Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы
жүктеу/скачать 1,37 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- НЕГІЗГІ БӨЛІМ
- ІШКІ ПРОЦЕСТЕР ПЕРСПЕКТИВАСЫ
- ОҚЫТУ ЖӘНЕ ДАМЫТУ ПЕРСПЕКТИВАСЫ
- 3. БКЖ ЕНГІЗУ ҚАДАМДАРЫ
- Ұйымның стратегиялық картасын жасау III. Тиімділіктің түйінді көрсеткіштерін жасау және мақсаттағы мәндерді орнату
- IV. БКЖ-ны бөлімшелерге «каскадтау» және БКЖ-ны ұйымды басқару жүйесінде бекіту.
| ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ ДЕНСАУЛЫҚ САҚТАУ МИНИСТРЛІГІ "Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы" ШЖҚ РМК
МЕДИЦИНАЛЫҚ ҰЙЫМДЫ БАСҚАРУДА БАЛАНСТАЛҒАН КӨРСЕТКІШТЕР ЖҮЙЕСІНІҢ ҚОЛДАНЫЛУЫ
Әдістемелік нұсқаулықтар
Астана, 2014 ӘОЖ 614 (574) КБЖ 51.1(5Каз) А 17
Рецензенттер: А.А.Дубицкий– к.м.ғ., қауымдастырылған профессор, ҚР ДСМ «Астана медицина университеті» АҚ «Қоғамдық денсаулық сақтау №2» кафедрасының меңгерушісі
Исатаева Н.М. – к.м.ғ., ҚР ДСМ «Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы» ШЖҚ РМК Бас директорының орынбасары
Х.Ж.Абуова– ҚР ДСМ «Денсаулық сақтауды дамыту республикалық орталығы» ШЖҚ РМК менеджмент орталығы бөлім басшысы;
Қ.А Ерғалиев– қоғамдық денсаулық сақтау магистрі, ҚР Денсаулық сақтау министрлігі Ғылым және адами ресурстары департаментінің басқарма басшысы
Х.Ж.Абуова, Қ.А. Ерғалиев
А 17 «Медициналық ұйымды басқаруда балансталған көрсеткіштер жүйесінің қолданылуы»: Әдістемелік нұсқаулықтар. – Астана, – 2014. – 29 б.
ISBN 978-601-7541-01-9
Берілген әдістемелік нұсқаулықтар практикалық денсаулық сақтау ұйымының басшылығына арналған. Әдістемелік нұсқаулықтар денсаулық сақтау ұйымына арналған көрсеткіштердің балансталған жүйесін қалыптастыру және қолдану жөніндегі негізгі әдістемелік тәсілдер мен ұсыныстарды қамтиды.
ӘОЖ 614 (574) КБЖ 51.1 (5 Каз)
орталығы» ШЖҚ Сараптамалық кеңесінің отырысында талқыланды және қабылданды. 2014 жылғы 3 ақпандағы №3 хаттама.
Бекітілді және ҚР ДСМ-ге басылымға ұсынылды.
ISBN 978-601-7541-01-9 © Х.Ж.Абуова,
Қ.А.Ерғалиев 2014
2
МАЗМҰНЫ
ҚЫСҚАРТУЛАР ТІЗІБЕСІ................…………………………………………………………4 КІРІСПЕ..............……………………………………………………………………………….5 НЕГІЗГІ БӨЛІМ................…………………………………………………………………......6 ҚОРЫТЫНДЫ.......……………………………………………………………………….......28
ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТ ТІЗІМІ.....................……………………………………..29
3 ҚЫСҚАРТУЛАР ТІЗІБЕСІ
ЖММК – жоғары мамандандырылған медициналық көмек ТМККМ – тегін медициналық көмектің кепілдендірілген мөлшері ҚР ДСМ – Қазақстан Республикасының Денсаулық сақтау министрлігі БҚ – бақылау кеңесі БКЖ – балансталған көрсеткіштер жүйесі
KPI – тиімділіктің негізгі көрсеткіштері
4
КІРІСПЕ:
Медициналық ұйымдарды басқару тиімділігін арттыру әлемнің көптеген елдерінің денсаулық сақтау жүйесіндегі өзекті мәселелердің бірі болып табылады. Заманауи саяси және экономикалық жағдайлар медициналық ұйымдағы стратегиялық жоспарлауды жетілдіруді, стратегияны және бөлімшелердің операциялық міндеттері және олардың қызметкерлері арасындағы нақты байланыстарды анықтауды талап етеді.
Ұйымды стратегиялық басқарудағы тиімді және танымал құралдардың біріне стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу мүмкіндіктерін арттыратын және қойылған мақсаттарға жету жөніндегі ұйымның ықпалдастырылған жұмысын қамтамасыз ететін балансталған көрсеткіштер жүйесі саналады.
Балансталған көрсеткіштер жүйесі мультидимензионалды және қызметтің түрлі салаларына, соның ішінде денсаулық сақтау саласына қолданылады. Балансталған көрсеткіштер жүйесін қолданудың табысты халықаралық тәжірибесі медицинада 90-шы жылдардың аяғынан америка медициналық ұйымдарынан бастау алады, олардың бірі Йель университетінің медицина Мектебі, Колорадо университетінің ғылым және денсаулық туралы Орталығы, Солтүстік Каролинадағы Дьюк балалар госпиталі, Бригхамдағы әйелдер госпиталі және т.б. болып табылады.
сақтаудың мақсатты жүйесі және басқару құрылымы өзгеше болып келеді, сондықтан бұл салаға балансталған көрсеткіштер жүйесін енгізу және қолдану осы ерекшеліктерді ескере отырып орындалуы қажет. Халықтың денсаулығын сақтау жөніндегі жоғары мақсатты алға қоятын медициналық ұйымдарды басқару үшін тек монетарлды көрсеткіштерге ғана сүйену жеткіліксіз, есепке қызметкерлердің біліктілігі, көрсетілетін медициналық көмектің сапасы және қолжетімділігі, инновациялық медициналық технологияларды енгізу және т.б. секілді материалдық емес құндылықтарды өлшейтін индикаторларды да ескеру қажет. Медициналық ұйымдардың балансталған көрсеткіштер жүйесін қолдануы әр қызметкердің операциялық міндеттерін халықтың денсаулық көрсеткіштерін жақсарту жөніндегі стратегиялық мақсатқа қол жеткізумен байланыстыруға мүмкіндік береді.
Берілген әдістемелік құралдың мақсаты медициналық ұйымдардағы басқару және бақылау үшін балансталған көрсеткіштер жүйесін енгізу тетігін көрсету болып табылады.
Берілген әдістемелік нұсқаулықтардың негізгі міндеттері: 1. Медициналық ұйымдардағы жоғары, орта және желілік буындағы менеджерлерді балансталған көрсеткіштер жүйесімен таныстыру; 2. Медициналық ұйымдардың басқармасына балансталған көрсеткіштер жүйесін енгізу технологиясын таныстыру;
3. Медициналық ұйымдар үшін тиімділіктің басты көрсеткіштері мен стратегиялық карталарын жасауға арналған нақты мысалдарды ұсыну.
5 НЕГІЗГІ БӨЛІМ:
1. БАЛАНСТАЛҒАН КӨРСЕТКІШТЕР ЖҮЙЕСІНІҢ ТҰЖЫРЫМДАМАСЫ (BALANCE SCORECARD SYSTEM) Балансталған көрсеткіштер жүйесін 1992 жылы гарвардтық ғалымдар Роберт Каплан (R.S. Kaplan) және Дейвид Нортон (D.P. Norton) кәсіпорындағы өндірістік есеп құралы [1] ретінде ұсынды және авторлардың өздері [2-3] және өзге сарапшылар [4-5] стратегиялық менеджмент құралына дейін жетілдірген болатын. Басқарудың берілген құралында ұйымның стратегиясын дамыту, жүзеге асыру, мониторинг жасау және бақылау әдістері болады. Ұйымды тек қаржылық перспективаға бағытталған, ұйымның бұрынғы кезін көрсететін және өз қызметін тек қысқа мерзімді мақсаттар негізінде жобалайтын көрсеткіштердің дәстүрлі жүйесінің негізінде басқарудың теріс тәжірибесі салдарынан БКЖ-ны дамыту қажеттілігі туындады [6].
БКЖ мақсаты ұйымның операциялық әрекеттері арқылы стратегияны шынайылыққа әкелетіндей стратегиялық мақсаттарды анықтау болып табылады. БКЖ жасаған кезде медициналық қызметтерді тұтынушыларға арналған сыртқы көрсеткіштер мен шекті өндірістік процестерді, инновацияларды, қызметкерлерді оқыту және кәсіби өсуін сипаттайтын ішкі көрсеткіштер, сондай-ақ ұйымның бұрынғы кезін сипаттайтын көрсеткіштер мен медициналық мекеме қызметінің болашақ тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштер арасындағы теңдікті ұстану қажет. БКЖ технологиясы ұйымның менеджментіне компанияның мақсаттарын операциялық қызмет деңгейіне ауыстыруға; жеке бөлімшелердің (аурухана бөлімшелерінің), сондай-ақ қызметкерлердің (дәрігерлер, мейіргерлер, медициналық кіші қызметкерлер, әкімшілік қызметкерлер) жалпы стратегиялық мақсаттарға жетуіне әсер ету дәрежесін нақты анықтауға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде қолда бар ресурстарды барынша жоғары қолдануға және тиімсіз, пайдасыз рәсімдердің (мысалы қосымша тексерулер, анамнезді қайтадан жинау, нәтижесіз қымбат операциялар және т.б.) санын барынша төменге жеткізуге мүмкіндік береді. БКЖ ұйымдағы стратегияның орындалуын бақылауға және медициналық ұйымдағы тиімділігі аз буындарды анықтауға мүмкіндік береді.
дамыту (1-суретті қараңыз) бөлінісіндегі өндірістік процесстің классикалық ұтымды құрылымына негізделеді:
Клиенттер
•
Мақсаттар •
Көрсеткіштер
•
Нақты мәліметтер •
Бастамалар
Қаржы
•
Процесстер
• Мақсаттар
Мақсаттар
Көрсеткіштер
•
Көрсеткіштер
• Нақты деректер
•
Нақты деректер
• Бастамалар
•
Бастамалар
Оқыту және дамыту
• Мақсаттар •
• Нақты деректер
•
Бастамалар
1-сурет 4 перспективаның өзара әсері және оларға ұйымның миссиясының, мақсаттары және стратегиясының әсері [7]
БКЖ авторлары қалыптастырылған жоғарыда аталған 4 классикалық перспективалары тұрақты болып табылмайды, әрқайсысы бұл жүйені ұйымның басқармасына енгізетін ұйымның ерекшелігіне қарай қосымшаны анықтауға немесе перспективаны алып тастауға құқылы.
Қаржы перспективасы БКЖ бастапқы тармағын жасайды. Каплан мен Нортонға сәйкес қаржылық қызмет көрсеткіштерін жақсарту ұйымның жоғарғы мақсаттарының бірі болып табылады. Осылайша, басқа перспективалардың мақсаттары мен перспективасы кем дегенде бұл ақырғы мақсатқа жетуге қызмет етеді. Қаржы-экономикалық перспективасының көрсеткіштері әрдайым өтімділікпен байланысты. Қаржылық перспективаның көрсеткіштеріне, мысалы, қолда бар ақша ағымы (ағылшын тілінде Cashflow), меншікті капиталдан түскен табыс, өтімділік коэффициенттері және т.. жатады.
Қаржылық көрсеткіштер стратегиямен өзара байланыста болып, стратегияның жақсы нәтижелерге әкелетіні немесе әкелмейтіні туралы ақпараттандыруы қажет. БКЖ
ұйымның стратегиясы мен өзге
перспективалардың міндеттері мен параметрлерін анықтау кезінде өзіндік бағыт болып табылатын қаржылық мақсаттары арасындағы өзара байланысты орнатуға ықпал етеді. Яғни бұл перспективаның мақсаттарын қалыптастырған кезде мынадай сұрақтарға жауап беру қажет:
•
Қаржылық мақсаттар ұйымның көрінісін іске асырумен қалай арақатынаста болады;
Қаржылық жетістікке жету үшін акционерлерге/қоғамға/басқару органына біз туралы қандай пікір қалыптастыруымыз қажет [8].
7 КЛИЕНТТЕР ПЕРСПЕКТИВАСЫ
Клиенттік перспектива қызметті тұтынушылардың талаптары мен қалауларына негізделген. Бұл перспективаны қарастыру қажет, себебі қаржылық мақсаттарға жету клиенттердің іс-әрекетіне байланысты [4]. Өнімдерді немесе қызметті өткізу нәтижесінде алынған айналымдар ұйымның қаржылық мақсаттарын орындау үшін қызмет етеді.
Клиенттердің талаптарын анықтаумен қатар, клиенттік перспективаның міндетіне ұйым өзін жайғастырғысы келетін нарық сегментінің сәйкестендіруі жатады. Осылайша, клиенттік перспективада 2 тәсіл бар, біріншіден ол тұтынушы ұйымды қалай көруі керектігін қарастырады және екіншіден, ұйым клиенттердің қандай тобына ие болғысы келетіндігін қарастырады [4]. Клиенттік перспективаның қарапайым көрсеткіштеріне клиенттің қанағаттануы, клиенттің ұйымдағы тауарлар мен қызметтерді ұстанатындығы, контактілер желісі және т.б. жатады.
Бұл перспективаның мақсаттарын қалыптастырған кезде мынадай сұрақтарға жауап беру қажет:
• Қалаулы қаржылық көрсеткіштерге жету үшін клиенттермен жұмыс жасаудың қандай көрсеткіштерінде біз табысқа жетуіміз қажет;
• Клиенттердің көзқарасы бойынша біз мақсаттарымызға жету үшін қандай болып көрінуіміз қажет [8];
Ішкі процестердің перспектива призмасы арқылы ұйым жаңғыртуға қажетті шекті процестерді анықтайды. Бұл перспективаның көрсеткіштері мен мақсаттары қаржылық және клиенттік перспектива мақсаттарына жетуде үлкен әсер ететін процестерді қамтиды. Ішкі процестерді талдау үшін орталық мәнде инновациялар, өндірістік процестер, клиенттерге сервистік қызмет көрсету үш негізгі процессінен тұратын ұйымның құндылық тізбегін анықтау болады (сурет 3). Инновациялар процессі клиенттің қажеттілігін анықтауды және бұл қажеттіліктердің негізінде өнімдер/қызметтер ассортиментін жасауды қамтиды. Ұйымдастырушылық процессте өнімдердің/қызметтердің өндірісі және оларды клиенттерге жеткізу болады. Содан соң клиенттерге сервистік қызмет көрсету жүргізіледі. Құндылық тізбегінің бұл бөлігі өте маңызды, себебі клиентпен арадағы қатынас клиенттің өнімді және қызметті сатып алуынан кейін де аяқтала қоймайды. Мысалы, клиенттің шағымдарын қарастырған кезде клиенттің қажеттіліктері туралы нақты ақпарат алуға болады.
Бұл перспективаның мақсаттарын қалыптастырған кезде – Клиенттердің және акционерлердің үміттерін қанағаттандыру үшін күшімізді қандай ішкі процестерде шоғырландыру қажет? деген сұраққа жауап беру қажет.
Бұл перспективаның мақсаттары үш алдыңғы перспектива мақсаттарына жету үшін ұйымға қажетті әлеуетті бейнелеуі қажет. Ұйымның қалаулы және
нақты әлеуетінің арасында үлкен
айырмашылықтар болады.
Бұл сәйкессіздіктерден өту үшін бұл сәйкессіздіктерді ұйымның әлеуетінде жоятын шараларды инвестициялау және әлсіз тұстарды теңдестіру қажет. Ұйымның ұзақ мерзімді тиімді қызметі үшін қызметкерлерді дамыту және оқытуға инвестициялау, қанағаттануға және қабілеттердің дамуына ықпал ету де, ұйымның инфрақұрылымын дамытуға да инвестициялау қажет.
Бұл перспективаның мақсаттарын қалыптастырған кезде мынадай сұрақтарға жауап беру қажет:
• Бизнес-процессте жетістікке жету үшін ішкі ресурстарды дамытуға не істеуіміз қажет? •
Біздің қойған мақсаттарға жету үшін біздің ұйым қалай оқытылуы және дамуы қажет?
Осылайша, әр перспективада түйінді сұрақ болады, бұл сұрақтарға жауап мақсаттар болып табылады, ал бұл мақсаттарға жету ұйымның көздеген стратегиясының іске асырылуына әкеледі. 2 суретте кез келген ұйымның қызметіндегі маңызды аспектілерді көрсететін жоғарыда аталған БКЖ-ның төрт құрауышы сызба түрінде көрсетілген.
Бұл ретте, бизнес-процесстердің жетілдірілу процесі жүреді (жаңа өнімді Стратегия Қаржылық аспект
Клиенттік аспект «Мақсаттарымызға жету үшін біз клиенттің көзқарасы бойынша қалай көрінуіміз қажет? Ішкі аспект Оқыту және өсу «Біздің қойған мақсаттарға жету үшін біздің ұйым қалай оқытылуы және дамуы қажет?»
2-сурет. БКЖ құрауыштары БКЖ
енгізген ұйымдағы стратегияның іске асырылуы жоғарыдан төменге қарай
бағытта жүзеге асырылады. Яғни топ-менеджменттің (бас директордың басқарма төрағасының және т.б.)
акционерлердің (ДСМ,
БК) мүшелері мүддесін көрсететін пайымы негізінде стратегиялық мақсаттар мен бағыттар анықталады. Содан
соң тұтынушылар теңдестіріледі, клиенттің өнімдер мен
қызметтерді (пациенттің медициналық қызметтерді) қабылдауын жақсарту жөніндегі шаралар
жасалады. Қажет
етілетін мақсаттарды анықтаған соң
оларға жетуге
қажетті құралдар іздестіріледі. жасау – медициналық қызметтердің жаңа түрлерін ұсыну, қызмет көрсету сапасын арттыру – тіркеу жұмыстарын жақсарту, күту мерзімін азайту және т.б.). Ішкі процесстердің жетілдірілуі технологияға (ақпараттық жүйелерді қолдану, заманауи жабдықтардың бар болуы), қызметкерлердің біліктілігі мен тәжірибесіне, ұжымдағы ішкі климатқа тәуелді болады [8,10 б.]
Медициналық ұйымдағы көрсеткіштердің балансталған жүйесін енгізу мынадай кезеңдерді қамтиды:
құндылықтарын анықтау, стратегияны қалыптастыру
Ұйымның стратегиялық картасын жасау III. Тиімділіктің түйінді көрсеткіштерін жасау және мақсаттағы мәндерді орнату
IV. БКЖ-ны бөлімшелерге «каскадтау» және БКЖ-ны ұйымды басқару жүйесінде бекіту.
I. БКЖ құру негізінде миссия, пайым және стратегия секілді ұйымның қызмет етуіндегі негізгі қағидалар бар. Ұйымның миссиясы, пайымы ұйымның қоғамдағы, медициналық қызмет нарығындағы қажет етілетін позициясын көрсетеді, ал стратегия бұл позицияларға жетудегі қадамдық нұсқаулық болып табылады. Стратегия мыналарды көрсетуі қажет:
• Стратегиялық мәселелер;
•
Стратегиялық бағыттар;
• Медициналық қызмет нарығындағы ұйымның позициялануы;
•
Ұйымдастырушылық тұжырымдамасы;
• Өзгерістердің (бастамашылықтың) басты бағыттары.
Өзгерістердің қажеттілігі стратегиялық мәселелерді – медициналық ұйымның халық немесе денсаулық сақтаудың мемлекеттік басқару органының арасындағы теріс имиджі, уәждік төлемдерге қаражаттың тапшылығы, коммуналдық шығындарға кететін үлкен
шығындар, медициналық жабдықтардың тозуы және т.б. секілді ұйымның дамуына кедергі келтіретін сыртқы және ішкі шектеулерді түсінуден туындайды. Стратегиялық мәселелерді түсіну өзгерістерді жүргізу қажеттілігіндегі сұраққа жауап беруге, стратегиялық мақсаттарды анықтауға мүмкіндік береді.
жүктеу/скачать 1,37 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|