Типовая структура проекта

16 

 

зует  ресурс,  для  которого  задан  календарь  ресурса,  то  она  может  выпол-

няться лишь во время, являющееся рабочим и для проекта, и для ресурса. 

Обычно  календарям  присваиваются  имена,  которые  указываются  в 

кортеже общей информации о проекте (при назначении календаря проекта) 

или в таблице ресурсов (при назначении календарей ресурсов). 

Некоторые  программные  реализации  технологии  PERT  допускают 

указание  календарей  индивидуально  для  заданных  работ.  Если  для  какой-

либо работы определѐн календарь, то она не подчиняется календарю проек-

та, а выполняется согласно своему собственному календарю. 

Средние продолжительности рабочего дня, недели, месяца, относящи-

еся к общей  информации  о проекте, необходимы  для перевода единиц из-

мерения времени, используемых менеджером при указании продолжитель-

ности работ. Эти величины, если их вычислять на основе календаря проек-

та, окажутся в зависимости от наличия сокращѐнных и праздничных дней, 

что сделает их непригодными  к использованию в качестве счѐтной едини-

цы. Поэтому менеджер проекта сам определяет, сколько часов он имеет в 

виду  под  промежутком  рабочего  времени,  равным  одному  дню  или  одной 

неделе. 

  

Каждая  строка  таблицы  работ  соответствует  одной  работе.  В  еѐ 

столбцах помещаются следующие данные: 

  

♦ номер (числовой идентификатор) работы; 

  

♦ наименование работы; 

  

♦ предполагаемая продолжительность; 

  

♦ список предшествующих работ — тех, которые обязательно долж-

ны 

завершиться для того, чтобы можно было начать данную работу; 

  

♦  список  ресурсов,  необходимых  для  выполнения  данной  работы,  с 

указанием их требуемого количества; 

  

♦ дата и время планируемого начала работы; 

  

♦ дата и время планируемого завершения работы; 

  

♦ дата и время фактического начала работы; 

  

♦ дата и время фактического завершения работы; 

  

♦ запас времени по данной работе — максимальная задержка, не 

влияющая на срок выполнения проекта в целом; 

  

♦ ограничения на сроки выполнения работ; 

  

♦ процент завершѐнности; 

  

♦ примечания. 

  

В зависимости  от программной реализации  модели проекта таблица 

работ может содержать и другие столбцы. 

Большинство  программных  реализаций  таблицы  работ  допускают 

ввод некоторых данных (связей с другими работами, используемых ресур-

сов) сразу для целых групп работ, а также отражение иерархической струк-

туры работ путѐм объединения взаимосвязанных работ в группы. 

 

Каждая  строка  таблицы  ресурсов  отражает  сведения  о  ресурсах  од-

ного вида. Еѐ столбцы содержат: 

17 

 

  

♦ номер (числовой идентификатор) ресурса; 

  

♦ наименование ресурса; 

  

♦ тип ресурса (складируемый/нескладируемый); 

  

♦ способ начисления затрат, связанных с использованием данного ре-

сурса (перед началом работы; после завершения работы; пропорционально 

объѐму выполненной работы); 

  

♦ примечания; 

  

только для складируемых ресурсов (материалов): 

  

♦ единицу измерения; 

  

♦ цену за единицу; 

  

только для нескладируемых ресурсов: 

  

♦ наименование календаря, назначенного данному ресурсу; 

  

♦ плату за привлечение данного ресурса (не зависящую от продолжи-

тельности использования ресурса); 

  

♦ плату за единицу времени использования ресурса; 

  

♦ плату за сверхурочное использование ресурсов. 

Дополнительная  информация,  помещаемая  в  таблицу  ресурсов,  зави-

сит от программной реализации модели проекта. 

  

Распределительная таблица обеспечивает связь между таблицами ра-

бот и ресурсов. В каждой еѐ строке содержатся следующие данные: 

  

♦ количество единиц данного ресурса, назначенного на данную рабо-

ту; 

  

♦  количество  ресурсо-часов  использования  данного  ресурса  на  дан-

ной работе; 

  

♦ объѐм сверхурочного использования данного ресурса на данной ра-

боте; 

  

♦  затраты,  связанные  с  использованием  данного  ресурса  на  данной 

работе. 

   

Источники данных, используемые при разработке модели проекта, во 

многом определяют степень еѐ достоверности, а значит, и качество  управ-

ления  проектом  на  основе  технологии  PERT.  Результаты  моделирования 

проекта наиболее чувствительны к данным о продолжительности работ. 

Наиболее  надѐжным  источником  сведений  о  продолжительности  ра-

бот служит опыт прошлых проектов, при выполнении которых производи-

лись  аналогичные  работы.  Во  многих  случаях  о  продолжительности  пред-

стоящих  работ  можно  судить  по  опыту  проектов,  предусматривавших  вы-

полнение схожих работ, если ввести необходимые корректировки. При от-

сутствии  собственного  опыта  организация  может  воспользоваться  опытом 

других организаций, поддерживающих с ней партнѐрские отношения. Дан-

ный источник следует использовать всякий раз, когда он доступен, исклю-

чая случаи, когда имеющийся опыт отражает выполнение работы в экстра-

ординарных условиях. 

Если  опыт  прошлых  проектов  привлечь  невозможно,  продолжитель-

ность  наиболее  ответственных  работ,  которые  предположительно  могут 

оказаться  на  критическом  пути,  рассчитывают  на  основе  технологических 

18 

 

карт или других документов, описывающих технологию выполнения рабо-

ты.  Этот  способ  весьма  трудо-  и  времяѐмок;  он  не  отражает  фактические 

изменения  продолжительности  работы  в  случаях  отклонения  технических 

условий  выполнения  работы  от  нормативных;  к  тому  же  технологические 

карты  не  всегда  содержат  информацию,  необходимую  для  однозначного 

установления продолжительности работы. 

