносятся друг с другом. Например, 
нулевая инфляция не соотносится с полным от-
сутствием безработицы, поэтому такие комби-
нации нужно убирать. в. Необходимо выявить 
могут и хотят  ли ключевые стейкхолдеры ме-
нять ключевые позиции. Это особенно касает-
ся правительства и международных организа-
ций.  7.  Создание  промежуточных  сценариев. 
Предприятие  может  создать  промежуточный 
сценарий  на  основе  проверки  более  простых 
сценариев  на  консистенцию  и  изменяемость. 
Таким образом, предприятие выделяет основ-
ные направления стратегического планирова-
ния. На данном этапе сценарии еще не могут 
быть  основанием  для  принятия  конкретных 
решений. 8. Проведение дополнительного ис-
следования. После выявления основных стра-
тегических  направлений  предприятию  необ-
ходимо  провести  дополнительные  исследова-
ния. Это позволит выявить те «слепые пятна», 
которые раньше были упущены. 9. Разработка 
математической модели. Предприятиям необ-
ходимо  учесть  множество  факторов,  выявить 
степень  влияния  переменных  друг  на  друга. 
Поэтому  математическая  модель  поможет  им 
определить  последствия  различных  сценари-
ев  в  численном  виде.  10.  Разработка  финаль-
ных сценариев. Все предыдущие шаги должны 
привести предприятие к тому, что оно сможет 
выработать  подкрепленные  исследованиями, 
математически просчитанные сценарии, кото-
рые могут лечь в основу конкретных решений 
[11].
Я  считаю,  что  сценарное  планирование,  в 
частности по методу Пола Шумейкера, способ-
но помочь компаниям справиться с неопреде-
ленностями, возникающими в процессе эконо-
мической деятельности.
Источники:
1. Ringland, G. “Scenario Planning: Managing for the Future”. (New York: John Wiley, 1988). 
2. МатсЛиндгрен, ХансБандхольд. “Сценарное планирование. Связь между будущим и страте-
гией”. Пер. сангл. ИльинойИ. Москва: Олимп-Бизнес, 2009.
3. Schwartz, P. “The Art of the Long View”. (New York: Doubleday, 1991).
4. Wack, P. “The Gentle Art of Re-perceiving”. (Harvard Business Review, September–October, 1985).
5.  The  Economist.  “Scenario  Planning”  (September  1st  2008).  http://www.economist.com/
node/12000755.
6. Cummings, T.G., Worley C.G. “Organization Development and Change”. (6th ed.), (Cincinnati: South-
Western College Publishing, 2001).
7. Kahane, A. “The Mont Fleur Scenarios: What Will South Africa be Like in the Year 2002?” (Bellville, 
South Africa, 1992).
8. Shoemaker, P.J.H. “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, (Sloan Management Review, 
37 (2), 25-40, 1995).
9. van der Heijden, K. Scenarios: “The Art of Strategic Conversation”. (New York: John Willey, 1997).
10.  Godet,  M.  “The  Art  of  Scenarios  and  Strategic  planning:  Tools  and  Pitfalls”,  Technological 
Forecasting and Social Change, 65, 3-22, 2000.
11. Shoemaker, P.J.H. “How to Link Strategic Vision to Core Capabilities”, (Sloan Management Review, 
Fall 1992).

149
Влияние маркетинга на повышение качества услуг
негосударственного вуза
Ермакова А. А.
МАБ, Магистратура «Менеджмент»,  
1 курс, г. Алматы
Научный руководитель: 
Никифорова Н. В., д.э.н., профессор  
Казахстанская  экономика  за  годы  независи-
мости  претерпела  множество  изменений,  что 
сказалось  на  системе  высшего  образования.  В 
результате перехода страны к рыночной эконо-
мике развитие сектора негосударственных вузов 
было  обусловлено  объективными  социально-
экономическими предпосылками, связанными с 
увеличивающимся спросом со стороны населе-
ния. Так, согласно данным Агентства РК по ста-
тистике в 2011-2012 гг. количество выпускников 
негосударственных вузов составило 81,3 тыс. че-
ловек, что эквивалентно 50,5%  от общего числа 
выпускников  вузов  Казахстана.  Такая  ситуация 
диктует  необходимость  поиска  путей  повыше-
ния уровня конкурентоспособности негосудар-
ственных высших учебных заведений. Принятие 
и  реализация  государственных  программ  в  РК 
по развитию системы образования и приведе-
нию ее к международным стандартам приводит 
к усилению конкуренции на рынке высшего об-
разования, что сказывается на всех вузах стра-
ны. Также одним из немало важных факторов в 
усилении конкуренции на рынке высшего обра-
зования является демографическая яма. «Число 
выпускников школ, т.е. потенциальных абитури-
ентов по данным Агентства РК по статистике, со-
кратилось со 191 тыс. в 2006-2007 гг. до 138 тыс. 
в  2010-2011гг.  Сокращение  числа  молодежи 
старшего  школьного  и  студенческого  возраста 
будет продолжаться по прогнозам демографов 
до 2017 -2018 годов»[1].
Особенности  организации  и  проблемы 
функционирования вузов в рыночных условиях 
требуют использования маркетинговых инстру-
ментов для повышения уровня качества предо-
ставляемых услуг и конкурентоспособности.
Маркетинг  в  сфере  высшего  образования 
представляет собой область науки и практиче-
ской деятельности, которая занимается решени-
ем  проблемы  реализации  в  широком  смысле, 
разрабатывая и адаптируя соответствующий ин-
струментарий.  Образовательная  деятельность 
вуза это производственный процесс. Продуктом 
вуза является, во-первых, предоставляемые об-
разовательные  услуги,  которые  покупает  насе-
ление,  и,  во-вторых,  непосредственно  выпуск-
ники вуза (их знания, умения, навыки и профес-
сиональная квалификация), которые сами долж-
ны иметь спрос на рынке.
Согласно  российскому  ученому  Арутюно-
вой  А.Е.  маркетинг  в  сфере  образовательных 
услуг  может  быть  охарактеризован  четырьмя 
особенностями:
1)  в маркетинговых отношениях в сфере об-
разования  большое  число  участников,  
которых можно отнести к одной из четы-
рех объединяющих групп: клиенты, спон-
соры, производители, потребители услуг;
2)  многозначностью  целей:  в  сфере  произ-
водства  основной  целью  является  мак-
симизация  прибыли,  формализовать  же 
цель в сфере образования намного слож-
нее;
3)  производством  услуг,  а  не  товаров,  что 
предполагает модификацию маркетинго-
вой стратегии;
4)  пристальным  вниманием  со  стороны 
общества  и  внерыночным  давлением  на 
оказание услуг  [2].
Основная цель образовательного маркетин-
га состоит в наиболее эффективном удовлетво-
рении потребностей личности в образовании и 
общества в развитии интеллектуального потен-
циала. Образование связано с каждым отдель-
ным  лицом,  участвующим  в  образовательном 
процессе,  поэтому  потребителю  важна  опти-
мальность предоставления этих услуг.
Образовательный продукт вуза характеризу-
ет качество образования и создает его имидж. 
Продукт  вуза  определяется  множеством  по-
казателей, среди которых: компетентность вуза 
(согласно оценке студентов), удельный вес пре-
подавателей с учеными степенями и званиями, 
оплата за обучение, ассортимент образователь-
ных программ и форм обучения, индивидуали-
зация подхода к учебному процессу. На имидж 
и оценку качества образования со стороны по-
требителей  влияют  показатели,  частично  фор-
мируемые  маркетинговой  системой,  такие  как: 
связи  с  предприятиями,  престижность  специ-
альностей,  зарубежные  связи  различных  на-
правлений, качество и степень активности уни-
верситетской жизни.
Для  создания  конкурентоспособного  обра-
зовательного продукта необходим комплексный 
подход иными словами совокупность организа-
ционного,  управленческого  и  маркетингового 
подходов.  Развитие  новых  направлений  в  об-
разовательной  сфере,  укрепление  имеющихся 
перспективных  специальностей,  концентрация 
внимания  на  качестве  обучения,  проведение 
конкурентного  и  стратегического  анализа,  все 
это необходимо рассматривать как начало осво-
ения рыночного подхода к управлению конку-

150
рентоспособностью  вуза.  Необходима  систем-
ная  работа  по  изучению  и  прогнозированию 
запросов  различных  рыночных  сегментов,  по-
зиционированию  образовательных  программ 
и  услуг  вуза,  укреплению  имиджа  вуза,  мони-
торингу  конкурентоспособности,  разработке  и 
внедрению  маркетинговых  стратегий  и  планов 
вуза,    развитию  кадрового  потенциала  и  т.д.  
Исходя  из  разнообразия  перечисленной  мар-
кетинговой работы в рамках вуза, от маркетин-
говой системы учреждения необходимо систе-
матическое решение множества задач: обеспе-
чение постоянного роста качества образования, 
участие в стратегическом планировании, прове-
дение маркетинговых исследований, разработка 
и реализация рекламной политики вуза.
Маркетинговая  система  вуза,  исходя  из  мо-
ниторинга  конкурентной  среды,  формирует 
требования  к  образовательным  программам. 
Данные  требования  и  установки  проверяются 
на  соответствие  аттестационным  требованиям 
министерства образования. В результате управ-
ляющая  система  вуза  на  основе  полученных 
данных  вырабатывает  корпоративную  страте-
гию, вносит корректировки в политику развития 
вуза и поставленные цели.
Также, учитывая важность социально-психо-
логической атмосферы вуза как конкурентного 
преимущества,  одним  из  важных  направлений 
деятельности  маркетинговой  системы  является 
внутренний  маркетинг.  Традиционно  внутрен-
ний  маркетинг  рассматривается  с  позиций    Ф. 
Коттлера:  «подход  к  персоналу  фирмы  как  к 
клиентам и обеспечение их продуктом, который 
удовлетворяет  их  потребности,  преобразует 
традиционные управляемые параметры марке-
тингового комплекса (продукт, цена, доведение 
продукта до покупателя и продвижение продук-
та) в следующие категории:
 ▪ продукт - возможность осуществления ус-
луг, которую фирма предоставляет своему 
контактному персоналу, в том числе вели-
чина агентского вознаграждения;
 ▪ цена  —  степень  мотивации  сотрудника 
или усилия, которые сотрудник готов при-
ложить для выполнения своих должност-
ных обязанностей;
 ▪   способ  доведения  продукта  до  потре-
бителя  —  организационная  структура 
фирмы;
 ▪ продвижение  продукта  —  некоторые 
аспекты корпоративной культуры» [3].
К  инструментам  внутреннего  маркетин-
га  относятся  внутренняя  новостная  рассылка, 
журналы для работников, встречи работников 
и руководства в форме обсуждения ситуации, 
корпоративные мероприятия направленные на 
создание команд, вознаграждения работникам. 
Многие из перечисленных инструментов могут 
быть применимы в вузе, но при этом учитывая 
специфику  образовательной  деятельности  не-
обходимы дополнительные инструменты. 
Для  формирования  командного  духа  и  вы-
сокой  степени  лояльности  сотрудников  вуза  в 
большей  степени  необходимо  учитывать  по-
требности  личности  высшего  уровня  (соглас-
но  иерархии  потребностей  А.  Маслоу)  такие 
как  социальные  потребности,  потребности  в 
самоуважении  и  потребность  в  самоактуали-
зации.  Данная  необходимость  обусловлена 
спецификой  кадрового  состава  вузов,  которая 
характеризуется  почти  абсолютным  преобла-
данием  профессионалов  с  высоким  уровнем 
образования,  необходимостью  в  творческом 
развитии  и  самореализации  в  научной  сфере. 
Инструментами, которые могут быть использо-
ваны для достижения данной цели могут стать 
следующие:
 ▪ предоставление  возможностей  и  ресур-
сов  для  научной  деятельности  по  сред-
ствам организации научных центров, ла-
бораторий и т.д.;
 ▪ организация  взаимодействия  внешних 
научных  центров,  институтов  с  педаго-
гическим персоналом вуза с целью про-
фессионального развития и обмена опы-
том;
 ▪ развитие программ по повышению ква-
лификации, как в рамках самого вуза, так 
и за его пределами;
 ▪ создание  систем  поощрения  и  стимули-
рования саморазвития;
 ▪ система  лоббирования  интересов  со-
трудников  на  внешних  мероприятиях 
(конференциях, семинарах и т.д.).
В целом подводя итог, можно сделать вывод 
о необходимости формирования и функциони-
рования  маркетинговой  системы  как  важного 
компонента  в  работе  ВУЗа  и  важности  мар-
кетингового  исследования  и  мониторинга  не 
только рынка, но и внутренней среды как од-
ного из инструментов повышения уровня каче-
ства предоставляемых образовательных услуг и 
конкурентоспособности вуза в целом.
Источники:
1. Аналитический отчет «Высшее образование Казахстана», АО «Рейтинговое агентство Регио-
нального финансового центра города Алматы», Алматы 2012 г., с. 14.
2. Арутюнова А. Е. «Маркетинг в образовательной деятельности», Журнал «Известия РГПУ им. 
А.И. Герцена» №24, 2007 г. 
3. http://ipr.by – сайт Института Общественных связей, Павлова О. статья «Внутренний марке-
тинг в компании» 

151
Особенности медицинских услуг и их маркетинга
Зубарева Ю.А.
МАБ, МВА, г. Алматы
Научный руководитель: 
Байсеркеев О.Н., к.ф.н.
Важность развития здравоохранения и, осо-
бенно,  сектора  негосударственного  здравоох-
ранения,  подчеркнул  Н.А.Назарбаев  в  своем 
обращении к народу Казахстана от 14 декабря 
2012  года.  Однако  статистика  последних  лет 
свидетельствует,  что,  не  смотря  на  достаточно 
большое  количество  ежегодно  открывающих-
ся  частных  медицинских  учреждений,  общее 
количество  субъектов,  действующих  на  рынке 
платных  медицинских  услуг,  остается  практи-
чески неизменным. Толчком в развитии рынка 
платных медицинских услуг может стать более 
глубокое внедрение маркетинга в деятельность 
медицинских  организаций,  которое  позволит 
им успешно функционировать в условиях суще-
ствующей конкуренции. А для этого, в первую 
очередь,  необходимо  четкое  понимание  осо-
бенностей медицинских услуг и их маркетинга. 
Подавляющее большинство исследователей 
согласны  с  тем,  что  все  услуги  можно  охарак-
теризовать  четырьмя  основными  признаками, 
которые и отличают их от товара. Эти призна-
ки выявлены американскими исследователями 
Л.Берри,  В.Зайтамл  и  А.Парасурман  [1].  Сюда 
относятся  неосязаемость,  неотделимость  про-
изводства  и  потребления,  непостоянство  ка-
чества  и  несохраняемость  услуг.  Позднее  этот 
список  был  дополнен  такими  характеристика-
ми,  как  отсутствие  владения  и  взаимозаменя-
емость услуг товарами, имеющими материаль-
ную форму [2]. Особенности медицинских услуг 
с точки зрения их отличий от товара и вытека-
ющие из этого особенности их маркетинга из-
учены  достаточно  хорошо.  Однако  очевидно, 
что  особенности  медицинских  услуг  следует 
рассматривать не только с точки зрения их от-
личий от товара, а, что не менее важно, с точки 
зрения их отличий от других услуг. 
Американские  исследователи  С.Мушкин  и 
К.Эрроу  сформулировали  свое  видение  отли-
чия  медицинских  услуг.  Приведем  его  в  изло-
жении  С.А.Столярова  [3]:  «существующие  осо-
бенности медицинских услуг можно разделить 
на три группы:
1.  Большая  неопределенность  со  стороны 
потребителей.
2.  Риск,  связанный  со  случайным  характе-
ром наступления заболеваний.
3.  Частое  отсутствие  в  поведении  постав-
щиков  медицинских  услуг  стремления 
получить прибыль».
Первая группа - большая неопределенность 
со стороны потребителей связана, как с неося-
заемостью  и  непостоянством  качества  услуг  в 
общем,  так  и  со  следующими  особенностями 
непосредственно медицинских услуг:
 ▪ Высокие риски пациента. С.А.Столяров [3] 
выделяет следующие виды рисков: физи-
ческий риск (не будет ли вреда для здо-
ровья  и  жизни  потребителя?),  финансо-
вый  риск  (будут  ли  компенсированы  за-
траты  пациента?),  психологический  риск 
(как  приобретение  медицинской  услуги 
повлияет на самосознание и самоуваже-
ние?),  социальный  риск  (например,  как 
регулярное  посещение  человеком  пси-
хиатра  или  венеролога  повлияет  на  его 
имидж?) и риск потери времени. 
 ▪ Медицинские  организации,  с  целью  за-
боты  о  репутации  и  имидже,  должны 
сами  принимать  меры,  способствующие 
уменьшению риска пациентов. Обучение 
медицинского  персонала,  регулярное 
повышение  квалификации,  внедрение  и 
преимущественное  использование,  по 
возможности,  не  инвазивных  или  мало-
инвазивных  методов  лечения  позволит 
снизить физический риск пациента. Обя-
зательства медицинского учреждения по 
возврату средств так же воспринимается 
пациентами,  как  снижение  их  рисков  (в 
данном случае финансовых). Выполнение 
этих обязательств медицинская организа-
ция может обеспечить, застраховав свои 
риски  в  страховой  компании.  Снизить 
психологический  риск  можно  заострив 
внимание  пациента  выгодах,  которые 
он  получит  в  результате  приобретения 
услуги  или  подчеркнув  ценности  при-
обретаемой  услуги.  Гарантией  снижение 
социального риска для пациента служит 
законодательно  закрепленное  понятие 
врачебной тайны.
 ▪ Низкая  осведомленность  пациентов  о 
медицинских услугах. В большинстве слу-
чаев  выбор  той  или  иной  медицинской 
услуги  осуществляет  не  пациент,  а  врач. 
Именно врач определяет объем необхо-
димых  лабораторных  и  инструменталь-
ных  обследований,  целесообразность 
госпитализации,  осуществляет  выбор  в 
пользу тех или иных медикаментов.  Сте-
пень же участия пациента в принятии ре-
шений  крайне  низка.  Этим  объясняется 

152
стремление многих пациентов до визита 
к  врачу  получить  о  нем  отзывы  других 
клиентов,  убедиться,  что  врач  является 
экспертом, которому можно доверять. И 
если  раньше  это  требовало  достаточно 
больших  усилий  со  стороны  пациента 
в  силу  ограниченного  доступа  к  инфор-
мации, то сегодня существует множество 
сайтов и форумов в интернет-простран-
стве, где пациенты оставляют свои отзывы 
о  врачах  и  медицинских  учреждениях  в 
целом.  Это,  а  так  же  рост  конкуренции 
на  рынке  медицинских  услуг,  делает  во-
прос  о  мониторинге  удовлетворенности 
клиентов,  выявлении  случаев  и  причин 
неудовлетворительного  обслуживания, 
а также быстрого исправления ситуации 
крайне актуальным для медицинских ор-
ганизаций. Необходимо регулярно отсле-
живать отзывы о медицинском учрежде-
нии и его сотрудниках в интернете и про-
водить работу с негативными отзывами с 
целью снижения силы их отрицательного 
воздействия  на  имидж  и  репутацию  от-
дельных врачей и организации в целом. 
Следует отметить, доверие пациента тем 
выше,  чем  выше  квалификация  врача. 
Подтверждением  квалификации  врача 
в  глазах  пациента  могут  служить  соот-
ветствующие  дипломы  и  сертификаты. 
Положительный  же  имидж  организации 
увеличивает доверие пациентов ко всем 
врачам, работающим в этой организации. 
 ▪ Высокая  этическая  и  моральная  ответ-
ственность  поставщика  медицинских  ус-
луг. И.А.Тогунов отмечает, что некоторые 
медицинские услуги, к примеру, направ-
ленные  на  профилактику  заболеваний 
сложно  совместимы  с  экономической 
целесообразностью  при  производстве  и 
продаже медицинских услуг: чем больше 
здоровых  людей  –  тем  меньше  класси-
ческих потребностей в медицинской по-
мощи [4]. Учитывая, что медицинские ус-
луги напрямую связаны с жизнью и здо-
ровьем, Е.В.Рожкова считает, что в идеале  
социальная  эффективность  должна  быть 
на первом месте, на втором месте – ме-
дицинская  и  только  потом  экономиче-
ская [5].  
 ▪ Субъективность  в  оценке  качества.  Кри-
терии,  по  которым  оценивают  качество 
медицинских  услуг  пациенты  может  от-
личаться  от  критериев,  которыми  руко-
водствуются специалисты. С точки зрения 
специалиста  качество  результата  меди-
цинской  услуги  –  это  отношение  факти-
чески достигнутого результата с реально 
достижимым. В то время, как результаты 
опроса автором пациентов медицинских 
учреждений показывают, что более 80% 
пациентов  оценивают  качество  резуль-
тата  как  отношение  фактически  достиг-
нутого  результата  с  желаемым.  Таким 
образом,  мы  можем  сделать  выводы  о 
важности  выявления  уровня  ожиданий 
пациента и приведения их в соответствие 
с  реальными  возможностями  медицин-
ского учреждения. 
Следующая группа особенностей медицин-
ских  услуг  –  риски,  связанные  со  случайным 
характером возникновения заболевания и, как 
следствие  неравномерность  спроса  на  меди-
цинские услуги. Существуют различные спосо-
бы согласования спроса и предложения. Сюда 
следует отнести возможность предварительной 
записи на прием, увеличение скорости обслу-
живания,  установление  дифференцированных 
цен, скидки в период падения спроса, введение 
дополнительных услуг в период пикового спро-
са,  дополнительная  мотивация  сотрудников  в 
период пикового спроса, составление графиков 
отпусков  с  учетом  периодов  пикового  спроса. 
Заключение  договоров  с  организациями  на 
проведение  профилактических  осмотров  на 
период снижения общего спроса так же являет-
ся действенным методом согласования спроса 
и предложения на медицинские услуги.
Что  касается  последней  группы,  которую 
С.Мушкин  и  К.Эрроу  относят  к  особенностям 
медицинских услуг, а именно частое отсутствие 
в  поведении  поставщиков  медицинских  услуг 
стремления получить прибыль, то здесь следует 
отметить явное противоречие. Получение при-
были  или,  как  минимум,  отсутствие  убытков  – 
обязательное условие существования любой, в 
том числе и медицинской, коммерческой орга-
низации.  В  то  время  как  медицинские  учреж-
дения государственного сектора здравоохране-
ния  осуществляют  свою  деятельность  за  счет 
средств, выделяемых из госбюджета. В государ-
ственных  медицинских  учреждениях  каждый 
гражданин РК может реализовать свое консти-
туционное право на бесплатную медицинскую 
помощь в объеме, установленном законом [6].  
Естественно, что платить за услуги, которые па-
циент может получить бесплатно, он согласится 
только  в  случае,  если  общая  ценность  меди-
цинских услуг, предоставляемых коммерческим 
медицинским  учреждением,  будет  превышать 
для  него  общую  ценность  медицинских  услуг, 
предоставляемых  сектором  государственного 
здравоохранения.  Обратимся  к  формуле  цен-
ности, воспринимаемой потребителем [7]:
Ценность, воспринимаемая потребителем = 
Общая  ценность  для  потребителя  –  Издержки 
потребителя

153
Очевидно,  что  в  случае  с  платными  меди-
цинскими услугами, в силу наличия отмеченной 
ранее  особенности  рынка  медицинских  услуг, 
формула должна быть скорректирована следу-
ющим образом:
Ценность, воспринимаемая потребителем = 
Общая ценность медицинских услуг, предостав-
ляемых  коммерческим  медицинским  учреж-
дением  –  Общая  ценность  медицинских  услуг, 
предоставляемых  сектором  государственного 
здравоохранения – Издержки потребителя
Совершенно  очевидно,  что  коммерческая 
медицинская организация может существовать 
только при условии, что ценность предлагаемых 
ею услуг превосходит ценность услуг, предлага-
емых  государственным  сектором  здравоохра-
нение. И чем выше будет разница между ними, 
тем более жизнеспособной будет организация. 
Повысить ценность, воспринимаемую потреби-
телем, медицинская организация может двумя 
способами. Первый – уменьшить издержки по-
требителя. Второй – повысить ценность предо-
ставляемых услуг. Чтобы определить каким об-
разом коммерческое медицинское учреждение 
может повысить ценность предоставляемых им 
услуг, обратимся к формуле общей ценности [7]:
Общая ценность = Ценность услуги + Цен-
ность  сервиса  +  Ценность  персонала  +  Цен-
ность имиджа компании
В силу существующих сейчас жестких огра-
ничений  со  стороны  государства  к  медицин-
ским услугам, а именно к качеству медицинских 
услуг, наличия квалификационных требований, 
регламентации применения тех или иных мето-
дов диагностики и лечения, повысить ценность 
самой  услуги  для  коммерческой  медицинской 
организации  весьма  затруднительно,  поэтому 
следует  уделять  особое  внимание  последним 
трем  составляющим  ценности.  Используя  оба 
предложенных  способа,  и  учитывая  особен-
ности  медицинских  услуг,  отмеченные  нами 
ранее, мы можем выделить следующие направ-
ления,  по  которым  медицинская  организация 
может дифференцировать свой продукт:
 ▪ Доступность  информации  об  услугах  и 
изложение ее на языке, понятном потре-
бителю 
 ▪ Доступность  услуг  и  оперативность  их 
предоставления  (возможность  выбора 
специалиста,  времени  для  визита,  пред-
варительной  записи  на  прием  по  теле-
фону и интернету, открытие филиалов)
 ▪ Комфорт в процесс оказания услуги
 ▪ Компетентность  медицинского  и  обслу-
живающего персонала
 ▪ Отзывчивость и доброжелательность ме-
дицинского  и  обслуживающего  персо-
нала
 ▪ Снижение рисков пациентов
 ▪ Индивидуальный  подход  к  проблемам 
каждого пациента
 ▪ Осязаемые факторы (оформление поме-
щений, внешний вид сотрудников)
 ▪ Имидж и репутация заведения
 ▪ Дополнительные услуги (доступ в интер-
нет, свежая пресса, напитки)
Вышеперечисленные  направления  могут 
быть  использованы  на  практике  коммерче-
скими медицинскими учреждениями для диф-
ференциации своего продукта,  позициониро-
вания  самой  организации  на  рынке  платных 
медицинских  услуг  и  разработки  эффективной 
маркетинговой  стратегии.  Последовательная 
реализация  которой,  в  свою  очередь,  позво-
лит организации эффективно функционировать 
и  развиваться  на  рынке  платных  медицинских 
услуг.
Источники:
1.  Zeitaml V.A. Problems and Strategies in Services Marketing / Zeitaml V.A., Parasuraman A., Berry 
L.L./ Jornal of Marketing, 1985. Vol.49, pp.33-46. 
2.  Тультаев Т.А. Маркетинг услуг. / Московская финансово-промышленная академия. – М., 2005, 
сс. 9-12.
3.  СтоляровС.А. Рынок медицинских услуг: Некоторые его характеристики, проблемы и аспекты 
управления. 3-е издание исправленное и дополненное. – Барнаул: Аз Бука, 2005, с.70-78.
4.  Тогунов И. Маркетинговая сущность профилактической медицинской деятельности. [элек-
тронный ресурс] – режим доступа: - http://www.rusmedserv.com/zdrav/market/article_33.html 
-  Дата доступа 03.12.2012г.
5.  Рожкова Е.В. Медицинские услуги: понятие и особенности. [электронный ресурс] – режим 
доступа: - http://www.sisp.nkras.ru/issues/2011/3/rozhkova.pdf - Дата доступа 21.12.2012г.
6.  Конституция Республики Казахстан. Конституция принята на республиканском референдуме 
30 августа 1995 года. С изменениями и дополнениями, внесенными Законами Республики 
Казахстан от: 7 октября 1998 года №284-I, 21 мая 2007 года №254-III, 2 февраля 2011 года 
№403-IV. 
7.  Разумовская  А.,  Янченко  В.  Маркетинг  услуг.  Настольная  книга  российского  маркетолога 
практика. М.: Вершина, 2006, с.159 

154
Модель казахстанского менеджмента
Ли А.О. 
Жезказганский университет им. О.А. Байконурова,  
«Экономика», 3 курс, г. Жезказган
16  декабря  1991  года  Казахстан  объявил  о 
своей  Независимости  всему  миру  –  вековая 
мечта  наших  предков  осуществилась.  Важная 
заслуга в этом принадлежит Главе государства 
Нурсултану Назарбаеву, благодаря его смелым 
и решительным действиям мы уже, как 21 год 
живем  в  независимом,  суверенном,  экономи-
чески сильном и стабильном государстве. 
Казахстан  отказался  от  командно-админи-
стративной экономики, перейдя к капиталисти-
ческому рынку. В первые годы Независимости 
экономика  находилась  в  трудном  положении. 
Были  разрушены  все  экономико-хозяйствен-
ные связи, сложившиеся на протяжении долгих 
лет, со странами постсоветского пространства. 
Ситуация  осложнялась  дестабилизацией  эко-
номики  в  России.  Это  определялось  общно-
стью  хозяйственных  связей,  взаимозависимо-
стью  экономик,  единой  валютой  и  общими 
границами.  Однако проведенные своевремен-
ные и подготовленные мероприятия перевели 
экономику на траекторию экономического ро-
ста и стабилизацию хозяйственной жизни [1].
В  настоящее  время  в  Казахстане  одной  из 
актуальных  проблем  является  –  управление 
(менеджмент). В условиях рыночной экономи-
ки роль менеджмента в управлении поистине 
значительна,  так  как  смысл  менеджмента  за-
ключается в том, чтобы получить конечный ре-
зультат деятельности предприятия с минималь-
ными издержками и с наибольшей отдачей на 
всех этапах процесса управления [2].
На  сегодняшний  день  в  Казахстане  отсут-
ствует  единая  модель  менеджмента.  В  одних 
отраслях  используется  западный  менеджмент, 
в других – советский, а в - третьих – свой ин-
дивидуальный,  непохожий  ни  на  один  вид 
управления. 
Во всем мире особой популярностью поль-
зуется  западный  менеджмент,  однако  следует 
учесть,  что  ни  одна  страна  полностью  не  ко-
пировала западный менеджмент, а лишь пере-
няла его основные постулаты и адаптировала к 
национальным  особенностям.  Не  стоит  забы-
вать и о советском менеджменте, который на 
деле доказал свою эффективность. 
В Казахстане менеджерами могут называть 
кого  угодно,  независимо  от  наличия  или  от-
сутствия  у  них  подчиненных.  Такие  ситуации 
порождают  сюжеты  для  анекдотов,  когда,  на-
пример,  грузчика  называют  менеджером  по 
переносу тяжестей.
Такчто же такое казахстанский менеджмент? 
На этот вопрос сложно найти четкого отве-
та.  Одно  можно  сказать  точно  казахстанский 
менеджмент  требует  основательных  перемен. 

Каталог: download -> 3627
download -> ӘБ жұмысының 2015-2016 оқу жылының талдау нәтижелері
download -> Вестник пгу №1, 2010 106 Түйіндеме
download -> Қазақстан республикасы білім және ғылым министрлігі
download -> А. Әшімбаев Әбілхан қастеев шығармашылығы арқылы білімгерлердің
download -> Семинар-тренинг 3-4 октября 2014 года в Таразском государствен ном педагогическом институте был проведен семи
download -> Вестник пгу №4, 2010 134 Түйіндеме Доцент Нұрманова Ж. К. мақаласы «Компаративистиканың ғылыми өрісінде қазақ әдебиеті мен кинематографының шектесуі»
download -> Көгінен нұрын шашып, гүлдері бүршік ж ары п, ба ғы нд а бұлбұлы сайр а ға н
download -> Сабақтар "Қазақ хандығының құрылуы" "Өз тарихын білмеген халық, өзін де сыйламайды "
download -> М. тынышбаев және 1916 жылғЫ Ұлт-азаттық КӨтеріліс с. К. Тулбасиева


Поделитесь с Вашими друзьями:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   41


©emirsaba.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет