Таблица 12 - Использование трудовых ресурсов ТОО «Электро-Миг» за 2019-2021 годы

Т = ЧР х Д х П (2)

2.3 Анализ текучести и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

В анализе текучести кадров применялись следующие методы:

а) анализ документов;

б) метод личностного опроса (анкетирование).

Применялись следующие методики:

а) анкета «Текучесть кадров» (приложение Б);

б) анкета на изучение удовлетворенности работников своим трудом (приложение В);

в) опросник Хофстеда (приложение Г);

г) анкета «Особенности управления текучестью кадров» (приложение Д).

В исследовании причин текучести кадров приняли участие 35 человек в возрасте от 20 до 50 лет, доля руководителей составила - 20 %, специалистов - 34,3 %, служащих - 31,4 %, рабочих - 14,3 %.

По результатам анализа документов было выявлено, что в ТОО «Электро-Миг» отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения. По структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

Определим уровень текучести кадров с помощью:

а) коэффициента текучести (К_т);

б) частного коэффициента текучести (К_тч);

в) коэффициента интенсивности текучести (К_ит).

Расчет данных коэффициентов представлен в таблице 13.

По таблице 13 видно, что в ТОО «Электро-Миг» наблюдается повышенный уровень текучести кадров.

За рассматриваемый период наблюдается увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Коэффициент замещения рабочей силы в 2020 г. по сравнению с 2019 г. снизился, а в 2021 г. по сравнению с 2020 г. увеличился.

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, что наглядно представлено на рисунке 4.

Рисунок 4. Частные коэффициенты текучести по категориям персонала

Наибольшее значение коэффициента интенсивности текучести наблюдается в категории специалистов. В 2021 г. коэффициент интенсивности текучести в категориях руководителей и рабочих отсутствует.

Рисунок 5. Соотношение коэффициентов интенсивности текучести по категориям персонала

Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров в 2021 г., представлен в таблице 14.
Таблица 14 - Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Итак, из таблицы 14 видно, что общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 тыс.тг.

Определим причины текучести кадров ТОО «Электро-Миг».

На рисунке 6 представлены основания расторжения трудовых отношений в компании.

На рисунке 7 представлена выраженность мотивов, побудивших персонал устроиться в данную компанию.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне, что наглядно представлено на рисунке 8.

Рисунок 9. Уровень удовлетворенности сотрудников направлениями деятельности коллектива

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым, что наглядно представлено на рисунке 10.

Рисунок 10. Уровень удовлетворенности составляющими труда

С помощью модифицированного варианта опросника Г. Хофстеда были определены профессионально важные ценности для сотрудников ТОО «Электро-Миг».

В таблице 15 выраженность профессионально важных ценностей идеальной работы для сотрудников ТОО «Электро-Миг».
Таблица 15 - Профессионально важные ценности идеальной работы

На основании данных таблицы 15 построим профиль идеальной работы (рисунок 11).

а) 1 - наиболее важно;

б) 2 - очень важно;

в) 3 - умеренно важно;

г) 4 - малозначимо;

д) 5- неважно.

По рисунку 11 видно, что наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

Неважным являются элементы разнообразия и риска в работе.

В опросе на определение особенностей управления текучестью кадров принял участие руководитель отдела кадров.

По результатам опроса было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ТОО «Электро-Миг» руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

Итак, по таблице 16 видно, что в ТОО «Электро-Миг» существуют следующие проблемы:

а) повышенный уровень текучести кадров;

б) большая сумма экономического ущерба вызванного текучестью кадров;

в) отсутствие разработанной анкеты увольняющегося;

г) не ведение статистики увольнений по подразделениям и возрасту;

д) отсутствие управления текучестью кадров;

е) неоказание помощи увольняемым работникам;

ж) малое количество применяемых методов снижения текучести кадров;

з) неудовлетворенность персонала организацией труда, отношениями в коллективе, решением социальных вопросов.

По результатам анализа текучести кадров ТОО «Электро-Миг» было выявлено, что в ТОО «Электро-Миг» отсутствует анкета увольняющегося, которая позволяет оценить причины ухода сотрудников из компании.

Статистика увольнений ведется по категориям работников и основаниям увольнения, по структурным подразделениям статистика увольнений отсутствует.

В компании наблюдается повышенный уровень текучести кадров, а также увеличение коэффициентов оборота по приему и выбытию персонала, а также коэффициента оборота персонала.

Наибольший уровень текучести кадров наблюдается в категории специалистов, в таких категориях персонала как рабочие и руководители отсутствует.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров составит 598862 тыс.тг.

Большинство сотрудников выбыло по собственному желанию. В 2021 г. наблюдается снижение численности уволенных по инициативе работодателя и увеличение за нарушение трудовой дисциплины.

Многие сотрудникив устроились в ТОО «Электро-Миг» из-за возможности реализовывать свои знания и способности и только 2,9 % сотрудников из-за социальных гарантий.

Эмоциональное отношение сотрудников к коллективу выражено на среднем уровне.

Сотрудники ТОО «Электро-Миг» не удовлетворены определением рабочих заданий, решением социальных проблем, а также в коллективе присутствует моральная неудовлетворенность трудом.

Определяя уровень удовлетворенности работников своим трудом было выявлено, что персонал компании удовлетворен таким составляющими труда, как: уровень заработной платы, система премирования, возможности обучения и развития, санитарно-гигиенические условия труда, содержание работы, отношения с руководителем, степень обеспеченности всем необходимым.

Наиболее важными профессиональными ценностями для сотрудников компании являются: возможность продвижения по карьерной лестнице, хорошие условия труда, хорошие рабочие отношения с непосредственным руководителем, работа с людьми.

Умеренно важными являются такие ценности, как достаточное время для личной или семейной жизни, гарантии занятости, возможность влиять на решение непосредственного руководителя.

По результатам опроса на определение особенностей управления текучестью кадров было выявлено, что в компании управление текучестью кадров не проводится.

В компании из всех этапов, которые предполагает управление текучестью кадров, используется только первый - определение уровня текучести кадров.

Среди методов снижения текучести кадров применяемых в ТОО «Электро-Миг» руководитель отдела кадров выделяет:

а) ведение статистики увольнений по категориям персонала;

б) совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

в) поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Помощь увольняемым работникам не оказывается.

Основными причинами текучести кадров являются невыносимая рабочая атмосфера, плохая организация труда, отсутствие надежности и стабильности в работе.

3 ПУТИ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ТОО «ЭЛЕКТРО-МИГ»
3.1 Разработка мероприятий по снижению текучести кадров на предприятии

После проведения анализа текучести кадров ТОО «Электро-Миг», мы выявили ряд проблем, на основе которых были разработаны мероприятия по снижению текучести кадров представленные в таблице 17.

Целями программы тренинга на сплочение коллектива являются:

а) сплочение коллектива;

б) повышение коммуникативной компетентности;

в) совершенствование навыков командного взаимодействия;

г) развитие организационной культуры.

Темы тренинга на сплочения коллектива:

а) выработка и принятие совместных правил, направленных на повышение эффективности командной работы;

б) осознание себя командой и понимание общекомандных целей;

в) отработка командного взаимодействия с использованием упражнений веревочного курса. Роль невербальных способов общения в достижении целей;

г) Основы конфликтологии. Стратегии и тактики эффективного общения. Диагностика и принятие эффективных способов;

д) спор и дискуссия. Отличия. Правила проведения дискуссий. Тренировка действенных способов выработки общего мнения и прихода к согласию;

е) распознавание и недопущение манипуляций при общении. Неманипулятивные способы воздействия. Выработка формальных неманипулятивных шаблонов для прояснения внутрифирменных отношений;

ж) психоэкология в практике общения;

и) формирование корпоративного и личного имиджа сотрудников.

Продолжительность тренинга 3 дня, третий день предполагает выезд на природу с целью преодоления сотрудниками различных препятствий в составе команды.

При проведении тренинга следует соблюдать общепринятые правила проведения тренинга:

а) правило «здесь и теперь». Важно, чтобы разбирались процессы, мысли и чувства, возникающие в группе в данный момент. Таким образом, участников приучают сосредотачивать внимание на себе и на происходящем вокруг них в настоящее время. То, как проявляет себя человек «здесь и сейчас», показывает, как он ведет себя «по жизни». И на это стоит обращать внимание участников тренинга;

б) правило искренности и открытости. Необходимо добиваться того, чтобы члены группы не лицемерили и не лгали. Признак сильной и здоровой личности - это определенная открытость окружающим своих чувств по поводу происходящего. Это основа эффективного межличностного взаимодействия. Естественно, в начале работы группы, этого добиться невозможно. Не всегда нужно добиваться полного самораскрытия в группе сотрудников предприятия, которым предстоит продолжать работать вместе. Но каждый участник группы должен чувствовать себя защищенным и иметь право раскрыться в той мере, в какой он считает нужным для данного момента;

в) правило «Я». В группе запрещается использовать рассуждения типа: «У всех такое мнение…», «Мы считаем…» и им подобные. Эти высказывания перекладывают ответственность за чувства и мысли конкретного человека на несуществующее «мы». Все высказывания должны строиться с использованием «я». Тем самым, мы учим человека брать ответственность на себя и принимать себя таким, каков он есть;

г) правило активности. В группе не должно быть пассивных наблюдателей. Упражнения включают всех участников в их отработку. Если участники группы отказываются принимать участие в отработке навыков и форм поведения, но стоит уделить внимание обсуждению их мотивации целей присутствия на тренинге;

д) правило конфиденциальности. Все, что говорится в группе относительно участников, должно оставаться внутри группы. Это естественное этическое требование, которое является условием создания атмосферы психологической безопасности и самораскрытия. Но конкретные приемы, знания, техники могут и должны использоваться вне группы в профессиональной деятельности, в повседневной жизни.

Проект программы социальной поддержки сотрудников предполагает разработку комплекса гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые ТОО «Электро-Миг» предоставляет сотрудникам помимо заработной платы в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботы об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Социальная поддержка сотрудников включает в себя:

а) гарантии, предоставляемые работникам в соответствии с законодательством РК;

б) различные виды материальной помощи;

в) корпоративный социальный пакет (возможность пользоваться объектами социальной сферы и участвовать в корпоративных мероприятиях, конкурсах, праздниках);

г) индивидуальный социальный пакет (ДМС, обучение, страхование).

Проект плана распределения работы предполагает разработку бланка по планированию руководителями деятельности подчиненных на неделю.

В план включаются следующие данные:

а) наименование и содержание функции;

б) наименование, содержание и виды деятельности / поручения;

в) сроки исполнения;

г) исполнители;

д) подпись исполнителя;

е) отметка о выполнении.

План распределения работы представлен в таблице 19.

Разработка технологии управления текучестью кадров в ТОО «Электро-Миг» предполагает следующие этапы:

а) определение уровня текучести кадров (определение коэффициента текучести (К_т), частного коэффициента текучести (К_тч), коэффициента интенсивности текучести (К_ит)).

Следует определять частный коэффициент текучести по:

- структуре персонала (пол, уровень образования, возраст, квалификация);

- по структурным подразделениям (отдел продаж, отдел операторов, отдел кадров, бухгалтерия, салон красоты);

б) определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:

- потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

- потери, вызванные проведением процедуры увольнения;

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место;

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника;

- снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом;

в) определение причин текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:

- основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РК;

- определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации);

г) определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические;

д) определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Структура анкеты увольняющегося сотрудника содержит в себе: Ф.И.О., занимаемую должность, срок работы в компании, факторы мешающие трудовой деятельности, оценка организации рабочего места, уровень удовлетворенности оплатой труда, оценку продолжительности и интенсивности оплаты труда, оценку социально - психологического климата, оценку отношений с непосредственным руководителем, оценка социальной удовлетворенности.

АНКЕТА УВОЛЬНЯЮЩЕГОСЯ

Ф. И.О. сотрудника______________________

Занимаемая должность (профессия)______________________________

Срок работы в компании_______________________________________. Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей организации?

Я неверно избрал специальность.

Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.

Мне не хватало образования.

Компания не предоставила мне инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей.

Уточните__________________________________

- Не было возможности проявить инициативу.

Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.

Не был четко определен круг обязанностей.

Неверно распределены обязанности между работниками.

Мне часто приходится выполнять «чужую работу».

Продукция компании не выдерживает конкуренции.

Цены на продукцию излишне завышены.

Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой продукции.

Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.

Другое ______________________________________

- Моей деятельности ничто не мешало.. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

Плохое оборудование рабочего места.

Устаревшая аппаратура.

Устаревшая мебель и дизайн помещения.

Плохое состояние зданий и сооружений.

Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.

Неблагоприятные условия труда.

Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.

Другое _________________________________

III. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

Система оплаты труда неправильная.

Оплата производилась не по труду.

Несвоевременная оплата, постоянные задержки.

Премии выплачивались субъективно и не за результат.

Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).

Уравниловка в оплате труда в коллективе.

Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.

Хотелось бы получать стабильный оклад.

Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.

Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.

Не произошло обещанного повышения заработной платы.

Система оплаты вполне удовлетворяла.

Другое _________________________________

IV. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

Большая интенсивность труда, очень устаю.

Большая продолжительность рабочего дня.

Сверхурочные работы.

Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.

Малая продолжительность рабочего дня.

Много времени теряется на простоях (укажите, что чаще всего вызывает простои) ___________________________

Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм).

Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»).

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.

Слишком мало клиентов - фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.

Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы».

Уточните ____________________________________________________

Другие оценки ______________________________

V. Социально-психологический климат в коллективе:

В коллективе меня постоянно «обходили».

Постоянные конфликты и скандалы.

Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.

Тяжелая психологическая обстановка, вызванная стилем руководства.

Чувствовал себя неуютно, «чужаком».

Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.

Полный беспорядок в отношениях - все пущено на самотек.

Организация разбита на воюющие между собой группы.

Слишком безразличное отношение друг к другу.

Коллектив разбит на «группы», мало контактирующие друг с другом.

Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания работникам.

Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода корпоративных мероприятий.

Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.

Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» - это позволило бы людям чувствовать себя «единой командой».

Иное __________________________________

- Хороший. Проблем у меня не было.. Отношение к Вам вашего непосредственного руководителя:

Слишком авторитарное, грубое, невежливое.

Часто неуважительное, без учета моей личности.

Не обращают внимания, не замечают меня.

Бестактное и некультурное.

Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.

Слишком либеральное, все «вершат» неформальные лидеры и «приближенные».

Неоправданно мягкое.

Слишком требовательное и принципиальное.

Нормальное, вполне демократичное.

Слишком много внимания уделяется личным проблемам работников и совсем мало профессиональным вопросам.

Должно больше времени уделяться ___________

(укажите, каким вопросам). Ваша социальная удовлетворенность:

Работа была далеко от дома.

Излишне много разъездов.

До работы неудобно добираться на общественном транспорте.

Слишком мало оставалось свободного времени.

Организация не предоставляла возможностей служебного роста.

Организация не заботилась о дополнительном образовании работников.

Социальный пакет недостаточен (впишите, что хотелось бы получать __________).

Вполне удовлетворен.. Завершающие вопросы:

Укажите, кто из работников организации, на Ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

Кого из работников Вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?

Вы уже подыскали себе новое место работы?

Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:

помощь в составлении резюме;

помощь в поиске новой работы;

профориентационная консультация;

психологическая консультация;

консультация юриста.

Ф. И.О. сотрудника, проводившего интервью____

Занимаемая должность________________________________________

Дата заполнения «__» _____________ 20_ г.

Разработка программы аутплейсмента предполагает оказание отделом кадров помощи, увольняемым работникам психологической, информационной, консультационной.

При увольнении работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций.

Работнику следует предоставлять:

а) рекомендательные письма;

б) психологическая консультация;

в) обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами;

г) консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках;

д) консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме;

е) список кадровых агентств;

ж) список территориальных управлений Комитета труда и занятости;

и) размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию;

к) список фирм, где набирается персонал.

Введение программы аутплейсмента позволит:

а) снизить количество претензий от уволенных;

б) уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

в) сохранить положительный имидж компании;

г) остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Программа аутплейсмента применяется в тех случаях, когда увольнение не является следствием невыполнения работником своих обязанностей, а связано с процессом реорганизации, сокращения штата или ликвидации предприятия.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

а) проведение анализа профессионализма работника;

б) обучение работника написанию резюме, сопроводительного письма, прохождению собеседования;

в) консультирование руководителя компании работника по бесконфликтному увольнению;

г) оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы (описание последовательности действий, методов поиска работы);

д) советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте работы.

Более детально процесс включает в себя следующие пакеты услуг:

а) Информационный пакет:

1) консультации по рынку труда, анализ ситуации на рынке труда;

2) консультации по вопросам Трудового законодательства;

3) составление списка ведущих кадровых агентств, служб занятости, потенциальных компаний работодателей;

б) программа «продвижения» кандидата на рынке труда:

1) подготовка рекомендательных писем, характеристик;

2) обучение эффективным приемам поиска работы и борьбе со стрессами;

3) разработка и профессиональное составление резюме;

4) рассылка резюме в ведущие кадровые агентства;

5) размещение резюме на интернет порталах по трудоустройству;

6) рассылка прямым потенциальным работодателям

7) тренинг по прохождению собеседования при приеме на работу, включая речь, мимику, жесты

8) отработка приемов телефонного общения;

в) психологический пакет:

1) оценка профиля личности, определение потенциала кандидата;

2) разработка индивидуальных планов поиска работы;

3) психологическая поддержка на любой стадии этапа трудоустройства и адаптации;

г) технический пакет:

1) обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий;

2) обеспечение возможностью пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентствам.

В данном разделе будет дано социально - экономическое обоснование сущности проекта «Снижение текучести кадров в ТОО «Электро-Миг». Существует 4 показателя эффективности проекта:

- экономический;

- бюджетный;

- финансовый;

- социальный.

Для данного проекта следует использовать экономический и социальный показатели.

Проблема: необходимость снижения текучести кадров в ТОО «Электро-Миг».

Для решения выявленной проблемы следует решить следующие задачи:

- определить экономическую эффективность проекта;

- рассчитать необходимые единовременные и текущие затраты на проект;

- определить социальную эффективность проекта.

Экономическая эффективность представляет собой многофакторное комплексное понятие, учитывающее финансовые последствия после реализации проекта.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных изменений в организации.

Все затраты могут быть текущими и разовыми.

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности экономическая эффективность является главным показателем, а социальная эффективность - ограничением.

Комплексная оценка включает в себя:

а) учет общей экономической эффективности социальных мероприятий;

б) периодический расчет и отслеживание динамики обобщающих показателей финансовой и социальной эффективности.

При оценке экономической эффективности учитываются единовременные на предложенные мероприятия по следующей формуле:

К_у1 - предпроизводственные затраты, тг.;

К_у2 - капитальные вложения на внедрение мероприятия, тг.;

К_у3 - сопутствующие вложения, вызванные внедрением мероприятий, тг.;

К_у4 - сопутствующие вложения при использовании материалов и результатов мероприятий, тг..

Предпроизводственные затраты К_у1 включают в себя затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по слеующей формуле:

Разработкой новых проектов будет заниматься руководитель отдела кадров, месячный оклад которого составляет 120000 тг.

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой проекта i=2;

n - количество работников, занятых разработкой организационного проекта, чел.;

К_д - коэффициент, учитывающим дополнительную заработную плату (дополнительная заработная плата сотруднику не предусматривается);

К_с - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта будут включать:

- канцелярские расходы составляют 15000 тг. ежемесячно;

- телефонные расходы составляют 5000 тг. ежемесячно;

- расходы по использованию ЭВМ и организационной техники составляют 7800 тг. ежемесячно.

Расходы, связанные с разработкой и внедрением организационного проекта за два месяца составят: (15000+5000+7800)*2 = 55600 тг.

(что за 2 месяца составит 36986 тг.)

Далее, просчитаем капитальные затраты К_у2, связанные с внедрением мероприятий по следующей формуле:
К_у2=К_т.с.у + К_т.м.н + К_и + К_срз + К_пк + К_ос - К_в, (7)
где

К_т.с.у - затраты на приобретение вычислительной техники, средств связи (определяются по прейскурантным ценам), тг.;

К_т.м.н - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления, тг.;

К_и - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря определяется по прейскурантным ценам), тг.;

К_с.тг.з - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, тг.;_п.к - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий, тг.;

К_ос - затраты на пополнение оборотных средств, тг.;

К_в - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления, тг.

В нашем случае:

К_т.с.у = 0 тг.

К_т.м.н= 0 тг., К_и = 0 тг. (т. к. на покупку производственно-хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств).

К_с.тг.з = 0 тг. (т. к. разработка и внедрение организационного проекта будет осуществляться в зданиях и помещениях компании)._п.к = 220100 тг. (проведение тренинга на сплочение для 71 сотрудника (стоимость участия 3100 тг./чел.).

К_о.с = 5150 тг. (для создания необходимого материала).

Кв= 0 тг.

Таким образом, согласно нашим расчетам по формуле 7 капитальные затраты составят 225250 тг.

Производственные сопутствующие вложения К_у3 будут равны 0 тг. т.к. нами не используются затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Показатель К_у4 (вложения при использовании материалов и результатов проекта) будет равен 0 тг.

Таким образом, сложим имеющиеся четыре группы затрат:

К_у = 36986 + 225250+ 0 + 0 = 262236 тг.

Таким образом, затраты на реализацию проекта в соответствии с таблицей 20 составят 262236 тг.

Для расчета годового экономического эффекта полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту:
Э_т = Р - К, (8)
где

Э_т - экономический эффект, тг.;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию системы и технологии УП, тг.;

К - затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период, тг.

Покрытие расходов на разработанные мероприятия предполагается за счет сокращения уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров (таблица 21).
Таблица 21 - Уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Э_Т = 598862 - 262236 = 336626 тг.

Таким образом, поскольку годовой экономический эффект от внедрения проектных мероприятий составляет 336626 тг. и является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности проекта и следовательно рекомендации к внедрению.

Социальная эффективность предложенных нами мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести следующие:

а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня;

б) обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников.

Текучесть кадров представляет собой движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.