Болат мырзалиев

191
ҚАЗА
ҚСТАННЫ
Ң
 ҒЫЛЫМЫ
 МЕН
 Ө
М
ІР
І •
 НАУКА
 И
 ЖИЗНЬ
 КАЗАХСТАНА
 • 
SCIENCE
 AND
 LIFE
 OF
 KA
ZAKHST
AN
сіздіктерді,  ақпараттың  қайталануын  және  ескір-
ген элементтерді жою үшін менеджмент жүйесінің 
жай-күйін бақылауды жүзеге асырудың принцип-
тері  мен  әдістерінің  жиынтығын  білдіреді.  Оның 
мақсаты – жүйені жұмыс жағдайында ұстау. Бас-
қару аудитінің әдіснамасы менеджмент жүйелері-
нен туындайды. Бұл ретте аутсорсингті пайдалану 
үнемділік пен әділдік талаптарын сақтауға байла-
нысты ұйымның ішкі талдауын жүргізу жөніндегі 
қызметті  іске  асырудың  ең  үздік  нұсқаларының 
бірі болып табылады.
Өзінің  мәні  бойынша  кәсіпорындардың  бас-
қару  аудиті  зерттелетін  кәсіпорындағы  оның  өн-
дірістік, коммерциялық және әлеуметтік қызметін 
стратегиялық және тактикалық басқару жүйесінің 
экономикалық  диагностикасы  болып  табылады, 
кейіннен  осы  жүйеде  анықталған  кемшіліктерді 
жоюға бағытталған жан-жақты іс-шаралар кеше-
нін әзірлеу болып табылады.
Мұндай  диагностиканың  рәсімі  нақты  (есепті 
кезең үшін) және сол кезеңге алдын ала белгілен-
ген  кәсіпорындардың  әлеуметтік-экономикалық 
және қаржылық қызметінің негізгі көрсеткіштері-
нің нормативтік мәндерін салыстырудан, ал түпкі 
мақсаты — шамасы бойынша салыстырмалы көр-
сеткіштерді кезең-кезеңмен жақындастырудан тұ-
рады.
Қазіргі уақытта басқару аудитінің өзектілігі ке-
лесі себептерге байланысты тұрақты өсуде:
– біріншіден, қандай да бір салада бизнес ие-
лері  компанияны  басқару  жүйесін  осы  салада 
қолданыстағы  арнайы  стандарттар  мен  басқару 
технологияларына  сәйкестігін  бағалағысы  келген 
жағдайда (Басқару жүйесі аудитінің бұл түрі оны 
осы саланың басқа ұқсас кәсіпорындарының не-
месе  ұйымдарының  қызметін  ұйымдастырумен 
салыстыруды көздейді. Аудиттің осы түрінің қиын-
дықтарының  бірі-нақты  саладағы  кәсіпорындар-
дың  басқару  қызметін  ұйымдастырудың  «үздік 
тәжірибелері» ерекшелігін шын мәнінде шынайы 
білетін консультантты таңдау);
– екіншіден, ол кәсіпорынды сатып алған кезде 
пайдалы болуы мүмкін (Басқару жүйесінің қазіргі 
деңгейін  бағалау  компания  қызметінің  тиімділі-
гін  арттыру  үшін  резервтердің  болуын  бағалауға 
мүмкіндік береді. Ол жаңа менеджерлер команда-
сы кәсіпорынға келген жағдайда пайдалы. Әдетте, 
жаңа  команда  бизнестің  тиімділігіне  әсер  ететін 
компания қызметінің барлық аспектілерін, соның 
ішінде қолданыстағы технологиялар мен басқару 
шешімдерін қабылдау және іске асыру рәсімдерін 
«түгендеуден» бастайды. «Түгендеудің» сапасы мен 
жылдамдығын арттыратын тәсілдердің бірі басқа-
ру аудитін жүргізу үшін тәжірибелі консультанттар-
ды шақыру болып табылады.);
— үшіншіден, ол басқару жүйесінің тиімділігін 
бағалау кезінде ұйымдардың иелері мен басшыла-
рына, оның ішінде фирманың еншілес және тәуел-
ді компанияларында, филиалдарында, дивизион-
дарында және бөлімшелерінде қажет [Покровская 
Л.Л., 2014, 168-169 б.].
Консультанттың  ұйымдастырушылық  өзара 
іс-қимылына енгізілмеген тараптан көзқарас бас-
қаруды  ұйымдастырудағы  нұсқаларды  объектив-
ті  бағалауға,  басқарушылық  шешімдерді  әзірлеу 
және қабылдау кезінде акценттерді қоюға, компа-
ния иелерінің немесе менеджерлерінің жіті наза-
рын талап ететін ұйымдастыру тетігіндегі элемент-
терді анықтауға мүмкіндік береді.
Басқарушылық  аудитті  жүргізу  кезінде  сарап-
тамалық  кеңес  берудің  стандартты  әдістері  пай-
даланылады:  орнату  және  сараптамалық  сұхбат, 
құжаттарды талдау, деректерді жинау, рәсімдерді 
формальды сипаттау, бизнес-үдерістер мен негізгі 
функцияларды үлгілеу және схемаларды құру.
Бұл әдістер құрылымдық талдау және жобалау 
технологияларына негізделеді (SADT — Structured 
Analysis  and  Design  Technique  —  коммерциялық 
және өндірістік ұйымдардың қызметін тиімді тал-
дауға және жобалауға мүмкіндік беретін үлкен жү-
йелерді сипаттау әдіснамасы).
Басқару аудитін жүргізу кезінде келесі міндет-
тер шешіледі: 
• нарықтағы жағдайды, қойылған стратегиялық 
мақсаттардың тұтастығы мен жүйелілігін, олардың 
басшылары мен қызметкерлерінің түсінуін, жедел 
басқаруда қолдануды, іске асырылуын бақылауды 
қоса алғанда, кәсіпорынның ағымдағы стратегия-
сы бағаланады;
• кәсіпорынның әрбір өнімін өндіру және өткізу 
процесінің технологиясы бағаланады (технология-
ны  бағалау  бизнес-процестің  негізгі  бөліктерінің 
қалай орындалатынын талдауды қамтиды: өнімнің 
тұтынушылық  қасиеттерін  талдау,  оны  жобалау, 
жинақтаушыларды сатып алу, өндіру, сапаны ба-
қылау, сату және сатудан кейінгі сүйемелдеу);
•  нарықты  талдау,  стратегиялық  және  жедел 
жоспарлау, жоспарлардың іске асырылуын бақы-
лау  және  есепке  алу,  қаржыны  бөлу  және  ақша 
қаражатының қозғалысын есепке алу, кадр саяса-
тын жүргізу және т. б. функцияларын қоса алғанда, 
тұтастай алғанда кәсіпорынды басқарудың негізгі 
функцияларын  орындау  технологиясы  бағалана-
ды;
•  компанияны  басқару  құрылымы  бағалана-
ды, яғни бизнес-үдерістер мен басқарудың негізгі 
функцияларын  құрайтын  рәсімдер  арасындағы 
өзара  байланыс  (В  ходе  оценки  анализируется 
модель управления, четкость разделения на функ-
циональные и профильные подразделения, струк-
тура административного подчинения и функцио-
нального  взаимодействия,  схема  информацион-
ных потоков, а также их соответствие стратегии и 
модели управления);
•  ұйымдастыру-құқықтық  нысандары,  қыз-
мет түрлері мен ауқымы, өлшемдері, басқарудың 
ұйымдастыру  құрылымдары  жоспарында  әртүр-
лі  компаниялар  үшін  бақылау  жүйелерін  ұйым-
дастырудың,  дамытудың  және  жетілдірудің  үлгі-
лік  бағдарламаларын  әзірлеу  жүзеге  асырылады 
(Бұл бағдарламалар көптеген және әртүрлі болуы 
тиіс, өйткені олар ұйымдардың әртүрлі бастапқы 
жағдайлары  мен  мүмкіндіктеріне  байланысты. 
Сондай-ақ көп нәрсе тұтастай алғанда ел эконо-
микасының  даму  үрдістерін,  оның  жұмыс  істеуі-
нің қолданыстағы тетіктерін, қалыптасқан ұлттық 

192
ҚАЗА
ҚСТАННЫ
Ң
 ҒЫЛЫМЫ
 МЕН
 Ө
М
ІР
І •
 НАУКА
 И
 ЖИЗНЬ
 КАЗАХСТАНА
 • 
SCIENCE
 AND
 LIFE
 OF
 KA
ZAKHST
AN
және жергілікті дәстүрлерді айқындайды. Бұл бағ-
дарламаларда қызметкерлердің менталитеті еске-
рілуі тиіс).
Кәсіпорындардың  басқару  аудитінің  басты 
міндеті — бұл бизнестің өндірістік объектілерінің 
нақты қол жеткізілген және нормативтік нәтижелі-
лігінің, тиімділігінің, әлеуметтік маңыздылығы мен 
іскерлік белсенділігінің (экономикалық даму дең-
гейінің) көрсеткіштерін жалпы осындай әрбір объ-
ектінің  басқару  командасының  еңбек  қызметінің 
жалпы нәтижесі ретінде, сондай-ақ кәсіпорынның 
басқару  командасының  әрбір  мүшесінің  төменгі 
буын  менеджерлерінен  команда  басшыларына 
дейін  еңбек  белсенділігінің,  бастамашылығының, 
интеллектуалдық және креативтілігінің анықтама-
сы мен салыстыруы. 
Басқару аудитінің кемшіліктеріне дәстүрлі бас-
қару аудитінің сыртқы бизнес-ортаға тым аз назар 
аударатыны жатады. Атап айтқанда, дәстүрлі бас-
қарушылық  бақылауда  басым  қаржылық  көрсет-
кіштер салада және компанияның тікелей бизнес-
ортасында болып жатқан өзгерістер туралы ерте 
ескертудің  индикаторлары  ретінде  пайдаланыла 
алмайды.
Басқарушылық  бақылаудың  дәстүрлі  жүйеле-
рінде танымал қаржы коэффициенттері негізінен 
ішкі факторларды зерделеуге бағдарланады және 
өкінішке орай, компанияның көрсеткіштерін бәсе-
келестердің көрсеткіштерімен дұрыс салыстыруға 
мүмкіндік бермейді, бірақ бұл ақпарат қол жеткі-
зілген  нәтижелерді  қойылған  мақсаттармен  са-
лыстыруға қарағанда маңызды емес [Шпендер П. 
Э, 2008, 123-124 б.].
Кәсіпорындардың ұсынылып отырған басқару 
аудитін жүргізу процедурасының артықшылықта-
рына мыналар жатады:
–  осындай  міндеттерді  орындау  үшін  қарапа-
йым аудиттелетін көрсеткіштерді бағалаудың, атап 
айтқанда,  әрбір  менеджердің  жұмыс  тиімділігін 
бағалаудың объективті баллдық жүйесі қолданыл-
майды (рәсімдерді бағалау нәтижесінде (бизнес-п-
роцестер мен негізгі функцияларды), басқару құ-
рылымы, сондай-ақ олардың басқару стратегиясы 
мен  моделінің  сәйкестігі  кәсіпорын  менеджмен-
тінің  сапасын  арттыру  үшін  жүзеге  асырылатын 
рәсімдер мен құрылымдардағы өзгерістер бойын-
ша  ұсынымдар  жасалады.  Бұл  жағдайда  сапалы 
менеджмент деп кәсіпорынды басқарудың тиімді 
жүйесі, сондай-ақ жоғары және орта басқарушы-
лық буын біліктілігінің жоғары деңгейі, ұйымның 
мақсаттары мен міндеттеріне персоналды басқару 
жүйесінің қызмет етуінің барабарлығы түсініледі);
– басқару аудитін енгізу шағын және үлкен кәсі-
порындар үшін де пайдалы (тек деректер массив-
тері мен соңғы көрсеткіштер ғана ерекшеленеді-
қағидаттар бірыңғай болып қалады);
– экономикалық сараланған шешімдер қабыл-
дау мүмкіндігі.
Басқару  аудиті  жүйесін  құру  —  кәсіпорынды 
тиімді  басқару  мәселесі  ғана  емес,  оның  нарық 
жағдайында  өмір  сүру  мәселесі  де.  Бәсекелестік 
жағдайында  серпінді  өзгеретін  ортаға  тез  бейім-
делу мүмкіндігі-басқару аудитінің қазіргі заманғы 
әдістемесін және оларға сәйкес келетін бизнес мо-
дельдерін ұсынатын артықшылық.
Аудиттің мәні қолданыстағы басқару процесте-
рін эталондармен салыстырудан тұрады. Эталон-
дық  көрсеткіштер  моделінің  нұсқаларының  бірі 
оның қызметін негізделген бағалаудың жиынтығы 
болып табылады — тиімділік көрсеткіштерінің тең-
дестірілген жүйесі (Balanced Scorecard — BSC).
Тиімділік  көрсеткіштерінің  теңдестірілген  жү-
йесі (ТКЖ) — бұл бағалау жүйесі емес, кәсіпорын-
ды  басқару  үдерістерінің  орталық  ұйымдастыру 
сұлбасы. Дұрыс жасалған шок бизнес теориясын 
қалыптастырады  және  бизнес-модельдің  негізін-
де  жатыр.  ТКЖ  стратегиядан  туындайтын  және 
шешімдер қабылдауда уақытша фактор мен пара-
метрлер арасындағы тепе-тең тәуелділікті ескере-
тін себеп-салдарлық қатынастарға негізделген.
ТКЖ көрсеткіштерінің пропорционалды арақа-
тынасын біле отырып, компанияның стратегиясын 
дамыту  үшін  нәтижелерді  мерзімдік  талдау  мен 
бақылауды қолдануға болады. ТКЖ көрсеткіштері-
нің пропорционалды арақатынасын біле отырып, 
компанияның стратегиясын дамыту үшін нәтиже-
лерді мерзімдік талдау мен бақылауды қолдануға 
болады.  ТКЖ  менеджерге  қойылған  мақсаттарға 
жету мүддесінде қойылған міндеттерді шешу үшін 
құрал (әдістер) ұсынады.
Негізгі  тірек  бұрынғысынша  қол  жеткізілген 
қаржылық  нәтижелерді  бағалауға  жасалады:  өл-
шеуге  болмайтынын  басқару  мүмкін  емес.  Бірақ 
бұл өзіндік мақсат емес — бұл корпоративтік стра-
тегияны орындаудың маңызды көрсеткіштері ғана.
Алайда, қаржы моделі өткен оқиғаны бағалай-
ды, бірақ болашақта құн жасайтын мүмкіндіктерге 
салымдардың  нәтижелері  емес.  Сонымен  қатар, 
менеджерлер  тұрақты  баспасөзде  бола  отырып, 
тұрақты жоғары қысқа мерзімді қаржылық нәти-
желерді  көрсетуге  тырысады,  бұл  инновациялық 
шешімдердің шектелуіне алып келеді.
ТКЖ компанияның жұмысын төрт теңдестіріл-
ген параметрлер негізінде бағалайды : 
– қаржы; 
– клиенттермен қарым-қатынас ; 
– ішкі бизнес-үдерістер; 
– қызметкерлерді қайта даярлау .
Қаржылық  параметрлер  жасалған  әрекеттер-
дің  экономикалық  салдарын  бағалайды.  Қаржы-
лық көрсеткіштер компания стратегиясының оның 
жоспарларына сәйкес келу және осы жоспарлар-
дың іс-шараларын іске асыру индикаторлары бо-
лып табылады. Қаржылық көрсеткіштер бизнестің 
даму  кезеңіне  (өсім  —  тұрақты  жағдай  —  «егін» 
жинау) байланысты өте өзгеше болуы мүмкін.
Үш кезеңнің әрқайсысы үшін бизнес-стратегия-
ны  іске  асыруға  әкелетін  үш  қаржылық  бағытты 
бөліп көрсетуге болады: 
табыстың өсуі және қызмет құрылымын кеңей-
ту; 
шығындарды қысқарту және өнімділікті артты-
ру; 
активтерді пайдалану және инвестициялық ст-
ратегия.
Клиенттермен  өзара  қарым  —  қатынас-бұл 

193
ҚАЗА
ҚСТАННЫ
Ң
 ҒЫЛЫМЫ
 МЕН
 Ө
М
ІР
І •
 НАУКА
 И
 ЖИЗНЬ
 КАЗАХСТАНА
 • 
SCIENCE
 AND
 LIFE
 OF
 KA
ZAKHST
AN
клиенттердің  қажеттіліктерін  қанағаттандыру-
ды,  қолданыстағы  клиенттердің  сақталуын,  жаңа 
клиенттерді  тартуды,  табыстылықты,  нарықтың 
мақсатты сегментінің көлемі мен үлесін сипаттай-
тын көрсеткіштер. 
Ішкі  бизнес-үдерістер-бұл  құрамдас  бөлік  ке-
мелдікке дейін жеткізу қажет аса маңызды бизнес-
үдерістерді анықтайды, бұл: 
– клиенттік базаның сақталуы мен өсуін қамта-
масыз ететін клиенттерге бизнес-ұсыныстар әзір-
леу;
– инвесторлардың жоғары қаржылық кірістілігі 
туралы үміттерін қанағаттандыру.
Қызметкерлерді  қайта  даярлау  ұзақ  мерзімді 
өсуді қамтамасыз ету үшін құрылатын инфрақұры-
лымды  анықтайды.  Бұл  компонент  компанияның 
үш  элементін  қамтиды:  адамдар,  жүйелер  және 
ұйымдық құрылымдар.
Басқару  аудитін  жүргізу  нәтижелері  бойынша 
жалпы аудиттен өтіп жатқан кәсіпорын жұмысы-
ның соңғы қорытындылары бойынша және әрбір 
қатысушының  жауапкершілік  аймақтары  бойын-
ша  басқару  ұжымының  (басқару  командасының) 
қатысушыларын  аттестаттауды  барынша  объек-
тивті жүзеге асыру мүмкіндігі ашылады. 
Біліктілік  және  кәсіпқойлық  деңгейіне  қойы-
латын қазіргі заманғы талаптарға жауап бермей-
тін  қызметкерлерді,  пассивті,  минициативті  емес 
қызметкерлерді, басқару командасының мүшеле-
рін шеттету және оларды алдын ала дайындалған 
және қызметтік өсу үшін резервке іріктелген, жо-
ғары зияткерлік және шығармашылық әлеуеті бар 
адамдарды уақтылы ауыстыру үшін жеткілікті дә-
лелді негіз пайда болады.
Айта кетерлігі, кәсіпорынның орындалған бас-
қару аудитінің материалдарын пайдалана отырып 
жүргізілген  аттестаттау  нәтижелері  бойынша  кә-
сіби  толық  емес,  дәрменсіз  басқарушы  кадрлар-
ды ауыстыру туралы шешімге дау айту іс жүзінде 
мүмкін емес. 
Дәл осы басқару аудиті компанияның жоғары 
басшылығы белгілеген тапсырмаларды орындау-
ды  қамтамасыз  етудің  пәрменді  құралдарының 
бірі  болып  табылады.  Осылайша,  басқарушылық 
аудит  саласы  басқарушылық  бақылау  саласына 
қарағанда өзіндік сипатқа ие. Басқару аудиті, әдет-
те,  компанияда  ішкі  аудит  қызметі  құрылғанда 
ғана  заңды  мәртебе  алады.  Егер  мұндай  қызмет 
болмаса,  оны  жоғары  басшылықтың  тапсырма-
сы  бойынша  орта  немесе  (кейде)  төмен  деңгей-
дегі менеджерлер жеке жүзеге асыра алады. Кез 
келген жағдайда басқару аудитін жүргізу тек қана 
компания  қызметінің  үнемділігінің,  тиімділігі  мен 
нәтижелілігінің қажетті деңгейіне қол жеткізуді ба-
қылауды  күшейтеді  және  бәсекелестік  артықшы-
лықтарды құру үшін жақсы алғышарттар жасайды 
[Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., 2006, 560 б.].

жүктеу/скачать 14,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: