ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ ПО ПРИНЦИПУ

Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них 
формулировки целей: 
– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области 
маркетинга? А в области ссуд на недвижимость? 
И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более 
чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор, 
пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения. 
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты 
мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой 
выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую 
повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников 
менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат. 
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и 
обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее: 
– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие 
возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать 
этим критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера 
Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с 
организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию. 
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало 
определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли 
поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели 
действительно были достигнуты, руководители банка сказали: 
– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их 
здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера! 
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний 
заключалась совсем в другом: 
– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко 
отделаться? 
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более 
приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки". 
К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 
750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало. 
– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим 
дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы 
"обучения, управляемого обучаемыми". 
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями 
исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно 
подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на 
своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, 
некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие 
требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, 
прошедший через шестимесячную программу. 
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы 
представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали: 

– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с 
еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы 
справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров. 
И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к 
руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно 
следующее: 
– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение, 
управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и 
критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к 
вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в 
колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с 
помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня 
осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из 
ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать? 
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель. 
Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли 
выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, 
таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие 
результаты. 
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере 
организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и 
сконцентрироваться на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают 
результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные, 
проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают 
поставленные задачи. 

жүктеу/скачать 4,32 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: