Басқару  шешімдерін  қабылдау  механизмі  жəне  олардың

6.3.  Басқару  шешімдерін  қабылдау  механизмі  жəне  олардың 
өндіріс нəтижесіне əсер етуі 
 
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады: 
– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы; 
– шешім қабылдау ережесі; 
– шешім қабылдаудағы жоспарлар; 
– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі 
жақты шешім қабылдау; 
– бағытты топтар жəне шешім қабылдаудағы олардың мəні (бірдей 
деңгейдей топтың қарм-қатынасы); 
– қарым-қатынастың матрицалық түрі. 
Алғашқы  үш  құрам  басқару  деңгейінің  арасындағы  тік  қарым-
қатынасты, 
ал 
соңғы 
үшеуі – қабылданатын 
шешімнің 
координациясында  көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді. 
 
106

Фирма  шешімді  тарату  мүмкіндігі  мен  қабылданатын  шешімнің 
қиындығына  байланысты  менеджментте  қарапайым  немесе  қиын 
қарым-қатынас механизмін қолдана алады. 
Шешім  қабылдаумен  ортақ  басшылық  шешім  қабылдау  процесі 
жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына 
деп  болжамдайды.  Бұл  жерде  лауазым  бойынша  шешім  қабылдауда 
иерархия  орнайды.  Əр  басшы  өз  мəселесін  жоғарыда  отырған 
басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм 
америкалық менеджментке тəн. 
Америка 
фирмаларында 
тікелей 
басшылар 
жоспарланған 
нəтижесіне  жету  үшін  қажетті  еңбек  жəне  материалдық  ресурстарын 
қолдануға  құқықты  бола  отырып,  өз  ісіне  жауапты  болып  есептеледі. 
Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей. 
Функционалдық  бөлімшенің  басшылары  эксперт  ретінде  тікелей 
басшыларға көмек көрсетеді жəне олардың алдында есеп береді, бірақ 
тікелей  басшының  жауапкершілігі  мен  құқығына  не  бола  алмайды. 
Ортақ басшы шешім қабылданғанға дейін ұжымдық келісімдер жасау 
барысында айтатын жеке қызметкерлердің де ойларын тұжырымдарын 
тыңдайды. 
Нормативтер  немесе  шешім  қабылдаудың  ережелері  фирманың 
өзімен  жетілдіріліп,  басылады.  Оларда  белгілі  бір  жағдайда 
қабылданған 
шешімді 
тарату 
үшін 
қажетті 
іс-əрекеттер 
тұжырымдалады.  Бұл  ережелерді  əр  түрлі  бөлімшелер  арасында 
координацияны  іске  асыру  мақсатында  пайдаланады  жəне  олар 
ұйымдық, стратегиялық, оперативті болып бөлінеді. 
Оперативті  ережелер  əр  түрлі  нұсқау  түрінде  ортаңғы  басқару 
бөлімінде  тұжырымдалады.  Стратегиялық  ережелер  немесе  іскер 
саясатқа  фирма  өнімдерін  сату  кезінде  кепілдеме  жағдай  жасау  жəне 
баға  қою  əдістерін,  өткізетін  жүйені  ұйымдастыру  ұсыныс  түрлері 
қызметпен  өндірілетін  өнімнің  түрін  анықтау  жəне  т.б.  шешімдер 
жатады.  Стратегиялық  ережелер  ортаңғы  басқару  бөлімінің  қатысуы 
мен  басқарудың  жоғарғы  деңгейінде  тұжырымдалады  жəне  уақытша 
шектеу жасалмайды. Ұйымдық ережелер мемлекеттік жəне жергілікті 
заңға  негізделеді.  Олар  фирманың  қызметі  мен  мақсатын  анықтау, 
фирма  жарғысы  жəне  құқықтық  формасы,  оның  мемлекеттік 
мекемелері  мен  қарым-қатынасы  сияқты  мəселелерді  қарастырады. 
Бұл  ережелерді,  сонымен  қатар  дивидент  мөлшері,  жоғарғы 
басшылардың  нобайы,  капиталдық  салымның  шектеуі,  басшылардың 
құқығы  мен  жауапкершілігін,  фирманың  қаржысын  қаншалықты 
қалдана алатынын фрма иесі қояды.  
 
107

Жоспарлар басқаратын шешім қабылдауда əр түрлі бөлімшелердің 
қызметін  координациялау  құралы  болып  табылады.  Жоспарда  белгілі 
мерзімде  алға  қойған  мақсатта  қажетті  ресурстар  анықталады. 
Жоспарлар  өндірістік  бөлімнің  қызметін  қамтиды.  Сондықтан 
басқаратын  шешімді  қабылдау  өз  жоспарларының  шеңберінде  іске 
асадыү. Ереже алдындағы жоспарлардың артықшылығы – олар өзгеріп 
отырған  жағдайға  икемдеуге  жеңіл.  Америкалық  компанияларда 
оперативті  жəне  стратегиялық  басқаруды  үйлестіру  мақсатында  ірі 
мекемелердегі  қызметті  координациялауда  жоспарлар  басты  құрал 
болып саналады. 
Негізінде  АҚШ  ірі  фирмаларындағы  жылдық  жоспарлы  айналым 
(пайданың  орталығы  болатын)  стратегиялық  шаруашылықты  жүргізу 
орталығы  немесе  өндіріс  бөлімі  үшін  жоғарғы  басшылықтың 
жоспарды  тұспалдауымен  анықталады.  Өндірістік  бөлім – фирманың 
аяқталған  шаруашылық  қызметін,  яғни  өңдеу,  өндіріс,  қажетті  өнімді 
өткізу  жəне  қызмет  көрсету  жауапкершілігінің  ең  төменгі  деңгейі. 
Олар  үшін  сатылымның  көлемі,  пайдасы,  капиталдық  салымдар 
жоспарлы  көрсеткіш  болып  табылады.  Осыдан  кейін  əр  өндірістік 
бөлім  түпкілікті  дайындап,  бұл  көрсеткіштер  бойынша:  өнімнің  əр 
түрін тарату мөлшері жаңа өнімнен түсетін пайда, өндірістің шығыны, 
жұмыспен қамтамасыз ету деңгейі сияқты болжамдар жасалады. 
Өндірістік  бөлімнің  басшысы  жоспардың  нұсқасын  жоғарыдағы 
басшымен (вице-президентпен) талқылайды. Содан кейін соңғы нұсқа 
бойынша  шешім  қабылданып,  орындауға  міндетті  болады.  Өндіріс 
бөлімінің  басшысы  жоспардың  орындалу  нəтижесін  мерзімді  бағалап 
отырады.  Бағалау  нəтижесі  бойынша  жоспарлы  көрсеткішке  түзету 
енгізу  қажеттігі  туралы  шешімдер  қабылданады  немесе  нақты  шара 
қолданылады. Жоспардан əрқилы ауытқулар туралы өндіріс бөлімінің 
басшысы  фирманың  жоғарғы  басшысына  хабарлауға  міндетті,  ол 
орындауға міндетті өз шешімін қабылдауы мүмкін. 
Жеке  қарым-қатынас  негізінде  бір  деңгейдегі  басшылардың  екі 
жақты шешім қабылдауы ортақ басшыларының келісімінсіз іске асады. 
Бұл  жерде  бекітілген  жоспарлар  мен  ережелер  шеңберінде  шешім 
қабылдауда координациялаудың көлбеу əдісі іске асады. 
Координация  мақсаты  үшін  өндіріс  бөлімдерінде  басқару 
құрылымымен  бір  деңгейдегі  арнайы  тұлғалар  жиі  көрінеді.  Кейбір 
фирмаларда  координатор  қызметін  қажетті  шешім  қабылдауға 
жауапкершілігі бар жəне нақты істі жүзеге асыруға жауапты жобаның 
басшысы  орындайды.  Өте  жиі  өндіріс  бөлімдерінде  координатор 
есебінде шешім қабылдау үшін нақты өнімнің шығарылуына жауапты 
басшылар  тағайындалады.  Жиірек  бұл  əртүрлі  өндіріс  бөлімдерінде 
 
108

даярланған өнім компоненттерін шығару жəне жетілдіру, жаңа өнімді 
жетілдіруге  байланысты.  Мұндай  жағдайларда  координатор  нақты 
өнімнің  шығарылуына  жауапты  басшы  қызметін  атқарады  жəне 
тауарды  өткізу,  ұйымдастыру,  жəне  технология  сауалдары  бойынша 
шешім қабылдауға құқылы. 
Мақсатты  топтар  топтың  қарым-қатынас  негізінде  жұмыс  істейді 
жəне  қойылған  мақсатқа  жету  үшін  бірлескен  қызметтің  нақты 
сауалдарына  қатысты  шешімдер  қабылдауды.  Мақсатты  топтар 
уақытша  немесе  тұрақты  негізде  құрылуы  мүмкін  жəне  құрамында 
арнайы өндіріс бөлімдері мен əр түрлі функционалдық бөлімшелердің 
өкілдері  болуы  мүмкін.  Кейде  комиссия  немесе  комитет  түрінде 
құралған  топ  басында  ортақ  басшылармен  басшы  немесе  фирманың 
жоғарғы  басшысының  келісімінсіз  шешім  қабылдай  алатын  құқы  бар 
басшы  тағайындалады.  Сонымен  қатар топ  мүшелері  өз басшысының 
қарамағында болады. 
Алдыңғы  екі  көлбеу  механизмнен  ерекше  матрицалық  құрылымда 
жоба  басшысына  функционалдық  бөлімшелердің  басшыларына 
берілетін тікелей құқық беріледі. Қиын мəселелерге қатысты өте қиын 
жағдайларда шешім қабылдайтын жиелілік құрылым пайда болады. 
Шешім  қабылдау  туралы  К.  Киллен:  шешімді  даярлау  процесі 
негізгі бес кезеңнен тұрады: 
– мəселені қою; 
– альтернативаны табу; 
– ең жақсы альтернативаны таңдау; 
– шешімді тəжірибеге енгізу; 
– нəтижені тексеру.  
Мəселені  қою.  Көп  нашар  шешімді  қабылдаған  адам  мəселені 
түпкілікті  негізін  түсінбеген.  Жиі  басшылар  жоқ  жердегі  мəселені 
көреді. Тек қана сыртқы белгілері бар. 
Бірақ  сіз  шындығында  мəселені  дұрыс  түсінесіз  бе,  соны  түсінуге 
көмектесетін  бірнеше  қарапайып  əдістер  бар.  Басында  мəселені 
жасбаша түрде жазыңыз, егер жаза алмасаңыз, демек сіз бұл мəселені 
дұрыс түсінгендікті білдірмейді. Бірақ жазу процесінің өзі сізге негізін 
түсінуге  көмектеседі.  Бұл  жағдайдағы  ортақ  қателік – тұжырымның 
нақтылығы  емес,  шектен  шығатын  тұтастық. «Қауіпсіздік  ережесі 
бойынша  бірдеме  ойластыру  қажет»  деген  тұжырым  қажетсіз.  Егер 
сіздің фирма зиян шегіп жатса «шығынды қалай тоқтату керек» деген 
тұжырым  жасаудың  қажеті  жоқ.  Алдымен  қандай  жағдай  шығынғ,а 
əкелгенін  анықтау  қажет.  Мүмкін  сіздің  өніміңіздің  бағасы  төмен,  ал 
шығыны  көп  шығар.  Мүмкін  сізге  сатып  алушылардың  сұранысын 
жақсылап біліп алып, содан кейін нарық сұранысына толықтай жауап 
 
109

беретін өнімге өзгерткен жөн болар. Қандай мəселе болса да, жазбаша 
тұжырымдауға тырысыңыз, оны анықтап алған оңай. 
Нақты мəселені анықтаудың екінші əдісі ойыңызға келген алғашқы 
түсінікті мəселенің белгісі деп есептеу (əдетте ол солай болады). «Неге 
мұндай  белгі  ойға  келді?»  деген  сұрақ  қою  қажет.  Осы  процесті 
тұйыққа  тірелгенше  қайталау  қажет.  Егер  сіз  жағдайды  дұрыс 
талдасаңыз, дəл осы жерде сіздің мəселеңіздің түбірі табылады. 
Үшінші əдіс – өзіңіздің əріптестеріңіз немесе достарыңыздан көмек 
сұраңыз.  Бірақ  көмек  сұрамастан  бұрын  сіз  мəселеңізді  шынымен 
өзіңіз шешуге тырысып көргеніңізге көз жеткізіңіз. Оның салдары – сіз 
ешқашан өз мəселеңізді жеке шеше алмайтын боласыз. Мəселе дұрыс 
қойылды деп болжалдайық. Енді келесі кезеңге көшуге болады. 
2.  Альтернативаны  табу.  Екінші  кезең  мəселенің  альтернативті 
шешімін  табу  болып  табылады.  Негізінде  сіз  істің  түр  төркінін 
түсінсеңіз,  ерекше  қиындықтар    туындылмайды.  Нақты  мəселені 
табуға талпыныс жасалғаннан кейін оны шешу де көз алдына елестеуі 
мүмкін. Басқаша айтқанда альтернативаны іздеу «миға шабуымен» тең 
болады,  бұл  жағдайда  сіз  біреудің  көмегімен,  не  өзіңіз  мəселені 
шешуге тырысыңыз. «Миға шабуылға» – ойлауға ерік беріп, ойыңызға 
келген əр шешімді қағазға түсіріңіз. 
Ақылсыз,  мүмкін  емес  ой  болса  да  қағазға  түсіріңіз.  Бұл  кезде 
сынға  тыйым  салынады.  Жай  ғана  барлық  ойды  қағазға  түсіріңіз, 
орындағаннан гөрі, айтқанға жеңіл басқа бір жағы – барлық логикалық 
мүмкіндіктерді  кесте  түрінде  көрсету.  Кейін  танысу  үшін  əр 
альтернативаны жазбаша белгілеу өте қажет. 
Дəл осы кезеңде автордың көпшілігі барлық дəлелді жинауды кеңес 
етеді. Осы кеңестің жалғыз кемшілігі – егер тек соның ізімен жүрсеңіз, 
сіз  аз  альтернативтік  шешім  табасыз,  себебі  сіздің  дəлел  жинау  үшін 
уақытыңыз өте сирек болады. 
Сондықтан  сіз  уақытыңыз  болған  кезде  көп  дəлел  жинауға 
тырысуыңыз қажет. 
3.  Альтернатива  немесе  ең  жақсы  альтернативаны  таңдау. 
Альтернативаның  тізімін  жасап,  соның  ішінде  мəселені  шешетіні  бар 
екенін 
білесіз. 
Бірақ, 
сіз 
əрқайсысын 
бағаламай, 
қай 
альтернативаларды жəне альтернативаны таңдау керектігін білмейсіз. 
Альтернативаны бағалау үшін əр түрлі əдістер бар. Ең көп тарағаны 
–  интуиция  яғни  дəл  қазіргі  мезетте  ең  жақсы  болып  саналатын 
альтернативаны  таңдау.  Бірақ  оның  нашар  болып  шығуы  мүмкін. 
Кейде интуиция басшыларды қателестіреді (ең жақсы альтернативаны 
таңдаудың  сенімді  əдісі  тіптен  болмайды)  жетілген  интуициясы  бар 
жақсы басшылар негізінде өте жақсы шешімдер ұсынады. 
 
110

4.  Шешімді  тəжірибеге  енгізу.  Сіздің  таңдаған  альтернативаңыз 
қандай  жақсы  болмасын,  іспен  сынаққа  түспей  нəтижесі  болмайды. 
Қате  жіберіп,  бірден  іске  қоспаңыз.  Басында  басқалар  үшін  енгізетін 
альтернативаның нəтижесін ойлаңыз. Содан кейін сіздің шешіміңіздің 
дұрыстығын  басқаларға  дəлелдеуге  тырысыңыз  немесе  олардың  үнсіз 
келісіміне қол жеткізіңіз. 
Егер  сізге  таңдаған  альтернатива  қанағаттанарлықсыз  болып 
көрінетін  болса,  мəселені  өзіңіздің  бастығыңызбен  талқылап,  неге 
жəне  не  істегелі  жатқаныңызды  айтып  беріңіз.  Жиірек  басшы  сол 
мəселе бойынша білімі мен тəжірибесі əлдеқайда көп болады жəне сіз 
байқамаған альтернативаны ұсынуы мүмкін. 
5.  Нəтижені  тексеру  шешімді  тəжірибеге  енгізгеннен  кейін 
нəтижесін тексерген пайдалы. Себептері келесідей болуы мүмкін. 
1.  Егер  шешім  дұрыс  болып,  соған  ұқсас  жағдай  кездессе  сіз  не 
істеу керектігін білетін боласыз. 
2. Егер шешім нашар болса, келесі жағдайда не істемеу керектігін 
білетін боласыз. 
3.  Егер  шешім  нашар  болып  оның  тəжірибеге  өндіруін  тез 
тексеруге кіріссеңіз, кейде жағдайды түзетуге болады. 
Тəжірибеде  жақсы  менеджерлер  ойламаған  жағдайға  бірнеше 
қосымша  жоспарлар  құруға  тырысады.  Мағынасы – сіздің  шешімге 
сенімділік  факторын  енгізу.  Нəтижесін  тексеру  кезінде  қажеттілік 
туындағанда қолдана алатын қосымша жоспар жасауға тырысыңыз. 
 
Активті семинар өткізу барысында студенттердің білім 
сапасын тексеруге  арналған сұрақтар 
 
1. «Басқаратын шешім» термині арқылы не түсінесіз? 
2. Принципы построения матрицы проблем и ее значение. 
3. Басқаратын шешімдердің түрлері. 
4. Бағдарламаланған шешімдерді қабылдау механизмі. 
5. Бағдарламаланбаған шешімдерді қабылдау механизмі. 
6. Интуитивті шешім қабылдау. 
7. Пікір негізінде басқаратын шешімге тұжырым жасау. 
8. Рационалды шешім кезеңдері. 
9. Мəселенің анықтау бағытын жетілдіру. 
10. Шешім қабылдаудың шектеуі мен межесін тұжырымдау. 
11. Басқаратын шешімнің альтернативасын табу. 
12. Альтернативтік əдістемені таңдау жəне оны тарату. 
13. Басқаратын шешімді қабылдау механизмі 
 
 
111

ГЛОССАРИЙ 
 
Жетекшіліктің 
авторитарлық 
стилі – биліктің 
орталықтандыруын, 
біріңғай 
басшылықты, 
қоластындағыларға 
шамадан тыс талап қоюды, бастама мен дербестікті шектеуді, мəжбүр 
ету тəсілдерінің басым болуын сипаттайтын жетекшілік стилі. 
Жетекшіліктің 
либералды 
стилі – жетекшіліктің 
қоластындағыларының  жұмысына  қатыспауын,  немқұрайдылықты, 
жауапкершіліксізділікті сипаттайтын жетекшілік стилі. 
Жетекшіліктің  демократиялық  стилі – серіктес  қатынастарды, 
коллективті талқылау жəне шешімдерді қабылдауды, қызметкерлердің 
дербестігі мен бастамашылығын, құқық пен міндеттерді өзара бөлуді, 
өзара бақылауды сипаттайтын стиль түрі. 
Менеджердің архетипі – спецификалық білімді, шеберлікті, мінез 
ерекшелігін  талап  ететін  нақты  басқарушылық  рөлге  қажетті 
мағлұматы бар жетекші. 
Карьера – қандай-да қызметтің сферасында жылжу. 
Персонал – жеке  құрам  немесе  профессинаолды  немесе  қызмет 
белгілері бойынша топты құрайтын мекеме қызметкері. 
Кадрлар – кəсіпорынның,  мемлекеттік  мекемелердің,  қоғамдық 
ұйымдардың квалификациялы қызметкерлерінің негізгі құрамы. 
Штат – мекеме қызметкерлерінің тұрақты құрамы. 
Тізімге  жатпайтын  құрам – кəсіпорын  штатында  тұрмайтын 
қызметкерлер. 
Тізімдегілер саны – кəсіпорын бойынша штаттың, штат кестесінің 
қызметкерлеріның саны. 
Жұмыс  күшінің  айналымы – қызметкерлердің  жұмысқа 
қабылдаудың немесе шығарудың салдарынан санының өзгеруі. 
Жұмыс күшінің ағыны – зерттеу кезеңінің жұмыстан өз еркінше 
шығып  кеткен  жəне  еңбек  дисциплинасын  бұзғаны  үшін  жұмыстан 
шығарған орта тізімді санға қатынасы. 
Əлеуметтік адаптация – ортаның нормасы мен құндылығын жаңа 
шартпен  қызметтің  мақсатына  байланысты  ортаның  өзгеруін  енгізген 
жеке тұлғаның өзара əрекет ету немесе əлеуметтік топ пен əлеуметтік 
ортаның өзара əрекет ету процесі. 
Карьерамен  басқару  –  қызметкерлердің  қабілеттілігін  ашатын 
жəне  ұйым  үшін  жақсы  жолмен  қолданатын  қызметпен  алға  жылжу 
официалды программасы. 
Конфликт  –  ұйым  қызметінің  өзгерісін  тудыратын,  əлеуметтік – 
психологиялық  қызуды  шығаратын  өндірістік  өмірдің  қажетті 
элементі, адам арасындағы қарым – қатынас нормасы. 
 
112

Мотивация – қажеттілікті  қанағаттандыруға  бағытталған  іс - 
əрекетті жасауға ынталандыратын күй. 
Мотивацияның  мазмұнды  теориясы – адамның  қажетіліктерін 
идентификациялауға негізделген мотивация теориясы. 
Мотивацияның  процессуалдық  теориясы - адамның  мінез - 
құлқын  қабылдауын  жəне  тануын  идентификациялауға  негізделген 
мотивация теориясы. 
Хоризматикалық  билік – көшбасшы  қабілеттілігі  немесе  жеке 
тұлғаның ерекше күшіне құрылған билік. 
Көшбасшылық – арманның  нақты  іске  айналуында  қолда  бар 
билік қорын дұрыс пайдалану қабілеттілігі. 
Байланыс – байланыс  адамнан  адамға  ақпаратты  жеткізуді 
білдіретін  адамның  еңбектаным  қызметінің  процесіндегі  өзара  əрекет 
етудің спецификалық формасы. 
Гомофильді  Байланыс – пайда  болу  көзі – «алушы»  белгілі  бір 
белгілерге сəйкес:көзқарас, білім, əлеуметтік статус. 
Байланыс  эффектісі  –  хабарды  жеткізу  салдарынан  алушының 
мінез – құлқының өзгеруі. 
Канал – хабарды  физикалық  жеткізу  жолы,  хабарды  пайда  болу 
көзі мен алушыға жеткізуге көмектесетін құрал. 
Гетерофильді Байланыс – пайда болу көзі мен алушы белгілерге 
сəйкес емес:көзқарас, білім, əлеуметтік статус. 
Толық  жүйенің  Байланыслық  желісі – жүйеде  Байланысда 
барлық индивидтердің тұрақты сызбаларын қамтитын желі.  
Байланыстың жеклік желісі – кез –келген барлық индивилтердің 
берілген индивидке Байланыслық толассыз тұрақты сызбасы. 
Байланыстың  радикалда,  жекелік  желісі - өзара  қарым-қатынас 
жасамайтын жеке тұлғаның басқалармен өзара əрекет ету желісі. 
Байланыслық  роль – ақпаратты  тапсыру  процесіндегі  ұйым 
мүшелерімен орындалатын функциялар. 
«Күзетші» - ақпараттың кіру қызметін бақылайтын индивид. 
«Байланыстырушы» - бір-біріне  бағынышты  болмай,  жүйедегі 
топ негізін байланыстыратын жеке тұлға. 
«Пікір көшбасшысы» - басқалардың мінез-құлқына шешуші əсер 
ететін жеке тұлға. 
«Космополит» - ішкі ортамен жүйені байланыстырушы жеке тұлға. 
Жоспарлау – мақсат пен шешімге жету үшін қажетті технологияны 
өндеудің таңдау процесі. 
Болжамдау  –  болашақ  дамудың  болар  бағытын  көрудің  ғылыми 
бекітілген əдісі. 
 
113

Экстраполяция - өткенде  орыны  бар  тенденцияның  болашақта 
қайталануының болжамы. 
Эконометриялықмодель – регрессиондық  теңдеудің  жүйесінің 
негізінде статистикалық баға. 
Эконометриялық  индикаторлар – негізгі  экономикалық 
көрсеткіштің  өзгеруінің  болжауына  бағытталған  əр  уақытта 
қайталанып отыратын регрессиондық баға. 
Функционалды  жоспарлар – жоспарды  жетудің  уақытшалылығы 
жақындағы  мақсаттың  тізімінен  тұратын  нақты  өндіріс  саласында 
жақындағы уақытта болатын істерді бейнелейтін жоспар. 
Тұрақты жоспар – ұйымның қарапайым принциптерін сақтау жəне 
ұйымдағы  күнделікті  процестерді  басқаруға  есептелуге  негізделген 
жалпы эффектіні өсіруге бағытталған директивалар. 
Саясат – қайталанатын екінші қатардағы шешімдерді қабылдаудың 
параметрлері белгіленетін тұрақты жоспар түрі.  
Процедура  (тұрақты  нұсқау) – белгілі  бір  міндеттерді  орындауда 
немесе  бөлек(қайталанатын)  тапсырма  орындауда  еріп  отыру  қажет 
тұрақты жоспар түрі. 
Қажетті əр түрліліктің заңы – күрделі басқару механизмі күрделі 
жүйені талап ететін заң. 
Ситуациялық  жоспарлау – іс-əрекетті  алдын-ала  жоспарлау 
əдістемелік əдісі. 
Адаптивті  бағдарламалық  жоспар - əр  қайсысы  белгілі  бір 
ситуацияда күшіне енген жағдайлық жоспарлардың жиыны. 
Бағдарламалық  жоспарлау  –  жағдайлық  негізде  құрылатын  ұзақ 
мерзімді мақсатты əр күндегі іспен қатыстыру жоспарлауы. 
Баға  бойынша  көшбасшы  бағдарламасы - өндірістің  үлкен 
көлемімен аз шығындар негізіндегі арзан баға бағдарламасы. 
Дифференциация  бағдарламасы – сапа  деңгейін  жоғарлату 
ассортимент көлемін ұлғайту бағдарламасы. 
Фокустау бағдарламасы – ерекше сұранысы бар тұтынушыларды 
өзіне  тарту  жəне  нақты  бір  нарық  тармағындағы  концентрациялау 
бағдарламасы. 
Мақсат  бойынша  басқару  (мақсатты  менеджмент) – ұйым 
мүшелерінің  мақсатты  əр  қызметке  жəне  оларға  жетудің  күш  салу 
координациясын бірігіп белгілеу процесі. 
Программалық  менеджмент – келер  жұмыстың  детальді 
бейнеленуінің қайталанып келетін тəртібінің белгілі бір сызбаны өңдеу 
процесі. 
 
114

Басқарудың  жəне  жоспарлаудың  программалық – мақсатты 
əдісі  программаның  көмегімен  ресурстардың  жоспар  мақсатымен 
байланысының əдісі. 
Бағалау – құбылысқа, адам қызметіне, мінезіне қатысты, олардың 
маңызын белгілеу, белгілі бір норма мен принциптерге сəйкес келуі. 
Бақылау – жұмысты  түзетумен  бірге  қойылған  мақсаттардың 
орындалуының тəртібін жүйелік түрде қарап отыру. 
Бақылау  функциясы – мəселенің  дағдарысқа  айналмай  тұрып 
ұйым қызметінің мəселесін табу жəне түзетудің басқару сипаттамасы. 
Стандарт - өлшеуге келетін прогресс,нақты мақсаттар. 
Басқарушылық  шешім – мақсатқа  жетудің  тура  немесе  жанама 
қандайда бір əрекетін іске асырудың қажеттілігін тудыратын, ойланып 
жасалған шешім. 
Мəселе  –  фактілік  жəне  қалаулы  затардың  үйлеспеушілігін 
сипаттайтын  жаттығулық  жағдай  немесе  күрделі  теоретикалық 
сұрақтар. 
Ұйымдық  шешім – қызметінің  негізінде  жетекшінің  міндеттерді 
орындаудағы таңдауы. 
Программіленген шешімдер – қадамның немесе əрекеттің белгілі 
бір ретінің нақты іске айналуындағы қорытындысы. 
Программіленбеген  шешімдер – іштей  құрылымы  жоқ  жаңа 
шешімдер. 
Интуитивті  шешімдер – дұрыс  деген  сезім  негізінде  жасалған 
таңдау. 
Пайымдау  негізіндегі  шешім – білімі  немесе  жинақталған 
тəжірибес негізіндегі таңдау. 
Рационалды шешім – бұрынғы тəжірибеге байланысты емес жəне 
объективті  аналитикалық  процестің  қорытындысы  болып  табылатын 
шешім. 
Релевантты  ақпарат – тек  нақты  мəселе,  адамға,  мақсатқа  жəне 
уақыт периодына қатысты ақпарат. 
Детерменистік жағдай – нақтылықтың болу ситуациясы. 
Менеджмент - əлеуметтік-экономикалық  процестерді  басқарудың 
ғылымы мен жаттығусы. 
 
                 Студенттің өзіндік жұмысының тақырыптары   
 
1. Менеджмент дамуының шарты мен кезеңдері 
2. Менеджменттің негізгі мектептерінің сипаттамасы 
3. Ұйым ұғымы жəне мəні  
4. Ұйымдық құрылымды жобалау 
 
115

5. Басқарудың принциптері мен функциалары 
6. Ұйым құрылымы 
7. Ұйым құрылымының түрлері 
8. Ұйым миссиясы мен бағдарламасының қалыптасуы 
9. Ұйым жүйе ретінде 
10. Ұйымды дұрыс басқарудың параметрлері 
11. 
Кəсіпорындардың 
экономикалық 
потенциалының  
қалыптасуының мəселелері 
12. Менеджменттің міндеті мен функциялары 
13. Басқарудың принциптері, стилі, тəсілдері 
14. Менеджердің мəні жəне жетекшінің мінез-құлқының моделдері 
15. Кадрларды басқарудың жүйесі 
16. Кадрлық саясат, оның принциптері, өңдеуге жəне іске асыруға 
бағыт 
17. Еңбек ақы саясаты 
18. Қаржылық жеңілдіктің түрлері 
19.Əлеуметтік  қамтамасыздандырудың  активті  программаларының 
құрылымы 
20. Жұмысты бағалаудың жəне оның тəсілдерінің мəселелері 
21. Мотивация мағынасы жəне оның ұйымда қалыптасуы 
22. Мотивация теориясының классификациясы 
23. Билік жəне оны іске асырудың тəсілдері 
24. Қазіргі ұйымдағы лидерліктің мəні мен мəні 
25. Байланыстың мəні мен мəні 
26. Байланыслық процестің құрылуының принциптері 
27. Жетекшіліктің авторитарлы стилі 
28. Жетекшіліктің либералды стилі 
29. Жетекшіліктің демократиялық стилі 
30. Ұйымды басқарудағы бақылаудың мағынасы, функциялары 
31. Басқарудағы бақылаудың түрлері жəне саласы 
32. Ұйымдағы бақылаудың мінез-құлық аспектісі 
33. Қазіргі менеджменттегі дұрыс бақылау ұғымы 
34.  Басқарушылық  шешімдердің  түрлері  жəне  оларды  іске 
асырудың кезеңдері 
35.  Басқарушылық  шешімдерді  қабылдаудың  тəсілдері  мен  əдіс-
амалдары 
36. Шешімді қабылдау процесіне əсерін тигізетін 
37. Менеджменттегі шешімді қабылдау технологиясы  
38. Басқарудың жəне жоспарлаудың программалық-мақсатты тəсілі 
39.  Қарым-қатынас  жасау  шеберлігі  жəне  іске  қатысты  келіссөз 
жүргізу 
 
116

40. Жетекшіліктің стилі жəне эффектінің параметрлері 
41. Менеджердің Ұйым еңбегі  
42. Басқарушылық шешімнің мəні жəне түрлері 
43. Еңбектің рационалды ұйымының негізгі бағыттары  
44. Басқарушылық шешімді орындаудың бақылауы мен ұйымы  
45. Стреспен, конфликтпен басқару  
46. Қарым-қатынас ұйымы мен формалары  
47. Мекеменің экономикалық потенциалын басқару 
48. Өнімнің сапасын басқарудың жапондық моделі 
49.  Өнеркəсіптегі  өндірісті  басқарудың  ұйымдық  құрылымын 
жетілдіру  
50. Орта жəне кіші бизнесті басқарудың ерекшеліктері 
51. Акционерлік қоғамды басқарудың ерекшеліктері 
52. Қаржылық-өнеркəсіптік топты басқарудың ерекшеліктері  
53. Менеджер ұйым басқару жүйесінде  
54.  Жетекшілер  мен  мамандардың  басқарушылық  еңбегінің 
ғылыми ұйымы 
55. Өндірісті оперативті басқарудың деңгейін жоғарлату 
56. Өнеркəсіптегі бəсекелестік қабілетті қамтамасыз етуді басқару  
57.  Өнеркəсіптегі  басқару  мен  Байланыс  процесін  ақпараттық 
қамтамасыз ету 
58. Өнеркəсіп мысалында өндірістің техникалық дамуын басқару 
59. Өнеркəсіптегі өндірісті басқарудың мотивациялық негіздері 
60. Басқарудың бағдарламасы жəне олардың өнеркəсіптегі түрлері 
61.  Билік  жəне  өнеркəсіптік  кəсіпорындарда  оны  іске  асырудың 
тəсілдері 
62. Дұрыс басқару жəне басқару жүйесінде функцияларды бөлу 
63.  Өнеркəсіптік  кəсіпорындар  үшін  басқарудың  масштабын 
анықтау  
64. Билік жəне басқарушылық жүйеде оны іске асыру  
65.  Өнеркəсіптік  кəсіпорындарда  басқарудың  экономикалық 
механизмін жетілдіру 
66.  Өнеркəсіптік  кəсіпорындардың  басқарудағы  тактикалық 
жоспарларды жасау 
67. Өнеркəсіптегі еңбек өнімділігін басқару 
68. Ұйымдағы маркетингті басқару ерекшеліктері 
69.  Өндірістік  ұжымда  басқарудың  əлеуметтік-психологиялық 
əдісін тиімді қолдануының деңгейін жоғарлату 
70. Өндірістің оперативті басқаруының деңгейін жоғарлату 
71. Өндірістің техникалық дамуын басқару 
72. Өнімнің сапасын басқару  
 
117

73.  Кəсіпорынның  ұйымдық,  өндірістік  құрылымының  басқаруын 
жетілдіру 
74. Кəсіпорында басқару жəне ұйымның инновациялық қызметі 
75. Нарық жағдайында жарнама қызметін басқару 
76. Кадрлық саясат негізінде Қызметкерлерді басқару 
77. Қаржылық тəуекелді басқару  
78. Капитал бағасы жəне оның құрылымымен басқару 
79. Ақша ағымын басқару 
80. Кəсіпкерлік тəуекелді басқару 
81. Лидерлік жəне оның бірігіп басқаруындағы формалары 
82. Менеджменттің моделінің түрлері мен ұйымдары 
             Студенттің өзіндік жұмысының тапсырмалары  
1.  Ұйымдық  құрылымды  көрсете  отырып,  сызбадағы  жіберілген 
элементтерді қайта қалпына келтіру керек. 
                          
Ұйымдық құрылым 
 
Иерархиялық 
 
 
Бригадалық 
Дивизиондық 
 
 
Мақсатты-бағдарламалық 
 
 
2.  Сызбада  бейнеленген  фирманың  экономикалық  потенциалының 
моделінің  жіберілген элементтерін қайта қалпына келтіру керек. 
Экономикалық потенциал = …+негізгі капитал +… 
3. Ұйым құрылымының 3 негізгі кезеңдерін жəне əр кезеңдегі жұмыс 
сипатын белгілеп, мына кестені толтырыңдар. 
 
Ұйым құрылымының кезеңдері 
                     
Кезеңдер 
Жұмыс мазмұны 
Орындалып жатқан жұмыстың 
сипатын анықтау  
1..... 
2.көлемді есептеу 
3.... 
4.тексеріс 
 1.
 
Нормаларды белгілеу 
2.
 
... 
3.
 
Бірлесіп жұмыс істеуді белгілеу 
Менеджмент позициясының 
классификациясы, басқару 
топтарының құрылымы 
1.
 
Жұмыс түрі бойынша 
міндеттерді бөлу 
2.
 
... 
 
 
118

4.  Ұйымды  қоршаған  ішкі  ортаға  сипаттама  беріп,  олардың  ұйымға 
əсерін  белгілеу  арқылы  жіберілген  элементтерді  қайта  қалпына 
келтіріңіз. 
 
 Ішкі ортаға сипаттама 
 
  Жылдамдық 
 
 
 
5.  Жоспардың  негізгі  түрлерінің  мазмұнын  белгілей  отырып,  кестені 
аяқтаңыз. 
 
Жоспардың негізгі түрлері 
 
Атауы 
Мəні, мазмұны 
1. Қызметтің негізгі бағыттары 
(15-20 жыл) 
2. Ұйымды дамытудың жоспарлары (1-5 
жыл ) 
3. Тактикалық жоспарлау (1 жылға дейін) 
4. Мақсатты-программалық жəне 
жобалық-мақсаттық жоспарлау 
 
 
6. Бақылаудың қасиеттерін тізімінде өткізілген элементерді толықтыру 
қажет. Бақылау қасиеттері:    
1. Бағдарламалық бағыт 
2. 
3. Іске сəйкес келу  
4. 
6. 
7. 
8. Халықаралық адаптация 
7.  Бақылаудың  тиімді  жүргізілуінің  Ньюмен  сипатамасы  бойынша 
келесіні жалғастырамыз. 
     Ньюмен сипаттамасы 
1.Ойланып жасалған стандартты белгілеу  
     2. 
     3. 
     4. 
     5. 
 
119

8.  Басқарушылық  шешімдердің  түрлерін,  факторларын,  қабылдаудың 
əдісін  көрсете  отырып,  сызбадағы  жіберілген  элементтерді  қалпына 
келтіру керек.  
 
Түрлері 
Факторлары 
Əдістері 
  1..... 
  2. Программа- 
ланбаған 
1..... 
2. Жетекшінің өз бағасы 
3. Ақпараттық шектеулер 
4.  
5. 
6. Мінез-құлық 
1..... 
2..... 
3. Рационалды 
 
9.  Басқарушылық  шешімдерді  қабылдаудағы  технология  мен 
алгоритмдерді  көрсете  отырып,  жіберілген  элементтерді  қалпына 
келтіріңіздер. 
    
Алгоритмдер 
Технология 
 
Жалпы жетекшілік  
Шектеулер мен критерийлерді 
қалыптастыру 
 
  Альтернативаларды белгілеу 
 
 
Бір деңгейлі жетекшілердің екі жақты 
шешім қабылдауы 
 
Өзара əрекеттесудің матрицалық типі 
 
10.  Кəсіпорын  басшысы  өзінің  қызметкерлерінің  біріне  таңдауға 
жақындығы 6 жылдағы инфляциямен байланысты жолақының өсуінің 
2 нұсқасын ұсынды.  
      Бірінші  нұсқа:  жылына 1200 шартты  ақшалай  бірлік  осы  күннен 
бастап  өзгеріссіз  қолданады;  əр  жарты  жылдықтың  аяғында  жылдық 
жалақыға 50 шартты ақшалай бірлікке тең ақша қосылып отырады. 
11.  Сауда-баспа  кəсіпорыны  құрамында  келесіқызметкерлер  бар: 2 
редактор, 2 маркетолог, 2 экономист, 2 бухгалтер, 2 кассир, 2 сатушы. 
Құралдарды  экономдау  мақсатында  қызметкерлердің  мамандықтарын 
қосып  алу  есебінен  аталған  штаттардың  жартысын  қысқарту  туралы 
шешім  қабылданды.  Қалған  қызметкерлердің  екі  маманның 
міндеттерін орындағаны үшін жалақысы көбейеді. 
    Редактор-маркетолог – 2500 шартты ақшалай бірлік 
    Маркетолог-экономист – 2300 шартты ақшалай бірлік 
    Экономист-бухгалтер – 1800 шартты ақшалай бірлік 
     Бухгалтер-кассир – 1500 шартты ақшалай бірлік 
     Кассир-сатушы – 1100 шартты ақшалай бірлік  
 
120

     Сатушы-маркетолог – 2100 шартты ақшалай бірлік 
      Бұл  көбейген  жалақы  қызметкерлердің  сəйкес  бұрынғы  оклады 
минус 25% көрсетеді 
      Есептеу керек:1. қызметкерлердің қысқарғанға дейінгі окладын 
2. 
қысқарту 
есебінен 
кəсіпорын 
құралдарының 
қандай 
экономиясын алды. 
 12.  Менеджер  кəсіпорынның  реорганизация  қабілетін  қарастыра 
отырып, былай есептеді: егер бірдей төленетін Қызметкерлердің санын 
80  адамға  көбейтсе,  айлық жалақыға  бөлінген  ақша  бірінші  уақытпен 
есептегенде 5 күн  ерте  жұмсалады;  ал  егер  Қызметкерлерді 100 
қызметкерге қысқартса онда жалақы біріншіге қарағанда 10 күнге көп 
жетеді. 
 1) Дəл қазіргі уақытта кəсіпорында Қызметкерлердің қаншасы жұмыс 
істейді? 
 2)  Дəл  қазіргі  уақытта  Қызметкерлердің  айлық  жалақысы  қанша 
болады? 
13.  Нормальді  режимде  жұмыс  істеу  үшін  кəсіпорынның  нақты 
қызметкерлерінің  штаты  бар,  əрқайсысына  белгіленген  қордың 
шектеуінде  айлық.  Жалақы  төленеді.  Кəсіпорынның  маусымдық  жүк 
түсірудің  төмендеуінің  периодында 10 жұмысшы    жұмыстан 
шығарылады  жəне  қалғандардың  əрқайсысына 3 мың  теңгеге 
жалақының көбеюінің мүмкіндігі пайда болды. 
      Кəсіпорын  жүк  түсірудің  өсуінің  периодында  керісінше 50 
қызметкер  жолдауға  жəне  əр  қызметкердің  жалақысын  белгіленген 
қордың шектеуінде 5 мың теңгеге азайтуға тура келеді. 
1.
 
Қызметкерлердің  саны  қанша  жəне  нормальді  режим  кезіндегі 
жұмыстың жалақысы. 
2.
 
Кəсіпорын қандай жалақы қорын қолданады. 
3.
 
Жүк түсірудің өсу мен төмендеу кезіндегі Қызметкерлердің саны 
қанша жəне персонал жалақысы. 
   14.  Балық  аулайтын  кəсіпорын  Фингалия  мен  Каркодайл  атты 
курортқа  путевка  алуды  өзінің  өнімі – қара  уылдырығы  бар 
банкасымен есептесуді бағдарлайды. Екі курортқа барғандағы сома 90 
қара  уылдырығы  бар  банкаға  тең.  Туристік  фирмамен  келіссөз 
жүргізген  балықшылар  екі  мемлекетке  путевканың  біразын  таңдап 
алды,  жəне  олардың  алдында  бір  мəселе  болды:  келісімге  арналған 
қара  уылдырығы  бар  банкалардың  бəрі  шығындалған  жоқ.  Бірнеше 
нұсқа  пайда  болды:  келісімге  арналған  қара  уылдырығы  мысалы 
Каркодайлға  таңдап  алынған  путевкалардың  бағасын 2 еселеу 
арқылы,  онда  путевкалардың  саны 23 болады,  бірақ  өкінішке  орай 
онда да барлық банкалар реализацияланбайды. 
 
121

    Ал  егер  Фингалияға  таңдап  алынған  путевкалардың  бағасын 2 
еселесе,  онда  путевкалардың  саны 25 болады  жəне  консервілерді 
қайтарудың қажеті жоқ. Осы вариант тиімді болды. 
    Путевканы төлеу үшін қанша уылдырығы бар банка кетті ? 
  15.  Жалға  беруші  муниципалитетке  офиске  бөлмені  жалға  алғаны 
үшін  ақша  төлейді.  Осы  бөлмелерді  ұстау  үшін  ол  шығындалуға 
мəжбүр  болды.  Кəсіпкердің  офисті  субарендаға  бергені 120000 
шартты ақшалай бірлік пайда əкеледі. Жалға беруші шығындалады:əр 
айлық  шығын  жолдың  бағасының  жартысына  тең  немесе  айлық 
пайданың 1/3 құрайды.  Жалға  берушінің  əр  айлық  шығындары 
қандай? 
  16. Момент уақыттың өткен сменадан сменаның басталғанына дейін 
1/4  сомасынжəне  сменаның  аяқталуына  қалған  жарты  уақыт  кезін 
құрғанда  кəсіпорынның  тəуліктік  күзетінің  посты  тексеріледі. 
Күзеттің пост ауыстыруы түн ортасында болады. 
  17. Қоғамдық тамақтандыру кəсіпорындардың бірлестігі стандартты 
кафелерден  тұрады.  Əр  кафе  кіші  кəсіпорын  ретінде  қарастырылады 
жəне белгілі бір қызметкерлер саны жұмыс істейді. 10 кіші кəсіпорын 
шығын,а ұшырады, ал қалғандарына 1 адамнан ғана жұмысқа алуына 
тура келді. Одан кейін 15 кіші кəсіпорын шығынға ұшырады, тағы да 
қалғандарының əрқайсысына бірнеше қызметкерден алуға тура келді. 
Осыдан  кейін  əр  кіші  кəсіпорында  басындағыға  қарағанда 3 
қызметкерге көбейді. 
   Бірлестіктің қызметкерлерінің жалпы саны қанша? 
  18. Фирма басқармасының жиналысы түстен кейін сағат жəне минут 
тілі  қарама-қарсы  бағытты  дəл  көрсеткенде  басталу  керек  болды. 
Жиналыстың бірінші жəне келесі үзілістерін сағат тілінің бағыты бір-
біріне қарама-қарсы болған кезде жасауға шешті. 
  1.Жиналыс қашан басталу керек? 
  2.Қанша уақыттан кейін үзіліс жасап отыру керек? 
  19. Жарты жұмыс күнін менеджер өз кабинетінде өткізді, содан кейін 
ол  кəсіпорын  тексерісін  тексеріске  кеткен    жарты  уақыт  қалғанға 
дейін жасады. 
  Менеджер өзінің жұмыс күнінің қанша бөлігін кəсіпорын тексерісіне 
жіберді. 
  20.  Ресми  келіссөздері  кезінде  тек  өзінің  сағатына  қарау  ғана  емес, 
сонымен  қатар  сұхбаттасушының  сағатқа  қалай  қарағаның  бақылау 
кеңес беріледі. 
 Не үшін?  
 
122

  21.  Ресми  кездесу  кезінде  қатысушылар  өздерінің  арасында  екі 
жақты 105 келісім  шарт  жасады.  Əрқайсысы  бір  келісім  шарттан 
жасады. Ресми кездесу кезіндегі қатысушылардың саны қанша? 
  22.  Менеджер  бір  аптаға  жоспарланған 15 жауапты  шаралардың 
үшеуін бір күнде өткізуді жоспарлайды. 
  Күндізгі жоспарда бұл шаралардың кезегін ауыстырудың қанша əдісі 
бар? 
  23.  12  адамнан  тұратын  еңбек  ұжымынан  міндетті  түрде  саны 
жағынан бірдей 3 жұмысқа қабілетті бригада құру қажет. 
  Мұны қанша əдіспен жасауға болады? 
  24. Кəсіпорын алты күндіктен бес күндікке қөшті. Бұрынғы жалақы 
1)өзгермеген    2) 10%қысқарған   3) 10%өскен  жағдайда  еңбек 
өнімділігі қалай өзгеру керек? 
  25.  Кəсіпорын  персоналыконкурс  бойынша  құрылды.  Берілген 
өтініштерден 3:7:15 қатынасында  линиялық  жетекшілерді,  оның 
ішінде  функционалды  бөлім  мен  ұсталарды  таңдап  алу  керек  болды. 
Бірақ  линиялық  жетекшілер  мен  функционалды  бөлім  жетекшілері 
белгіленгенге  қарағанда 25 %көп  болып  шықты,  ал  ұсталар 
белгіленгенге  қарағанда25%  аз  болып  шықты.  Барлығы 95 адам.  Əр 
қызметке қанша персонал қабылданды ? 
  26. 4 кəсіпкердің əр қайсысында капитал бар, бірақ олар бір-бірінен 
оны жасырады. Өздерінің ақшасын ұстап отырған банкке белгілі: егер 
олар  үшеуі  қосылып  жалпы  капитал  құрса,  онда  олардың  ақшасы, 
уставты  капиталы  акционерлік  кəсіпорын  құруға  жетер  еді.  Тіпті 
олардың  бірінші  кəсіпкерсіз  жалпы  капиталы 900 мың  шартты 
ақшалай  бірлік , екіншісіз – 850 мың  шартты  ақшалай  бірлік, 
үшіншісіз – 800 мың  шартты  ақшалай  бірлік,  төртіншісіз – 750 мың 
шарттв ақшалай бірлік құратын еді. 
  Əр кəсіпкердің шотында қанша ақша бар? 
27. Сізде 100 млн шартты ақшалай бірлік капитал бар жəне сіз оны не 
кинофильм өндірісіне, не саудаға салғыңыз келеді. 
   Кинофильмге капитал салудың табыс мүмкіндігі – 0,2, сауданыкі – 
0,3.  Табыс  кезінде  кинофильм 90% пайда  береді,  сауда 30%. Табыс 
болмаған  жағдайда  кинофильм10%  пайда  береді,  сауда – 20%. 
Ақшаны қайда салған дұрыс ?  
28.  А  кəсіпорыны  Б  жəне  В  серіктестерімен  коммерциалық  операция 
жүргізіп  жатыр.  Кейбір  қорытындылары  мыналар:  екі  ай  бұрын  А 
кəсіпорыны  Б  жəне  В  серіктестеріне  белгілі  бір  сома  төледі, 
қорытындалағанда  екеуінің  бастапқы  капиталы  бірдей  болды.  Бір  ай 
бұрын А жəне Б кəсіпорындары  В кəсіпорынынан олардың ағымдағы 
активтерін  екі еселеген сома алды. Осы айда А жəне В кəсіпорындары 
 
123

Б кəсіпорындарынан  олардың ағымдағы капиталын екі еселеген сома 
алды.  Жүргізілген  операциялар  қорытындысында 3 қатысушының 
капиталдары бірдей болды, ал А кəсіпорыны 600 мың шартты ақшалай 
бірлік жоғалтты. 
Серіктестердің бастапқы капиталы қандай болды? 
29. Кəсіпкер тəуекелмен А жəне Б операцияларына 8 млн шартты 
ақшалай бірлік салуды шешті. 
- Б операциясына қарағанда А операциясына салым көп қажет. 
- Кез-келген шығындалған жағдайда салым қайтарылмайды. 
- Операцияның табысқа жетуі жағдайында салым салынған салымға 
тең сомаға көбейеді. 
Екі операцианы табысты өткізгеннен кейін кəсіпкер өзінің алғашқы 
капиталын 4 есеге көбейтті. 
А жəне Б операциаларындағы салым неге тең? 
30. 3 қызметкер ресурсты үнемдеу жағынан рационализаторлық 
ұсыныс жасады. Біріншісі – 35% ресурсты үнемдеді, екіншісі – 50%, ал 
үшіншісі – 15%. Барлық 3 ұсыныс қанша ресурсты үнемдеді? 
 
Қолданылған əдебиеттердің тізімі 
 
1. Назарбаев Н.А. Стратегия становления и развития Казахстана как 
суверенного государства. – Алматы: РГИИ,Дауир,1992. 
2. Положение о фонде поддержки предпринимательства и развития 
конкуренции Республики Казахстан.А., 1992. 
3.  Менеджмент  организации.  Учебное  пособие.  Под  ред. 
З.И.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996. 
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. М.: 
Гардарика, 1998. 
5. Мескон М., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. Пер.с 
англ. Общ.ред. Евенко. М.: Дело,1996. 
6.  Веснин  В.Р.  Основы  менеджмента.  Учебник.  М.:  Триада  ЛТД, 
1996. 
7. Герчикова И.А. Менеджмент. Учебник 13- изд.  И док. М.: Банки 
и биржи, 1998. 
8.  Кабушкин  Н.И.  Основы  менеджмента.  Учебник  для  вузов.  Мн.: 
БГЭУ,1996. 
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.  Учебное пособие. М.: 
ТОО ИКК» Дека»,1996. 
10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. Учебное 
пособие. М.: ОЛБИС, 1997. 
 
124

11.  Глухов  В.В.  Основы  менеджмента.  Учебно-  справочное  посо-
бие. СПБ специальная литература. М.: 2000. 
12. Кибанов А.Я., Баткаев И.А. и др. Управление персоналом орга-
низации. М.: ИНФРА, 1997. 
13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. 
М, Прогресс, 1990.-670с. 
14. Пронников В.А., Алданов И.Д. Управление персоналом в Япо-
нии. М.: Наука, 1989. 
15. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО, 1997.-
336с. 
16.  Шекшня  С.А.  Управление  персоналом  современной  организа-
ции ( учебно- практическое пособие). М.: ЗАО «Бизнес- школа», «Ин-
тел-Синтез», 1997.-336с. 
17.  Алан П. Язык  телодвижений.  Как  читать  мысли  других  людей 
по их жестам. М.: Ай-кью, 1992. 
18.  Андреев  .Саморазвитие  творческой  конкурентоспособной  лич-
ности менеджера. Казань, 1992. 
19. Вейлл П.Искусство менеджмента. М.: Новости, 1993. 
20.  Вудкок  М.,  Фреклес  Д.  Раскрепощенный  менеджер.  Для  руко-
водителя практика. Пер. с англ. М.: Дело, 1991. 
21. Генри Р., Мильорр. Менеджмент, достижение цели. Пер. с англ. 
С-пб.: ЛИК, 1998. 
22.  Грейсон  Дж.,  Дели  К.  Американский  менеджер  на  пороге  ХХI  
века. Пер. с англ. М.: Эконом, 1991. 
23. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. 
24. Какой руководитель нам нужен. М.: Экономика, 1993. 
25.  Любимов  Н.Г.  Менеджмент – путь  к  успеху.  М.:  Агропромиз-
дат, 1992. 
26. Японский менеджмент. Конспект лекций. М.:1991. 
27. Аливердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. 
М.: Соминтэк, 1997.-256с. 
28. Грачев М.В. Супер кадры. М.: МД, 1994. 
29. 
Исаенко 
А.И. 
Кадры, 
управление 
в 
корпорациях 
США.М.:Наука, 1993. 
30. Пронник В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. 
М.: Наука, 1989. 
31.  Теория  и  правтика  менеджмента / Под.  ред.д.э.н.,  профессора 
Кубаева К.Е. – Алматы: Қазақ Университеті, 2005. 
32. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. – Алматы. КазГАУ, 1994. 
33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. 
– М.: Гардарики, 1999. 
 
125

34.  Управление  организацией / Под  ред.  А.Г.  Поршнева,  З.П. 
Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА, 1998. 
35.Тейлор  Ф.У.  Принципы  научного  менеджмента / Пер.  с  англ. – 
М., 1991. 
36.  Мескон  М.Х.,  Альберт  М.,  Хедоури  Ф.  Основы  менеджмента; 
Пер. с англ. – М:. ИНФРА – М, 1998. 
37.  Основы  менеджмента / Под  ред.  А.А.  Радугина. – М.:  Центр, 
1998. 
38.  Герчикова  И.Н.  Менеджмент:  Учебник. – 2-е  изд.,  перераб.  и 
доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. 
39.  Кузнецов  Ю.В.,  Подлесный  В.И.  Основы  менеджмента. 
Учебное пособие. – М.: ОЛБИС, 1998. 
40.  Казанцев  А.К.  и  др.  Практический  менеджмент:  в  деловых 
играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. – 
М.: ИНФРА – М, 1998. 
 
Журналы: 
 
1. Альпари 
2. Проблемы агрорынка 
3. Российский экономический журнал 
4. Вопросы экономики 
5. Экономист 
6. Статистическое обозрение 
 
Газеты: 
 
1. Экономическая газета 
2. Панорама 
3. Аргументы и факты 
4. Сборник законодательств Республики Казахстан, соответствую-
щие законодательные акты 
 
 
 
 
 
 
126

 
МАЗМҰНЫ 
Кіріспе 
Қысқаша тақырыптық мазмұндама 
1. Жалпы менеджмент негізі 
1.1. Менеджмент ұғымы 
1.2. Менеджмент дамуының эволюциясы 
1.3. Менеджменттің негізгі функциялары 
2. Жүйе ретіндегі ұйым құрылымы 
2.1. Ұйым ұғымы жəне ұйым тұрлері 
2.2. Ұйым жүйесін қалыптастыру 
2.3. Кəсіпорынның жұмысшыларын басқару 
2.4. Ұйымның басқару жолдарын қалыптастыру 
3. Менеджер –  тиімді басқару мен сапаны ұйымдастырушы  
3.1. Менеджердің базалық сапасы 
3.2. Басқарушының стилі, типі жəне əдістері 
3.3. Басшының мінез-құлық үлгісі 
4. Кəсіпорынның қызметкерлерін басқару жəне кадр саясатын 
қалыптастыру 
4.1. Қызметкерлерді басқару ұғымы 
4.2. Кадр саясаты принциптері, бағыттары, жұмыс жасау жəне іске 
асыру 
4.3. Жұмысты бағалау. Ұрысты шешу 
5. Ұйымдағы байланыстың мəні мен маңызы 
5.1. Ұйымдағы байланыстың маңызы 
5.2. Байланыс құрылымдарының түрлері 
5.3. Байланыс мəнін тарату 
6. Басқару шешімдерін қабылдау теориясы 
6.1. Басқару шешімдерінің түрлері 
6.2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі 
6.3. Басқару шешімдерін қабылдау механизмі жəне олардың өндіріс 
нəтижесіне əсер етуі 
7. Студенттердің өзіндік жұмыс жасайтын тақырыптары мен 
тапсырмасы 
8. Глосарий 
Қолданатын əдебиеттердің тізімі 
Мазмұны 
 
 
 
 
 
127

 
 
 
 
 
 
 
Рахымбаев Асқар Балтабайұлы, 
 Сабатаева Ботагөз Омарқызы 
 
МЕНЕДЖМЕНТ 
 
Оқу құралы 
 
 
 
ЖШС «Нұр-пресс» бас директоры 
Жансеитов Н. Н. 
 
Техникалық редакторлар: Омарқожаева Г.К., Төребаева Г.А. 
           Сарашысы: Оспанова Д. Н. 
           Беттеуші: Төребаева Г.А. 
               Дизайн: Савельев А.О. 
Оператор: Умурова Г.О. 
 
 
Басуға  02.02.2006 қол қойылды. Офсеттiк басылыс. 
Пiшiмi 60х901/16. Қағазы офсеттiк. Қарiп түрi «Times New Roman». 
Шартты баспа табағы 7,25.  
Таралымы 1000. Тапсырыс № 8. 
 
 
«Заң əдебиетi» баспасы 
050057 Алматы қ., 
М. Өзтүрiк к-сi, 12 үй. 
Тел/факс: (3272) 747-833, 742-650. 
Е-mail: law_literature@nursat.kz 
 
ЖШС “Заң əдебиетi” баспаханасында басылған 
 
128