Третий  по  надѐжности  способ  —  использование  опубликованных 

нормативов  продолжительности  работ  либо  разработка  собственных  внут-

рифирменных  нормативов  с  привлечением  методов  нормирования.  Реаль-

ные затраты времени могут, однако, существенно отличаться от норматива, 

установленного для определѐнных целей: например, для контроля, анализа 

с целью выявления узких мест в проектной деятельности и т.д.  Но при от-

сутствии  другой  информации  нормативные  данные  позволяют  составить 

представление  о  вероятной  продолжительности  работы.  Следует  также 

иметь  в  виду,  что  разработка  внутрифирменных  нормативов  продолжи-

тельности  предстоящих  работ  —  весьма  дорогостоящее  мероприятие, 

оправданное лишь для тех работ, которые имеют значительные шансы ока-

заться критическими. 

Последний  способ  —  экспертную  оценку  продолжительности  работ 

— следует применять тогда, когда ни один из предыдущих неприменим. Он 

тем  надѐжнее  (и  дороже),  чем  больше  экспертов  опрошено  с  целью  уста-

новления продолжительности работы, но, сколько бы экспертов ни удалось 

опросить, нельзя быть уверенным, что в их представлении о продолжитель-

ности  работ  не  содержится  систематической  ошибки,  одной  и  той  же  для 

всех  или  большинства  опрошенных  экспертов.  Этот  метод  чаще  других 

становится  причиной  ошибочного  определения  продолжительности  всего 

проекта. Если работа, продолжительность которой из-за отсутствия време-

ни или средств на более глубокое изучение вопроса определена экспертом 

(экспертами), оказалась на критическом пути, целесообразно вернуться к еѐ 

определению методами нормирования или на основе технологических карт. 

В столбце «примечание» таблицы работ целесообразно указывать, ка-

ким способом определена продолжительность работы и в какой степени эта 

информация заслуживает доверия. 

После  определения  ожидаемой  продолжительности  работ,  как  пока-

зывает практика, целесообразно увеличить еѐ значения на некоторый резерв 

(в  процентах  к  ожидаемой  продолжительности).  Резерв  этот  менеджеру 

следует  согласовать  с  руководителем  проекта,  чтобы  разделить  с  ним  от-

ветственность за возможный срыв сроков проекта из-за недостаточного за-

паса либо за потери, обусловленные неполным использованием возможно-

стей  скорейшего  завершения  проекта,  если  план  предусматривал  чрезмер-

ный резерв. Величина резерва зависит от специфики области проектной де-

ятельности. Существуют проекты, для которых предусматривать запас вре-

мени бессмысленно. 

 

19 

 

  З а м е ч а н и е 1 . Некоторые практикующие менеджеры отрицают 

необходимость введения резерва времени на этапе планирования, поясняя, 

что лучше при необходимости затратить дополнительные средства на при-

влечение дополнительных ресурсов для ускорения проекта, чем составлять 

план,  в  который  изначально  заложены  резервы,  и  вследствие  этого  проиг-

рывать в конкурентной борьбе на рынке услуг по управлению проектами. 

  

З а м е ч а н и е 2 . Иногда резерв дифференцируют по группам работ; 

но по возможности менеджеру проекта следует избегать подобной диффе-

ренциации, чтобы элемент субъективизма, вносимый в модель проекта, был 

как можно меньше. Подобную практику можно поддержать лишь тогда, ко-

гда для дифференциации резервов есть эмпирические основания: например, 

имеются  исследования,  показывающие  особенно  высокую  вариацию  про-

должительности определѐнных работ в предыдущих проектах. 

Информация о связях между работами обычно берѐтся из техническо-

го проекта либо определяется экспертами. Здесь риск ошибки значительно 

меньше, чем при определении продолжительности работ, зато цена ошибки 

может оказаться выше. 

На  практике  проблемы  обычно  возникают  не  из-за  неправильного 

определения связей между работами, а из-за ошибок при вводе модели про-

екта  в  ЭВМ.  Поэтому,  получив  первоначальный  вариант  сетевого  плана, 

целесообразно  обсудить полученный  критический путь с  экспертами  с  це-

лью выявления ошибочных связей, назначенных по крайней мере критиче-

ским  работам.  При  реализации  самых  ответственных  проектов  можно  по-

ручить  разработку  предварительного  варианта  модели  проекта  двум  неза-

висимым  менеджерам (или  командам  менеджеров),  что позволит сравнить 

оба варианта и прийти к согласованному решению, устранив причины рас-

хождений. 

Потребность в ресурсах определяется теми же способами, что и про-

должительность работ, с аналогичными замечаниями относительно надѐж-

ности результатов. Резерв в этом случае  не предусматривается: он не сни-

зит риски, а только увеличит простои ресурсов. 

Стоимостные показатели определяются: для трудовых ресурсов — со-

гласно штатному расписанию, тарифным сеткам или расценкам, существу-

ющим на рынке труда; для других ресурсов — согласно эксплуатационным 

сметам, рыночным ценам или арендной плате, запрашиваемой владельцами 

данных  или  аналогичных  ресурсов.  Часто  организации,  занимающиеся 

управлением  проектами,  ведут  собственные  систематически  обновляемые 

базы данных стоимостной информации.[1] 

20 

 

жүктеу/скачать 1,19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: