Мотивы  То, что побуждает человека  к деятельности

356 
тивов. Дело в том, что мотивы — это условие реализации интересов людей, а послед-
ние выступают выражением связей и отношений между людьми. Ничто так не связыва-
ет людей, как их интересы: последние всегда выступают как мощная движущая сила 
развития человеческой деятельности. 
Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников — один 
из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества 
продукции. 
Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии: 
1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые рабо-
тают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже 
больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают. 
2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и при-
носящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким. 
3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и 
давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрица-
тельную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на 
анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими 
людьми. 
В процессе управления используются следующие мотивационные методы: 
1. Использование денег для вознаграждения и стимула. 
2. Наложение взысканий. 
3. Развитие сопричастности. 
4. Мотивирование через саму работу. 
5. Вознаграждение и признание достижений. 
6. Упражнение в руководстве. 
7. Поощрение и вознаграждение групповой работы. 
8. Обучение и развитие сотрудников. 
9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов. 
Руководители всегда осознавали необходимость побуждать людей более эффек-
тивно работать, полагая, что для этого достаточно функции денег. 
Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная фор-
ма награды. Утверждение о том, что деньги всегда и везде побуждают человека тру-
диться усерднее, отнюдь не бесспорное, о чем свидетельствует современный опыт. Оп-
ределенное сомнение в эффективности денег как средства мотивации вызывает утвер-
ждение, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффектив-
ности в производительности труда. А между тем недостаток денег или задержка выпла-
ты зарплаты провоцируют рост недовольства и напряженности и снижение производи-
тельности труда. 
Следует также учитывать, что деньги являются средством достижения различных 
целей, прямо или косвенно связанных с удовлетворением многих потребностей. На-
пример, с помощью денег удовлетворяются потребности выживания и безопасности. 
Также, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе и 
пр. 
Одни исследования показывают, что деньги наиболее привлекательны для моло-
дых, напористых сотрудников, мобильных профессионалов, по сравнению с группами 
лиц, которые предпочитают престиж и статус или удобства безопасной жизни и обще-
ния с приятелями. Понятно, что все люди нуждаются в деньгах, и платить им опреде-
ленную сумму необходимо для привлечения и удержания в организации. Исключение – 

357 
те редкие ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финан-
совыми соображениями. 
Другие исследования подтверждают мнение, что без должного учета психологи-
ческих факторов нельзя проводить экономическую политику в области мотивации и 
стимулирования людей.
На рисунке показаны основные наиболее значимые элементы мотивации и демо-
тивации (рис 13.3).
Рис. 13.3. Наиболее значимые элементы мотивации и демотивации 
(по Л.Д. Столяренко, 1977) 
На основе представленных данных можно также сделать вывод о том, что важную 
роль играют удовлетворенность работой и результатами своего труда, а также инфор-
мированность работников и их признание. Видно и то, что существуют и факторы де-
мотивации, отрицательно влияющие на человека как работника организации. 
К основным регуляторам мотивации относятся деньги, развитие сопричастности и 
идентификации сотрудников с организацией, мотивирование через саму работу, уп-
ражнение в руководстве, ограничение отрицательных факторов. Как уже отмечалось 
выше, деньги вызывают положительную мотивацию при определенных условиях. Од-
нако известно, что неизменная систематическая плата может демотивировать. 
Для того чтобы эффективно использовать деньги в качестве мотиватора и избе-
гать их воздействия как демотиватора, следует: 
– платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 
– давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на ос-
новах справедливости; 

358 
– связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была со-
измерима с усилиями работника; 
– заверить работника в том, что его усилия будут поощрены соответствующей на-
градой. 
Помимо зарплаты возможны самые разнообразные виды поощрений: 
1. Увеличение, как правило, через каждые полгода заработной платы хорошим 
работникам. 
2. Установление персональной премии за выслугу через 5, 10 и более лет. 
3. Оплаченное приглашение на две персоны (обед или ужин в первоклассном рес-
торане), которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал боль-
ничного. 
4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, 
например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различ-
ные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах (в этих случаях фир-
ма бесплатно предоставляет юридические услуги). 
5. Выдача оплаченного чека на полное медицинское обследование в лучших ме-
дицинских учреждениях. 
6. Страхование жизни и здоровья. 
7. Посещение субсидируемого предприятием кафетерия. 
8. Предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в 
школах. 
9. Организация детских учреждений. 
10. Организация коллективных гаражей. 
11. Повышение в должности без изменения заработной платы. 
12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы. 
13. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля. 
14. Предоставление высшему руководству фирм, проработавшему 10–15 лет и 
внесшему личный вклад в развитие организации, оплаченного отпуска от 6 месяцев до 
года, который используется для путешествий, написания мемуаров и т. п. 
Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации 
о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности работ-
ника. Психологи доказали, что человек, над чем-либо работающий, воспринимает как 
стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Также 
подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти 
результаты на 12–15 %. Большинство людей хотят знать, каких результатов они дости-
гают своей работой. 
Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем 
эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение 
поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою призна-
тельность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, 
чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и 
своевременным выполнением работы. 
Мотивация не есть только раздача наград. Люди должны знать, что их ожидает в 
случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязан-
ностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. 
Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданно-
стью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. При этом имеет 
большое значение, как и где, налагают взыскание.

359 
Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, ее цен-
ностями и целями мотивирует работников на повышение эффективности труда. 

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: