Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:  1.  Стимул и наказание

90 
форма награды. Утверждение о том, что деньги всегда и везде побуждают человека 
трудиться усерднее, отнюдь не бесспорное, о чем свидетельствует современный опыт. 
Определенное сомнение в эффективности денег как средства мотивации вызывает ут-
верждение, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффек-
тивности в производительности труда. А между тем недостаток денег или задержка вы-
платы зарплаты провоцируют рост недовольства и напряженности и снижение произ-
водительности труда. 
Следует также учитывать, что деньги являются средством достижения 
различных целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих 
потребностей. Так, в иерархии А. Маслоу с помощью денег удовлетворяются 
потребности выживания и безопасности. Также, они могут удовлетворять и 
потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и 
алчности. 
Одни исследования [14] показывают, что деньги наиболее привлекательны для 
молодых, напористых сотрудников, мобильных профессионалов (25 %), по сравнению 
с группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19 %) или удобства безопас-
ной жизни и общения с приятелями (18 %). Оно и понятно: все люди нуждаются в 
деньгах, и платить им определенную сумму необходимо для привлечения и удержания 
в организации. Исключение — те редкие ситуации, когда внутренняя привязанность к 
работе превалирует над финансовыми соображениями. 
Другие исследования подтверждают мнение, что без должного учета психологи-
ческих факторов нельзя проводить экономическую политику в области мотивации и 
стимулирования людей. Так, проводились исследования, целью которых было выяс-
нить: а как изменяются восприятие и оценка своей доли экономической прибыли при 
быстром ее росте в целом? То есть было изучено восприятие соотношения 
абсолютной 
величины 
вознаграждения с 
отрицательной ее долей 
в прибыли (С.В. Малахов, 1992). 
Экономист, например, скажет: как соотносились эти величины — так и будут 
соотноситься. То есть все равно, будет ли человек получать 10 % от тысячи рублей или 
— от миллиона. Оказалось, однако, что некоторые люди психологически боятся уж 
очень большой прибыли и снижают свои запросы с ростом суммы. Другие же, наобо-
рот, чрезмерно и часто необоснованно смелеют. 
Эксперименты показали, что, например, если при общей величине в десять ты-
сяч рублей 10 % от нее субъект считает долей, адекватной его притязаниям, то при уве-
личении общей суммы, скажем до миллиона рублей, он будет оценивать себя уже на 
величину, отличную от 10 %, например, на 12 % или же только на 8 %. По сути, речь 
идет об исследовании динамики уровня экономического притязания. 
Результаты свидетельствуют, что три основные модели поведения формализу-
ются тогда, когда: 
1) уровень притязания постоянен (т. е. в нашем примере всегда равен 10 %), 
2) уровень притязания растет с повышением абсолютной величины (например, 
до 12 %),
3) уровень притязания падает (например, до 8 %). 
Из этого можно предположить, что уровень притязания не имеет постоянной 
тенденции только к росту или к падению. Иначе говоря, у одного субъекта по мере рос-
та абсолютной величины он может вначале подниматься, а затем падать, когда у друго-
го субъекта всѐ наоборот. 
Это значит, что первый субъект был убежден, что недополучал, но только опре-
деленной суммы вознаграждения, и только затем он «успокаивался». Второй же субъ-

91 
ект именно с ростом общих доходов понимал, что ему недоплачивали, и требовал уве-
личения своей доли, хотя на уровне меньших сумм он вел себя довольно смирно. 
Интерпретируя эти данные, не следует говорить, что первый-де хорош, а второй 
плох. Но, если исходить из данных результатов, можно сделать некоторые прогнозы. 
Так, можно ожидать и объяснять причины распада многих акционерных обществ 
закрытого типа, которые создавались по принципу долевого владения. Можно также 
предположить, что надежды на «участие в прибылях» в качестве эффективной меры 
стимулирования работников являются неоправданно оптимистическими.
Сказанное 
выше 
подтверждается 
и 
результатами, 
полученными 
В.П. Позняковым при обследовании производственных бригад, которые разваливались 
именно из-за различных уровней притязаний людей и их реакции на изменение эконо-
мических параметров. 
На рис. 8 показаны основные наиболее значимые элементы мотивации и 
демотивации [33]. На основе данных можно также сделать вывод о том, что важную 
роль играют удовлетворенность работой и результатами своего труда, а также 
информированность работников и их признание. Видно и то, что существуют и 
факторы демотивации, отрицательно влияющие на человека как работника 
организации. 
Рассмотрим более подробно основные регуляторы мотивации. К ним относятся 
деньги, развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, моти-
вирование через саму работу, упражнение в руководстве, ограничение отрицательных 
факторов. 
Как уже отмечалось выше, деньги
 
вызывают положительную мотивацию при 
определенных условиях. Однако известно, что неизменная систематическая плата 
может демотивировать. 

92 
Рис. 8
. Наиболее значимые элементы мотивации и демотивации 
(по Л.Д. Столяренко, 1977) 
Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора и избе-
гать их воздействия как демотиватора, следует: 
– платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 
– давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на 
основах справедливости; 
– связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была 
соизмерима с усилиями работника; 
– заверить работника в том, что его усилия будут поощрены соответствующей 
наградой. 
Помимо зарплаты возможны самые разнообразные виды поощрений. Вот их не-
полный перечень (на примере преуспевающих западных фирм): 
1. Увеличение, как правило, через каждые полгода заработной платы хорошим 
работникам. 
2. Установление персональной премии за выслугу через 5, 10 и более лет. 
3. Оплаченное приглашение на две персоны (обед или ужин в первоклассном 
ресторане), которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал 
больничного. 
4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, 
например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ-
ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах (в этих случаях фир-
ма бесплатно предоставляет юридические услуги). 
5. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обследование в лучших ме-
дицинских учреждениях США. 
6. Страхование жизни и здоровья. 
7. Посещение субсидируемого предприятием кафетерия. 
8. Предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в 
школах. 
9. Организация детских учреждений. 
10. Организация коллективных гаражей. 
11. Повышение в должности без изменения заработной платы. 
12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 
13. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля. 
14. Предоставление высшему руководству фирм, проработавшему 10–15 лет и 
внесшему личный вклад в развитие организации, оплаченного отпуска от 6 месяцев до 
года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т. п. 
Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информа-
ции о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. 
«Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-
либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком со-
стоянии находится его работа» [цит. по 10]. 
Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о резуль-
татах его труда повысило эти результаты на 12–15 %. Большинство людей хотят знать, 
каких результатов они достигают своей работой [14, 15]. 
Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует 
тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награжде-

93 
ние поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», — гла-
сит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику 
именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у ра-
ботника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выпол-
нением работы. 
Мотивация не есть только раздача наград. Люди должны знать, что их ожидает в 
случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных 
обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. 
Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись 
неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет 
ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного 
взыскания? 
Проведенные психологические исследования показали, что в ответах на вопрос 
«Если бы вы вдруг совершили нарушение дисциплины, то где бы вы предпочли под-
вергнуться общественному осуждению?» респонденты разделились следующим обра-
зом: в бригаде — 77,4 %, в цехе — 18 %, в коллективе предприятия — 4,3 %. На вопрос 
«Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достиже-
ний?» ответы были таковы: в бригаде — 5,4 %, в цехе — 39,7 %, в коллективе предпри-
ятия — 54,9 %. 
Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее цен-
ностями и целями мотивирует работников на повышение эффективности труда. 

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: