Практикум по управлению временем лучшие методы управления временем это методы, удобные лично для вас

способности человека, делает его увлеченным и счастливым, притя-
гивает к нему других людей.
Какие свойства целей, по вашему мнению, являются наиболее важны-
ми, и их необходимо учитывать в первую очередь при целеполагании?
Кратко оцените собственную систему целей по предложенным в дан-
ном разделе критериям (свойствам):
Можете ли вы назвать 1—3 самые важные цели, актуальные для вас в
настоящее время?
Приведите примеры ваших целей, жестко и нежестко привязанных ко
времени.
Являются ли ваши цели логически соподчиненными? Гармоничными?
Какие цели обычно вы ставите перед собой — легкие или трудные?
Приведите примеры ваших рациональных и иррациональных целей.
Каких целей больше в вашей жизни — «своих» или «чужих»? Приведи-
те примеры.
Какого рода цели вы обычно ставите перед собой: цели стабильности,
цели решения проблем, цели развития? Приведите примеры.
Какие цели более характерны для вас — индивидуализированные или
кооперационные?
Среди ваших целей преобладают актуальные или проекционные?
4.7. ПОИСК И ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ
На приведенной ниже схеме отображены четыре основных спосо-
ба поиска целей, которыми может воспользоваться для целеполага-
ния как отдельный человек (в рамках «индивидуального» ТМ), так и
менеджер (в рамках «ролевого» или «социального» ТМ):
Интуитивный поиск целей является наиболее распространенным
житейским вариантом целеполагания. Весь способ поиска цели здесь
заключается лишь во внимательном отношении к собственным до-
гадкам и фиксации спонтанно возникающих «озарений» о том, что

является целью. Разумеется, интуитивные догадки возникают не на
пустом месте, они опираются на существующий в сознании прошлый
опыт и знания, а само «озарение» есть результат функционирования
довольно сложных интуитивных механизмов, оперирующих субъек-
тивными вероятностями. Подобное «озарение целью» обычно озна-
чает переход неосознаваемой потребности в осознаваемый мотив и
его победу в борьбе мотивов за главенствующую позицию в мотива-
ционной иерархии (см. раздел 4.5).
Метод «изобретения» целей больше всего подходит для поиска не-
значительных по масштабу краткосрочных целей. Этот метод можно
охарактеризовать как экспериментальный, основанный на пробном
достижении возможной цели в уменьшенном масштабе. Например,
вы принимаете принципиальное решение о том, что свободное от
работы время вашей жизни должно быть заполнено более активным
отдыхом. При этом чем именно вы будете заниматься, в каком объе-
ме и т. д. — неясно. В подобной ситуации лучший способ осуществить
выбор между, например, бальными танцами и айкидо — это в течение
короткого периода времени попробовать заниматься сначала, напри-
мер, айкидо, а затем — танцами. То, что больше понравится (и ока-
жется более эффективным способом отдыха), можно оставить как
постоянное хобби.
Для поиска долгосрочных и масштабных целей лучше использо-
вать метод «вычисления» целей, сущность которого заключается в под-
боре (или выборе) цели в соответствии с заранее сформулированны-
ми качественными и количественными критериями. В самом простом
варианте метод напоминает процедуру экспертной оценки, когда ва-
рианты возможных целей оцениваются по ряду критериев; набрав-
ший наибольшую сумму по всем критериям вариант и становится
главной целью (пример использования метода с помощью построе-
ния матрицы «цели — ценности» см. в разделе 4.10).
Следует отметить, что метод «вычисления» в большей степени под-
ходит для организационного целеполагания для постановки внешних,
объективных целей. При организационном целеполагании обычно
проще сформулировать четкие критерии «хорошей» цели, а при же-
лании можно создать даже формализованную модель выбора цели,
связывающую используемые критерии в единую систему. В большин-
стве ситуаций индивидуального целеполагания, когда речь идет о
внутренних, субъективных целях, метод может просто не охватить
всего многообразия критериев (зачастую плохо осознаваемых и не-
формализуемых), в достаточной мере описывающих цель. То есть по-

пытки «выбрать жениха по Гоголю», приставляя нос Ивана Иванови-
ча к лицу Петра Петровича, скорее всего, обречены на неудачу.
Четвертым способом поиска целей является их выбор из уже изве-
стных, ранее существующих целей и их принятие (признание, пред-
писание) в качестве «своих». Из разделов 4.4 и 4.5 мы знаем, что цель
всегда является индивидуальной ценностью (в противном случае, если
бы она не являлась ценностью, мы не стали бы стремиться к ее до-
стижению), основанной на социальных ценностях. Именно поэтому
любая цель имеет не только индивидуальный, но и социальный ха-
рактер; даже если нам кажется, что мы стремимся к чему-либо уни-
кальному, на деле оказывается, что «ничто не ново под Луной», и к
достижению данной цели стремилась или стремится еще добрая по-
ловина человечества. Подобное положение дел дает нам возможность
просто «заимствовать» любые существующие в обществе цели, кото-
рые кажутся нам привлекательными. Следует оговориться, что подоб-
ный способ поиска целей, основанный на копировании и подра-
жании, вполне применим для индивидуального целеполагания, но
является слабым вариантом для организационного целеполагания.
Копирование целей (даже в измененном виде) для организации —
тревожный симптом того, что она «плетется в хвосте» у конкурентов.
После того как привлекательная цель найдена, необходимо уточ-
нить ее и сформулировать предельно тщательно. В психологическом
консультировании и психотерапии хорошо известен феномен «мно-
гослойности» цели, когда сначала цель формулируется в черновом
варианте с помощью первых наиболее подходящих слов, «подвернув-
шихся под руку». Подобная формулировка обычно является поверх-
ностной, упрощенной и, возможно, даже искажающей смысл су-
ществующего в сознании образа цели. Кроме того, такая первичная
формулировка обычно страдает разного рода неточностями. Чтобы
получить действительно хорошо сформулированную цель, необходи-
мо провести поэтапное ее уточнение, пока не будет получена предель-
но точная и конкретная формулировка желаемого результата. (В пси-
хотерапии, например, в НЛП, такое поэтапное уточнение называется
«спецификация результата».) Хорошо сформулированная цель будет,
с одной стороны, содержать в себе конкретное описание результата, а
с другой стороны, будет в большей степени соответствовать идеаль-
ному образу цели и лежащей в его основе потребности.
Поэтапное уточнение формулировки цели при индивидуальном
целеполагании может осуществляться самостоятельно, при органи-
зационном — лучше, если спецификация результата будет осуществ-

ляться коллегиально группой экспертов. С технической точки зрения
спецификация результата осуществляется посредством систематичес-
ки задаваемых уточняющих вопросов (Для чего? Зачем? Что это даст?
К чему это приведет? и т. п.). Ниже приводится пример специфика-
ции результатов в диалоге между руководителем фирмы (изображен
слева) и бизнес-консультантом (справа):
П р и м е ч а н и е. Пример взят из книги: Коучинг: истоки, подходы, перспек-
тивы. СПб.: Речь, 2003. С. 18-19.
Обратите внимание, что в приведенном примере первоначально
сформулированная «поверхностная» цель имеет краткосрочный, так-
тический характер, в то время как полученная в результате поэтап-
ных уточнений конечная цель является стратегической и долго-
срочной. В данном примере первоначальная цель связана только с
персонал-менеджментом, в то время как окончательная предполага-
ет изменение стратегии и реинжиниринг организации в целом.
Следует заметить, что уточнение формулировки цели не обязатель-
но ведет к укрупнению ее масштаба (как в рассмотренном примере),
но то, что изначально «простая» цель после проведения процедуры
спецификации результата может значительно усложниться, случает-
ся довольно часто.

Какие методы поиска целей вы используете в своей жизни? Есть ли у
вас собственные оригинальные методы поиска целей? В чем, по вашему
мнению, заключаются сильные и слабые стороны этих методов?
Какие методы поиска целей используются в вашей организации? В чем
их сильные и слабые стороны?
Попробуйте на практике отработать технологию спецификации резуль-
тата. Найдите себе собеседника, готового поделиться с вами одной из
своих жизненных целей. Задавайте ему уточняющие вопросы (Для чего?
Зачем? Что это даст? К чему это приведет? и т. п.), чтобы добиться более
точного и глубокого понимания цели.
4.8. SMART-ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
(по Д. Доурдэну)
В западном ТМ, ориентированном на бизнес (то есть в контексте
«ролевого» и «социального» ТМ), для эффективной постановки орга-
низационных целей рекомендуется использовать технологию SMART.
Технология SMART задает критерии качества цели, которых необхо-
димо придерживаться при целеполагании. Название технологии яв-
ляется аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов,
называющих соответствующие критерии качества целей:
S (specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конк-
ретный результат;
М (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конк-
ретных индикаторов и стандартных процедур измерения;
A (assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной,
доказанной, жизненно необходимой для организации;
R (realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе дости-
жимой;
Т (time related) — цель должна быть четко определена во времени,
должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения.
Технология SMART первоначально предназначалась для контро-
ля над качеством уже сформулированных целей, но может быть ис-
пользована (в несколько модифицированном виде; буквы в аббреви-
атуре подвергаются незначительным перестановкам) и как способ
целеполагания. Алгоритм постановки организационных целей с по-
мощью системы SMART выглядит следующим образом:

1) пишется список возможных целей, и группа экспертов прово-
дит спецификацию результата (см. раздел 4.7), стараясь как мож-
но точнее описать предполагаемый результат (S);
2) каждая из целей обосновывается, эксперты оценивают значи-
мость каждой цели для деятельности организации, причем для
этого могут быть разработаны отдельные критерии для оцени-
вания важности целей (А);
3) эксперты прогнозируют и оценивают степень достижимости
целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятнос-
ти достижения целей, различных коэффициентов достижимос-
ти и т. п.;
4) для каждой из целей выбирается по 3—5 критериев измерения и
контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измере-
ния результатов были достаточно удобными, а их механизмы уже
существовали в организации. Одним из таких распространен-
ных критериев измеримости цели являются финансовые пока-
затели, а в роли механизмов применения этого критерия обыч-
но используется принятая в организации система финансовой
документации;
5) для выбранных целей указываются точные сроки их достиже-
ния, затем пишется план, в котором выделяются промежуточ-
ные этапы достижения целей (Т).
П р и м е ч а н и е . Система SMART как процесс целеполагания не является
стандартной и жестко алгоритмизированной. В зарубежных источниках автору
встречалось до десятка модификаций этой технологии. Например, в приведенной
выше последовательности действий пункты 3 и 5 могут меняться местами.
Следует отметить, что в идеальном варианте алгоритм постановки
целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количе-
ством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая
слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки
со стороны экспертов. Так, на первом этапе отбрасываются цели, ко-
торые невозможно преобразовать в конкретный результат; на втором
этапе сокращаются нерелевантные деятельности организации цели;
на третьем — «недостижимые» цели (имеющие высокий уровень рис-
ка, требующие больших ресурсных затрат и др.); на четвертом этапе
исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно
контролировать. На последнем, пятом, этапе целеполагания остает-
ся небольшое число «хороших» целей (как правило, 5—7) и происхо-
дит своего рода переход от стратегического целеполагания к опера-
тивному планированию.

Технология постановки (или контроля качества уже поставленных)
целей SMART является очень удобным и компактным инструментом.
Эта управленческая технология легко может быть включена в формат
совещаний. Как показывает практика, время, затраченное на исполь-
зование алгоритма SMART (при наличии заранее подготовленной
необходимой фактической информации), обычно составляет от 45 до
90 минут. Кроме того, технология SMART может быть легко адапти-
рована и к целеполаганию в контексте «индивидуального» ТМ.
Выберите какую-нибудь индивидуальную или организационную цель
и проверьте качество ее постановки с помощью пяти критериев SMART.
Используйте технологию SMART для постановки новой для вас цели.
Например, определитесь с целью вашего отдыха на ближайшие выход-
ные или отпуск.
4.9. ПРОЕКТНАЯ СИСТЕМА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
(по Г. Архангельскому)
Г. А. Архангельский, один из ведущих специалистов (см. раздел
2.13) по ТМ в России, справедливо критикует распространенную на
Западе технологию SMART, отмечая то, что технология SMART эф-
фективна для «задачной» постановки целей, но плоха —для «проблем-
ной» (или «проектной»).
Задачная ситуация характеризуется тем, что в ней хорошо извест-
ны начальные условия и ресурсы (то, что «дано») и достаточно четко
сформулирован сам вопрос (то есть то, что необходимо «найти»).
Применяя к имеющейся информации известные формальные прави-
ла (в данном случае — технологию SMART), всегда можно найти «пра-
вильное» решение. В целом заданный подход требует полноты исход-
ной информации и формализованных алгоритмов, гарантированно
приводящих к решению задачи. Задачный подход также можно оха-
рактеризовать как поиск стандартных ответов в стандартных ситуа-
циях стандартными методами.
В отличие от задачной, для проблемной ситуации характерна боль-
шая неопределенность, которая вполне может быть комплексной, зат-
рагивающей сразу несколько аспектов существующей ситуации. Для
проблемной ситуации в порядке вещей то, что исходной информа-

ции («дано») зачастую не хватает даже для того, чтобы корректно сфор-
мулировать вопрос («найти»). Для решения проблемной ситуа-
ции более адекватным будет использование проектного подхода.
В проблемной ситуации обычно неизвестен и «правильный» ответ;
вообще же проектный подход допускает известное многообразие «пра-
вильных» ответов. Правила и алгоритмы получения ответа также не-
известны или известны только в самых общих чертах (очень трудно
формализовать используемые для решения проблем творческие ме-
тоды).
Следует отметить, что задачный и проектный подходы к целепо-
лаганию не противоречат друг другу, а, напротив, дополняют друг
друга. Они имеют различные сферы применения, но вполне могут ис-
пользоваться совместно. Задачная технология SMART наиболее удоб-
на для постановки краткосрочных целей в контексте организацион-
ного целеполагания. Проектная технология целеполагания удобна для
постановки стратегических целей в контексте организационного ТМ
или для постановки индивидуальных целей.
Можно выделить следующие основные этапы и особенности про-
ектной технологии целеполагания (по Г. А. Архангельскому):
1. Сначала определяется абстрактная «рамка» (абстрактный уро-
вень) будущей цели. Для этого необходимо прояснить систему цен-
ностей, выделив конкретные ценности (или мета-цели); ключевые
области жизнедеятельности, на которые распространяется влияние
этих ценностей; а также правила, фиксирующие характер влияния
ценностей на различные сферы жизни.
2. Конкретная цель определяется таким образом, чтобы она не
противоречила существующим в данной сфере жизнедеятельности
ценностям и принципам (правилам функционирования ценностей).
Таким образом, одна из важных особенностей проектного подхода —
это соответствие выдвинутой цели не формальным критериям каче-
ства (вроде SMART), а ценностям.
3. Далее планируется конкретный процесс (конкретный уровень)
достижения цели. Главное отличие от задачного подхода на этом эта-
пе целеполагания заключается в отсутствии жесткой вертикальной
координации частных задач, когда осуществляется последовательная
декомпозиция сверху вниз главных целей до уровня частных (опера-
тивных) задач. В проектном подходе частные задачи не выводятся
напрямую из главных целей (что дает возможность более гибкого опе-
ративного планирования), но в обязательном порядке верифициру-
ются в отношении ценностей и стратегических целей.

4. В планировании достижения поставленной цели между проект-
ным и заданным подходом также существуют различия. В заданном
подходе планируются точные сроки, в проектном подходе — времен-
ной масштаб достижения результата. Масштаб, в отличие от точной
даты, представляет собой интервал времени («за неделю», «в течение
месяца», «полугода» и т. п.), в течение которого цель должна быть до-
стигнута.
5. Еще одно отличие в проектном планировании достижения це-
ли — деление дел на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» дела (как и в
заданном подходе) строго привязаны к определенным датам и време-
ни суток. Для планирования «мягких» дел применяется временной
масштаб («в течение дня», «за неделю», «с определенной периодич-
ностью» и т. п.) и система контекстов.
Сущность системы контекстов (или контекстного планирования)
заключается в соотнесении «мягких» дел с наиболее подходящими
обстоятельствами (контекстами) для их реализации. В качестве кон-
текстов могут выступать любые обстоятельства жизнедеятельности,
как внешние (например, нахождение в каком-либо месте, какая-либо
деятельность, встреча с конкретным человеком и др.), так и внутрен-
ние (например, состояния).
В самом упрощенном виде контекстный план представляет собой
«шпаргалку»-напоминание. Эта шпаргалка пишется самому себе и в
ней перечислены виды деятельности и задачи, выполнение которых
наиболее эффективно при наступлении контекста (соответствующих
обстоятельств). На с. 193 в качестве примера приводится фрагмент
заполненного бланка контекстного планирования для контекста, свя-
занного с внутренним состоянием.
Сверху в любой удобной форме описывается контекст (в данном
случае «Устал, ничего не хочется делать»). В столбце «ЧТО или КТО»
указываются те виды деятельности, выполнение которых наиболее
эффективно (или в принципе возможно) при наступлении данных
обстоятельств (контекста). В столбце «Задачи» записываются задачи,
связанные с наиболее удобными в данном контексте видами деятель-
ности, а в столбце «Примечание» могут быть указаны, например, вре-
менные масштабы выполнения данных задач.
6. В отличие от характерного для «заданного» подхода построения
подробной и детализированной системы планов (см. раздел 4.16), в
рамках проектного подхода используется так называемое планирова-
ние по зонам внимания. Зоны внимания — это наиболее удобные для
человека периоды целеполагания, если он организует собственную

деятельность как работу над проектами. Предполагается, что для пла-
нирования деятельности как системы отдельных проектов удобнее
всего использовать три вида (уровня) планов: стратегический план
(на 1 год) тактический план (недельный) —оперативный (на 1 день).
В чем, по нашему мнению, чаключаются основные различия между за-
дачным и проектным подходами к целеполаганию? В чем эти два подхо-
да похожи?
Создайте собственную систему контекстов. Напишите по 2-3 контек-
ста для внутренних и внешних обстоятельств; для каждого из контек-
стов — по 2 3 вида деятельности; для каждого вида деятельности — по
2—3 задачи.

жүктеу/скачать 13,34 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: