Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
72
Часто такой ход весьма эффектен, потому что «как по волшебству» в слож-
ной ситуации помогает решить конкретную тактическую задачу: соедине-
ние, уменьшение зоны противника, уничтожение или выживание груп-
пы. Отыскание тэсудзи требует умения глубоко рассчитывать варианты 
и особого в
á
идения позиции. Давайте посмотрим на диаграмму.
Силы белых разделены на две части черной группой. Необходимо со-
единяться, но как это сделать? Прямолинейный игрок, скорее всего, 
попробовал бы соединиться ходом в А, В или С. Однако ни одна из этих 
точек не является ключевой, — а значит, белого ожидает провал. Ради 
экономии места я не буду разбирать эти варианты подробно, а вместо 
этого сразу перейду к правильному ходу.
A B C
1
2

> Ф
О Р М А
> С
О Е Д И Н Я Й
И
В Л А С Т В У Й
73
Истинный путь к достижению цели — соединению белых групп — 
тэсуд-
зи
1. Кажется, что этот ход сделан вдали от основного боя. Но именно 
эта точка является переплетением связей между камнями. Действи-
тельно ли это так? Давайте проверим.
Черный не намерен позволять противнику соединяться. Поэтому он 
пытается защищаться ходом 2. Что белым делать дальше?
Предположим, белые играют 3. Опять-таки, этот ход прямолинеен 
и не учитывает связи между камнями. Черный с одинаковой эффектив-
ностью может парировать и в А, и в В (то есть получает 
миаи
— под-
робнее в главе «Восточные обещания»). Предположим, черные ответят 
на атаку ходом 4. Что теперь делать белым?
A
3
B
4
5
6

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
74
Ход 5 совершенно бесполезен. Соединяясь 6, черный решает все свои 
проблемы. Белые как были, так и остались разделенными. Так что же 
надо было делать изначально?
Тэсудзи
3 — правильный выбор. Белый сжимает черную группу снару-
жи, угрожая следующим ходом сделать вбрасывание в точку А и захва-
тить камни противника. Последняя надежда черного — соединение 4, 
но и оно бесполезно. Взгляните на следующий рисунок.
Белый применяет третье 
тэсудзи
— вбрасывание 5. Теперь он угрожает 
взять в плен отмеченную черную группу. Захват этих камней позволит 
белому немедленно соединиться. Фокус в том, что даже если черный 
3
A
4
6
A
7
B
5

> Ф
О Р М А
> С
О Е Д И Н Я Й
И
В Л А С Т В У Й
75
попытается помешать белому, захватив камень ходом 6, белый сжимает 
черные камни ходом 7. Теперь, где бы ни соединялся черный, в А или 
в В, он будет захвачен (этот эффектный прием называется 
ои-отоси
). Так 
серия 
тэсудзи
позволяет решить тактическую задачу, а попутно изменить 
стратегический рисунок партии: белые соединились и захватили угол, 
черные разделены и потеряли часть своих владений.
Таким образом, 
тэсудзи
— это узловая точка, пересечение силовых ли-
ний системы. Любой (подчеркиваю: любой) системы. В том числе и ком-
пании. В качестве примера мне вспомнилась статья, опубликованная 
в журнале «Секрет фирмы»
13
. В ней рассказывается про методику «Ази-
мут» — передовую технологию исследования связей в коллективах.
Суть методики довольно проста. Сначала руководитель создает на ком-
пьютере список сотрудников. Затем каждый из них отмечает, с кем 
из этого списка он взаимодействует по работе; оценивает частоту и эф-
фективность контактов. Когда этот этап завершен, специальная про-
грамма строит визуальную карту взаимодействий. Руководитель видит, 
кто с кем общается по работе и насколько взаимодействие эффектив-
но. Также легко увидеть, кто из сотрудников является «сетевым узлом», 
то есть центром информационных потоков. Такими людьми нередко 
становятся секретари и сисадмины. Для руководителя такая инфор-
мация весьма полезна, ведь «узлы» можно использовать для внедрения 
инноваций, изменения бизнес-процессов и получения обратной связи 
от коллектива. А еще визуальная карта взаимодействий может вовремя 
подсказать, где таятся скрытые конфликты. Например, генеральный 
директор компании «Меркатор» Андрей Скворцов, который восполь-
зовался методикой, очень удивился, когда выяснил, что сотрудники 
считают главного бухгалтера «неэффективной и недоступной». При 
этом у руководства претензий к ней не было. Оказалось, что всему ви-
ной справки для кредитов, за которыми сотрудники обращались в бух-
галтерию. Из-за большой загруженности бухгалтер просто не успевала 
сделать нужные бумаги быстро, и люди обижались.
Другая проблема оказалась более серьезной. Одного из менеджеров 
коллеги тоже оценили как неэффективного и недоступного. Оказа-
лось, сотрудник был вынужден постоянно находиться в разъездах, 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
76
чтобы общаться с клиентами и участвовать в выставках. Из-за такого 
графика он появлялся на рабочем месте лишь вечером, когда времени 
на то, чтобы вникнуть в дела своих сотрудников, уже не оставалось. 
Люди работали в постоянном стрессе, некоторые даже хотели уволить-
ся. Чтобы исправить ситуацию, руководство назначило одного из со-
трудников помощником «проблемного» менеджера, чтобы разгрузить 
его и передать текущие дела человеку, который постоянно находится 
в офисе. Через полгода исследование повторили и выяснили, что кон-
фликт полностью исчерпан.
Мне пока не удалось найти более эффектный пример реализации 
тэ-
судзи
в бизнесе. Но я не сомневаюсь, что такие примеры есть. Это может 
быть и нестандартное решение сложной проблемы, и новаторский под-
ход, оптимизирующий имеющиеся процессы.
Когда я работал над книгой, меня просили больше рассказывать о моем 
собственном опыте. Потому что можно сколько угодно непринужден-
но теоретизировать о «нужности всего сущего», но без реального вне-
дрения это превращается не более чем в сотрясание воздуха. Поэтому 
я хочу немного рассказать о том, как решалась задача налаживания свя-
зей внутри моей бывшей компании.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: