Оценка мнения экспертов по рискам присущим альтернативе №  3

259

“Young Scientist”  .  # 14 (304)  .  April 2020

Economics and Management

Таблица

 12. Оценка рисков стратегической альтернативы №  3, в баллах

Группа рисков

Риски

Бальная оценка

(Wi *Vi) 

Риск, %

Рыночные

1) недостаточность информации о товарах конкурентов

25

40

2) недостаточность спроса на новые товары

25

20

Производственные

1) несоответствие квалификации персонала

20

20

2) нарушение условий

хранения товаров

15

20

Финансовые

1) не удержание темпа роста объема продаж

40

10

2) потери рентабельности

30

10

Инвестиционные

-

-

-

Итого

100

Метод морфологического анализа. Сравним альтер-

нативы стратегических приоритетов развития компании 

и выберем наиболее оптимальную из них. Параметры 

альтернатив стратегических приоритетов развития ком-

пании представлены в таблице 13.

Таблица

 13. Параметры альтернатив стратегических приоритетов развития

Стратегические

альтернативы

Расходы, 

тыс. руб.

Эффект (чистая прибыль 

нарастающим

итогом, тыс. руб.) 

Риски,

баллы

Сроки

внедрения,

годы

1. Совершенствование деятельности

(усиление позиции на рынке) 

875

196

34

1

2. Стратегия развития рынка (выход на 

новый рынок) 

1350

640

20

1

3. Товарная экспансия

(выход нового товара на рынок) 

1150

1640

26

1

3375

2476

Из данных таблицы 13 видно, что расходы на выпол-

нение стратегической альтернативы №  1 — наименьшие; 

чистая прибыль нарастающим итогом  — наибольшая у 

стратегической альтернативы №  2. Полученные резуль-

таты не означают того, что стратегическую альтернативу №  

1 необходимо отвергнуть (оценка рисков — 34 балла), ведь 

бальная оценка рисков у стратегических альтернатив №  2 и 

№  3 — менее 30 баллов. Стратегическая альтернатива №  1 

также будет применена. По проведенным расчетам общий 

экономический эффект составит 2476 тыс. руб.

Таким образом, эффективность функционирования 

компаний в очень значительной степени зависит от ка-

чества стратегических управленческих решений, а также 

использование приемлемых методов прогнозирования в 

выборе стратегических приоритетов развития компаний. 

Это обусловливает важность овладения всеми ответствен-

ными работниками управленческого аппарата, и прежде 

всего руководителями, теоретическими знаниями и прак-

тическими навыками прогнозирования результатов опти-

мальных стратегических управленческих решений.

Литература:

1.  Бережная, Е. В., Бережной В. И. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 

ИНФРА-М, 2017. — 384 с.

2.  Камышанов, П. И. Финансовый и управленческий учет и анализ. Учебник. — М.: Инфра-М, 2017. — 592c.

3.  Катаева,  В. И.  Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие.  — М.: Берлин: Директ-Медиа, 

2015. — 196 с.

4.  Кодин, В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход. Учебник. — М.:КНОРУС, 2015. — 

190 с.

5.  Кундышева, Е. С. Математика. Учебник для экономистов. 4-е изд. — М.: Дашков и К °, 2015. — 564 с.

6.  Лапыгин, Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2015. — 105 с.

7.  Лапыгин, Ю. Н. Системное решение проблем. Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2016. — 223 с.

8.  Осипенко, С. А. Методы принятия управленческих решений. Учебно-методическое пособие. — М.: Берлин: Ди-

рект-Медиа, 2015. — 67 с.

жүктеу/скачать 4,85 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: