Рахымбаев А. Б., Сабатаева Б. О

жұмысшылардың  іс-əрекетін,  оларды  бөлімшелерге  бөлу  жүйені 
басқарушы орнын анықтау ұйымның міндет болады. 
Менеджмент  құрылымы  бөлімшелердің  жəне  жеке  басқару 
жұмысшыларының  жиынтығы  жəне  олардың  бағынушылықтары 
немесе  тігінен  жəне  көлденеңнен  байланысының  тəртібі  деп 
түсіндіріледі. 
Менеджмент  құрылымы  көптеген  сапалық  қасиет  менеджмент 
құрылымын жасағанда  талапқа  сай  фактор  қортындыларын  жақсылап 
байланыстыру керек. 
Менеджмент  құрылымы  неғұрлым  күрделі  болған  сайын, 
рационалды  менеджмент  құрылымы  жауап  беретін  принциптері 
маңыздырақ. 
1. 
Басқару 
бірлік 
принциптері 
мен 
қызметкерлердің 
жауапкершілігі.  Ол  екі  жақтылық  бағынуды  алып  тастайды  жəне 
қарама-қарсы  басқаруға  мүмкіндік  жəне  бұйрық  алуға  мүмкіндік 
алады. 
Əр  звенода  бір  ғана  бастық  болу  керек,  ол  соған  бағынып,  содан 
ғана  бұйрық  жəне  басқару  алады.  Сонымен  басқару  звеносы  екі 
объектіні де бір уақытта нəтижелі басқара алмайды. 
2.  Сызықтық  жəне  функционалды  басқарудың  арасындағы  нақты 
шекара  қою  принципі.  Сызықтық  басқару  өндірісті  өнімді  басқаруды 
іске  асыру  керек.  Сызықтық  басқаруға  функционалды  көмек  көрсету 
оны керекті ақпаратпен жəне кеңінен қамтамасыз ету керек. 
3.  Бақылауды  бөлу  принциптері.  Бір  адам  нəтижелі  басқару  үшін 
яғни  басқару  нормасын  орындау  үшін  дұрыстап  бағынушылардың 
санын анықтап алуы керек.  
4.  Нақты  функционалды  шек  қою  принципі.  Əр  өндірістік  жəне 
функционалды звеноның нақты сызылған функциясы болуы керек, ол 
басқа бірде-бір менеджмент деңгейінде басқа бөлімшелер фунциясына 
тиіспеуі қажет. Диалектикалық менеджмент функциясы жəне құрылым 
бірлігі  бөлім,  бюро  жəне  басқа  да  бөлім  ұйымдардың  анық  санын 
жасағанда көрінеді. 
5.  Менеджменттің  звеносы  мен  міндетті  адамдардың  құқықтары 
мен,  міндеттемелері  мен  жауапкершіліктерінің  сай  болу  принципы. 
Тек  қана  осындай  ғана  сəйкестік  қана  шешім  қабылдау  жəне  оны 
жүзеге асыруға нақты шарт жасады. 
6. Иілгіштік пен үнемділік принципы менеджменттің ұйымдастыру 
құрылымы  ішкі  жəне  сыртқы  өзгерістерге  өз  шығын  мен  əсер  етуі 
қажет. Менеджердің мəселесі көрсетілген принциптерге жауап беретін, 
бəрінен  ұйымның  мақсаты мен мəселесіне жақсы жауап беретін жəне 
 
25

оған  əсер  ететін  сыртқы  жəне  ішкі  факторлар  құрылымын  дұрыс 
таңдау. 
Ең жақсы құрылым ол – ең жақсы əдіспен ұйымның ішкі ортамен 
əрекеттесуі  қызметкерлердің  күйін  мақсатына  лайықты  жəне  өнімді 
бағыттау жəне бөлу, сонымен қатар сатып алушылардың қателіктерін 
қанағаттандыру  жəне  өз  мақсаттарын  жоғары  нəтижемен  өз 
мақсаттарына  жету.  Менеджмент  құрылымы  төмен  сатыларға  ал 
көлденеңнен звеноларға бөліну. 
Менеджмент  сатысында  звено  жиынтығы  түсіндіріледі,  оның 
менеджмент иерархиясында  болатын, төменнен  жоғары  қарай  бағыну 
жүйелігін  қамтып  көрсетеді,  ал  менеджмент  звеносы  ол  өз  бетінше 
менеджменттің бірнеше нақты функциясын орындайтын құрылымдық 
бөлімше. 
Менеджмент  звеносы  атанып  ұйым  бөлімшесімен  қызметі 
көрсетіледі.  Бірінші  төменгі  сатыға  шешімі  тура  орындаушыларға 
жеткізіліп,  менеджмент  құрылым  звенолары  жатады.  Екінші 
менеджмент   сатысы  ұйым  бөлімдерін  басқару  қызметшілері  жатады, 
ал үшінші жоғарғы сатыда ешкім оларға басқармайтын басқарушылар 
жатады. 
Менеджмент  құрылымын  көптігіне  қарамастан  нақты  шарттарда 
ереже  бойынша  екі  классикалық  құрылымын  байланыстыруды 
көрсетеді. 
Менеджменттің 
сызықтық 
құрылымында 
басқарудың 
əр 
жұмысшысы  берілген  өндірістік  тапсырманы  тікелей  орындайды.  Ол 
өзінің  жұмысының  барлық  сұрақтары  бойынша  бірақ  жоғары  тұрған 
адамға  бағынады.  Барлық  бағынушы  звеносы  үшін  менеджмент 
жүйесінің  сызықтық  звеносының  бұйрығын  орындауы  қажет. 
Менеджменттің  мұндай  құрылымында  орталықтандыру  жəне 
жекеленген  принциптер  іске  асады.  Менеджментті  функционалды 
структурасы  əр  басқару  ақпараты  мен  көбірек  жақсы  жауап  беретін 
арасындағы  еңбек  бөлінісі  негізі  бойынша  құрылымды  еңбек 
бөлінісінің  маңызы  өндірістік  процесс  күрделілігі,  оның  көлемділігі, 
мамандығы  мен  бірлестіруі  тез  жəне  дұрыс  шешім  қабылдау  керек 
ететін менеджмент жүйесі анық бір функцияны орындайды. 
Даму  жəне  өндіріс  күрделілігі  процесінде  органикалық  сызықтың 
қосылу  жəне  менеджменттің  функционалдық  құрылымы  болады, 
нəтижесінде  сызықтық  жəне  функционалдық  артықшылықтарын 
қосатын сызықтық штабтық менеджментті құрады. 
Əкімшілік сұрақтар яғни ортақ басқару сызығы бойынша сызықтық 
жəне 
функционалдық 
камбинасиясының 
ұқсастығы 
ол 
əр 
жұмысшының  бір  ғана  басқарушыға  бағынуы,  функционалдық  звено 
 
26

қызмет  бабына  жататын  сұрақтар  мен  айналысуы,  сондада  соңғы 
шешімді қабылдау ортақ басқарушы құқығында болады. 
Менеджмент  жүйесіндегі  негізгі  маңыз  ол  орталықтанған  жəне 
орталықтандырылмаған арасындағы дұрыс қарым-қатынас. 
Толық  орталықтанған  ұйымда  соңғы  шешімді  бір  ғана  міндетті 
адам қабылдайды. Ал орталықтандырылмаған ұйымдарда шешімді бір 
неше  адам  немесе  бөлімшелер  қабылдайды.  Жоғары  орталықтанған 
дəрежелі ұйымда президенттер жұмысшыға дейін əртүрлі басқарудың 
деңгейі  болады.  Орталықтанған  басқарудың  артықшылықтары  мен 
кемшіліктері 8-ші кесетеде көрсетілген. 
8 кесте 
Орталықтандырудың артықшылығы мен кемшілігі 
 
 
Артықшылығы 
 
 
Кемшілігі 
Шешімді ұйымдағы барлық жұмысты 
жақсы білетін басқарушы қабылдайды 
 
Шешім нақты жағдай бойынша дұрыс 
білмейтін адаммен қабылданады 
Басқарудың жоғары деңгейде шешім 
қабылдайтын адамдар, төмен деңгейлі 
басқарушыға қарағанда жақсы 
дайындық пен білімді болып келеді 
 
Басқаруды жоғары деңгейде қабылдайтын 
адамдар осы шешімді іске асыратын 
жұмысшылар мен аз қарым-қатынаста 
болады 
Жұмысты қайталауды жойю, шығынды 
азайтуы 
 
Байланыстың созылыңқы сызығы көп 
уақыт жоғалтуға алып келеді 
Жабдықтандыру сияқты басқаруды 
орталықтандырумен жəне 
басқарушының бөлімін өсіреді 
 
Төлем звеносының басқарушылары 
шешім қабылдауға дайындық процесіне 
қатысушылықтарына көңілдері толмайды 
Ұйым басқарудың барлық деңгейдегі 
қабылданған шешімнің үлкен болғаны 
Дайндыққа қатысатын адам санның көбіне 
байланысты көптеген қате шешім пайда 
болуының көбею ықтималдығы 
 
Орталықтанбаған ұйым əр кезеде басқарудың аз деңгейін ұстанады. 
Ұйым  орталықтанбауы  ереже  бойынша,  біріншіден  бірнеше  басқару 
деңгейін алып тастау, екіншіден қойған басқарушының көп құны мен 
міндеттемелерін 
көрсетуінен 
жүргізіледі. 
Орталықтанбаған 
менеджменттің  біреуінің  негіз  салдары  болып  келді,  ол  шешімді 
мақсатқа лайықты болатын төмен деңгейде қабылдау орынды. 
Орталықтанбаған  ұйымның  артықшылықтары  мен  кемшілігі 9-ші 
кестеде көрсетілген. 
 
 
27

9 кесте 
 
Артықшылықтары 
 
 
Кемшіліктері 
 
Шешім тез қабылданғанда 
 
Хабарландырудың толық болмауының 
негізінен шешім қабылдау мүмкін, жəне 
олардың дайындауға қатынасатын бөлімдердің 
іс-əрекетінің бағытының əлсіздігі 
 
 
Шешімді болған жағдай бойынша 
көп ақпарат беретін басқарушы 
қабылдайды 
 
Басқарушылардың төлемдері жоғары, себебі 
төменгі деңгейде тиімді жəне жоғары төленетін 
басқарушыларды алу қажет 
Орта звено басқарушының шешім 
қабылдауға дайындықта белсенді 
қатысуы, олардың міндетін жəне 
компания жұмысының 
нəтижесінде қызығушылықты 
көтереді 
Басқарушы қызығушылығы біртіндеп азаяды, 
ол өзінің ғана бөлігінің жұмысының 
табыстылығына қызығуы мүмкін, ал компания 
толығымен қызықтырмауы мүмкін 
Орта звенодағы басқарушыларға 
кəсіби өсуіне жақсы шарттар 
жасалады 
Ұйымның барлық бөлімдерінде ереже 
үйлесімімен жұмыс процедурасына кедергі 
жасайды 
 
Қоғам мүшелерінің əр түрлі ішкі еңбек тəртібі жəне сыртқы қарым 
қатынасы  мен  оятқыш  күштің  анықталады.  Ішкі  мұқтаждық  жəне 
қызығушылық,  талаптану  жəне  тілек,  бағалық  заттар  жəне  бағалық 
жөн  табу  мұрат  жəне  себеп  бұлардың  бəрі  күрделі  əлеуметтік  еңбек 
қызметінің мотивациясын қырылымын көрсетеді. 
Себеп  əлеуметтік  топтың  белсенділігін  ояту  жəне  адам  анық 
қасиетінің 
талаптануы 
мен 
байланысты 
анықтандыруды 
қанағаттандыру.  Мотивация – ол  ауызша  тəртіп,  еңбек  тəртібіне 
сүйеніп, түсіндіру үшін себеп таңдауға бағыт алған.  
Мотивация – ол  керекті  құралдарға  жəне  өзіндік  өмір  сүру 
шарттарына,  өзін  сақтауға  жəне  ортамен  теңдестікті  сақтауға 
талаптануға 
деген 
жекеліктің 
қамқорлығы, 
көптеген 
адам 
қажеттіліктерінің жіктелуі бар. Олар: арнайы адам қажеттілік объекті, 
олардың функционалды тағайындау міндетін іске асыру түрі бар. 
Негізгі  қажеттіліктерді  осы  жəне  басқа  маментке  байланысты 
жүріс-тұрысты  мативтік  топтар  немесе 5 деңгейді  бөліп  көрсеткен. 
Американдық  психолог  А.  Маслоу,  қажеттіліктің  иерархиясын 
табысты жəне толық түрде жасады. 
 
28

1.  Адамдардың    физиологиялық  жəне  сексуалдық  қажеттіліктерін 
ұдайы өндірудегі тамағы, тынысы, физикалық қозғалысы, киімі,үйлер 
болмауы жəне т.б. 
2.  Экзистенциалдық  қажеттіліктер  өзінің  өмір  сүруіндегі 
қорғанысқа  қажеттілік  ертеңгі  күнге  сенімділік,  өмір  сүрудегі 
тұрақтылық шарттары белгілі бір тұрақтылық жəне қоршаған адамның 
социумының  жүйелігінің  қажеттілігі,  ал  еңбек  сферасында  жұмыс 
басты 
болудың 
кепілдемесінің 
кездейсоқ 
жағдайлардан 
сақтандырудың қажеттілігі жəне т.б. 
3.  Еңбекте  бірлесіп  қатысудың  өзіне  назардың,  басқаларға 
көмектесудің  болуы  қарым-қатынас  жасаудың  т.б.  Ұжымға  деген 
тиесіліліктің əлеуметтік қажеттілігі.  
4. Өзін силаудың, беделдің қажеттілігі ол жетістіктің мойындалуы 
қызметте  өсудің,  мəртебенің,  беделдің,  жоғары  баға  берудің 
мойындалуының қажеттілігі. 
5. Өнер арқылы жекелік жəне рухани қажеттіліктер пайда болады. 
А.  Маслоу  бірінші,  екінші  типтік  қажеттіліктерді  бірінші  (туа  пайда 
болатын),  ал  қалған  үшеуі  екінші  (жүре  пайда  болатын)  деп  аталады. 
Менеджерлер  үшін  адамдық  қажеттіліктерді  иерархиялық  тəртіпте 
қоюы  үлкен  роль  атқарады.  Біріншіден  қажеттілігі  істердің  төменгі 
деңгейлері ең бірінші қанағаттандырылуы керек. Содан кейін жоғарғы 
деңгейдегі  қажеттіліктерге  назар  аударса  болады.  Екіншіден  төменгі 
деңгейдегі 
қажеттіліктер 
жоғары 
деңгейдегі 
қажеттіліктерді 
қалыптастырады.  Үшіншіден  əр  адам  төменгі  деңгейлі  қажеттіліктің 
мотивациясынан  жоғарғы  деңгейлі  мотивацияға  прогресс  жасайды. 
Төртіншіден    адам  ешқашан  қажеттіліктің  толық  қанағаттылығының 
сезімін білдірмейді. 
Ф.  Херцбергтің  жұмыс  мотивациясының  теориясы  адамдық 
қажеттілікті екі топқа бөледі. Гигиеналық факторлармен шарттар. Егер 
осы шарттың бірі болмаса қызметкерлер жұмысынан қанағат алмайды; 
бірақ  шарттың  өзі  болғанда  да  қанағаттың  бары  да  білінбейді, 
мотивацияда  жұмыстан  қанағаттылықта  компаниямен  əкімшіліктің 
саясаты, 
басшылықпен 
қатынас 
еңбек 
шарты 
жалақының 
мөлшері,қызметтестермен  қарым-қатынас,  жеке  өмірі,  мəртебе, 
қорғаныс өспейді. Бұл факторлардың бағалылығы қызметкер жұмысты 
аяқтағаннан кейін қосымша алғыс алады. Факторлардың екінші тобын 
Ф.  Херцберг  мотиватор  немесе  қанағаттанушылар  деп  атады. 
Қызметкерлердің  мотивациясының  жоғарғы  деңгейге  жетуінің, 
жұмыстан 
қанағаттанушылықтың 
мақсатқа 
жету, 
мойындау, 
жауапкершілік  қызмет  бойынша  алға  жылжу  жəне  жекелік  өсудің 
мүмкіндігі бар болуын қалайды. Мотивация облысындағы теоретик Д. 
 
29

МакКлеланд  гигиеналық  факторларды  есептеудің  кажеті  жоқ  деп 
есептейді,  өйткені  физиологиялық  қажеттіліктерді  қанағаттандыру 
мəселесі шешілген жəне үш адамдық қажеттіліктерге билікке, табысқа 
жəне  қажетті  болуға  назар  аудару  керек.  Тағы  бір  мотивацияның 
мазмұнды теориясы К.  Альдерфер 1972 ж. ұсынды. Бұл теория сəкес 
барлық  қажеттіліктер  үш  топқа  өмір  сүру  байланыс  немесе  қарым-
қатынас  өсу  деп  бөлді.  Бұл  қарастырылған  мəселеге  басқа  ыңғайлы 
мотивацияның  процесуалдық  теориясы  ұсынады.  В.  Врумом 
мотивацияның үш факторға тəуелді болу теориясын жасады. 
Л. Портер жəне Э. Лоулер күту теориясымен əділеттілік теориясын 
қосып  мотивация  моделін  жасады.  Бұл  модельге  сəйкес  жіберілетін 
күш деңгейі марапаттау құндылығымен жəне осы күш деңгейі артынан 
белгілі  бір  марапат  деңгейін  тартатындай  сенімділік  деңгейімен 
анықталады.  
 
Х=А х В 
 
Мотивацияның  əр  түрлі  теориялары  негізінен  өзара  жанжал 
жасамайды, 
мотивацияның 
стандартты 
еместігін 
жəне 
көп 
қырлылығын  көрсете  отырып  жəне  бұл  күрделі  мəселені  шешудегі 
кешенді  ыңғайдың  керек  екенін  қайта  анықтау  отырып  бірін-бірі 
толықтырады. 
Бақылау – ұйымның  өз  мақсаттарына  жетудің  қамтамасыз  ету 
процесі.  Анықтама  бойынша  бақылау  бұл  жұмысты  түзету  мен  бірге 
қойылған мақсаттың орындалу ісін жүйелік түрде қадағалау. Бақылау 
процессі  стандартты  белгілеуден  фактілік  түрде  жеткен  қортынды 
өлшеуден  жəне  жеткен  қортындылар  белгіленген  стандарттардан 
айырмашылығы болған жағдайда түзетулер жүргізуден тұрады. 
Бақылаудың  функциясы – проблемаларды  шешуге  мүмкіндік 
туғызу  жəне  үйымның  қызметін  түзету,  яғни  бұл  проблемалар 
дағдарысқа айналмай тұрып дағдарысты жағдайдың алдын алу. 
Бақылауды іске асырудың қажеттілігінің себебі: əрбір ұйым өзінің 
қателегін  уақытында  анықтау  жəне  ұйым  мақсатына  жетуге  қатар 
туғызбай тұрғанға дейін қателігін түзеу қаблеттілігі болу керек. 
Бақылау  нақты  жағдайлардан  дұрыс  бағалауда  қамтамасыз  етуге 
тартылған  соныман  қатар  фирмалармен  бөлек  бөлімшелердің 
дамуының  жоспарлы  көрсеткішіне  түзету  енгізуді  құру,  сондықтан 
бақылау фирмалардың дұрыс функциялануын ұзақ мерзімді болашақта 
белгіленген 
мақсаттарға 
жетуді 
қамтамасыз 
ететін 
шешім 
қабылдаудың  жəне  саясатта  өңдеудің  негізгі  құралдары  ретінде 
анықталады  Бақылаудың  функциясына  жинақтау  фирманың  барлық 
 
30

бөлімшелеріне шаруашылық қызметтің фактілік қорытындысы жайлы 
информацияны  талдау  жəне  оңдеу  оларды  жоспар  көрсеткішімен 
салыстыру  қателіктерін  анықтау  жəне  осы  қателіктердің  себебіне 
талдау  жасау,  белгіленген  мақсаттарға  жетудің  керекті  шараларын 
жасау кіреді.  
Басқарудың  бақылау  функциясының  маңызы  болып  есеп  берудің 
стандартты  жүйесін  жасау,  осы  себеп  берудің  тексеру  жəне  əр  бөлек 
бөлімшенің  немесе  фирманың  шаруашылық  қызметкерлердің 
қорытындысын  талдау  т.б. Фирмалар  бақылаудың  əр  түрлі  формасын 
кеңінен қолданады. Қаржылық (жалпы басқарулық бақылаудың негізгі 
ретінде) өнімнің сапасын, бағаны құру, немесе əкімшілікке əсер етеді. 
Бақылауды рəсімдеудің үш түрлі кезеңі бар: стандартпен критерилерді 
талдау  оларды  нақты  қорытындылармен  салыстыру  жəне  қажетті 
түзетілген іс-əркетті қабылдау əр кезеңде əр түрлі шаралардың кешені 
жасалады.  Бақылауды  рəсімдеудің 1 кезең  бақылаумен  жоспарлау 
функциясын  қаншалықты  жақын  екенін  көрсетеді.  Стандарттар  бұл 
нақты  мақсаттар  өзгеруге  келетін  прогрестегі  қатынастар  бұл 
мақсаттар 
жоспарлау 
процесінен 
туындайды. 
Бақылаудағы 
қолданылатын  барлық  стандарттар  ұйымның  көп  мақсатын 
бағдарламаудан таңдап алынуы керек. 
Стандарттар  ұйыммен  ғана  емес,  сонымен  қатар  мемлекеттік 
басқару  органдарымен  анықталады.  Бақылау  үшін  стандарт  ретінде 
қолданылатын  мақсаттар  2 негізгі  ерекшелікті  бөліп  көрсетеді.  Олар 
жұмыс  орындалудың  уақыты  болуымен  немесе  жұмыс  орындалудың 
деңгейін  бағалау  маңызды  болатын  нақты  критеримен  байланысты 
болады.  Табыс  сату  көлемі  жəне  материалдың  бағасының 
қорытындысының  көрсеткішін  анықтау  оңай.  Өйткені  оларды  сандық 
жағынан  өлшеуге  болады.  Бірақ  кейбір  ұйымның  маңызды  мақсатын 
санмен көрсетуге болмайды. Мысалы, мақсат ретінде қарастырылатын 
моралды  деңгейдің  жоғарылауын  сандық  көрсеткіштерде  келтіру  өте 
қиын. Көбінесе оларды көрсету мүмкін емес. Тікелей өлшеудің орнына 
қолданылатын  жанама  анықтаудың  қолдануының  қауіптісі.  Осы 
өлшенетін  анықтауда  басқада  өзгерістер  əсер  етуі  мүмкін.  Менеджер 
барлық уақытта сақ болуы керек жəне септомдарды нақты себептерін 
бөлуді  үйрену  керек.  Жетекшілер  нақты  жағдайда  олардың  іс-
əрекетінің қорытындысына барлық факторлардың əсер ететінін ескеру 
керек.  Қорытындылардың  көрсететін  сандық  түрде  көрсетудің 
мүмкіндіксіздігі  себеп  болмауы  керек.  Жетекшілік  қандай  типтің 
бақылаудың  көрсеткішінсіз  тиімді  іске  асыра  алмайды.  Мұндай 
көрсеткіштердің  болмауының  салдары  бақылауда  көрініс  таппайды. 
Жақсы  басқарылатын  ұйымдар  қиын  өлшемге  келмейтін  əлеуметтік 
 
31

жауапкершілік  жəне  этика  сияқты  салаларда  қорытындылау 
көрсеткішін дұрыс келтіре алмайды. 
Бақылау процесінің 2 кезеңі белгіленген стандарттың нақты жеткен 
қорытындылармен  салыстырылуы.  Бұл  кезеңде  менеджер  күтімінің 
жеткен  қорытындылармен  сəйкес  келуін  анықтау  қажет.  Сондықтан 
менеджер  стандарттардан  табылған  кемшіліктер  қаншалықты  қауіп 
қатері  бар  болуына  байланысты  маңызды  шешім  қабылдауы  керек. 
Осы 2 кезеңде  бақылаудың  процесіне  бастапқы  іс-əрекеттің  шешім 
үшін негізі болатын баға беріледі. 
Бақылау – бұл  критикалық  маңызды  жəне  басқарудың  күрделі 
функциясы.  Басқарудың  маңызды  ерекшеліктерінің  бірі  ең  бірінші 
ескеретін  бақылаудың.  Бақылау  менеджер  үшін  дəргей  болып  қала 
алмайды.  Əр  жетекші  өзінің  қызметіне  қарамастан  тіпті  оған 
бақылауды  біреу  əдейі  бөліп  бермесе  де,  ол  бақылауды  өзінің 
міндеттеріне жатқызу керек. 
Материалды  ресурс  саласында  бақылау  материалды  техникалық 
қамтамасыз  ету,  сонымен  қатар  өндіріс  жəне  тауарды  сатып  алу 
саласындада  анықталады.  Еңбек  немесе  адамдық  ресурстар  кадрлық 
қызметпен,  бөлімшенің  жетекшіліктермен  жəне  сол  бөлімшедегі 
арнайы  адамдармен  бақыланады.  Кəсіпорындағы  бақылаудың 
маңызды  бағыты  өндірілетін  өнімнің  сапасын  бақылау  болып 
табылады, (жұмысты  орындау,  қызмет  көрсету).  Сапа  объектілердің 
ерекшеліктерінің жинақылығын анықтайтын сипаттама болмағандығы 
сенімдікті,  өнімнің  жаңалығын  жəне  техникалық  деңгейін  бақылау 
қажет.  Бұдан  өнімнің  сапасын  барлық  баптарда  жоспарлаудан 
өндірудің  соңғы  операциясына  дейін  тексеретін  сапаны  бақылаудың 
кешенді  жүйесін  құру  керек  екені  анықталады.  Мысалы,  АҚШ-та 
өндірілетін  өнімнің  барлық  түрінің  сапалы  көрсеткішін  өңдеу  сапаны 
тексерудің  əдісі  жəне  сынақты  өткізудің  тəртібі  сонымен  қатар 
ақаудың  пайда  болуының  себептерін  анықтау  оларды  коюдың 
шарттарын  функциясымен  енгізетін  орталық  сапаны  бақылаудың 
қызметіне жүктеледі. Бақылаудың қызметі өзінің іс-əрекетін өндірістік 
бөлімдердің, сонымен қатар сапаны бақылаудың зауыттың қызметімен 
сəйкес жүзеге асырады. 
АҚШ-дағы  фирмалардың  сапаны  басқарудың  негізгі  принциптері 
келесідей. 
1. 
Сапаны 
жоғарлатуға 
бағытталған 
жұмыс 
фирманың 
бағдарламасының міндетті, негізгі бөлігі болуы керек. 
2. Сапаны бақылауда негізгі бақылау емес, алдаусыз жұмыс. 
3. Жеткізушілер немесе мердігірлер серіктес болуы керек. 
4. Қызметкерлердің біліктілігін үнемі жоғарлатып отыру. 
 
32

Бақылау  басқарудың  фундаментальды  элементі  болып  табылады. 
Жоспарлауды, 
ұйымдық 
құрылымды 
жасауды, 
мотивацияны 
бақылаудан  бөлуге  болмайды.  Ұйым  жалпы  бақылау  жүйесі,  осы 
барлық элементтердің ең негізгі болып табылады. 
Алдын-ала  бақылауды  жүзеге  асырудың  негізгі  құралы  белгілі 
ережелерді  нақты  іске  айналдыру,  жүріс-тұрыстың  пікірлері  жəне 
рəсімдері.  Ұймдарда  алдын-ала  бақылау 3 негізгі  салаларда  адамдық, 
материалды  жəне  қаржылық  ресурстарда  қолданылады.  Ағымдағы 
бақылау  жұмысты  орындау  негізінде  жүзеге  асады.  Оның  объектісі 
көбінесе қоластындағы қызметкерлер болады. 
Қорытынды  бақылау  шеңберінде  кері  байланыс  жұмыс 
орындалғаннан  кейін  қолданылады.  У.  Ньюменнің  ойы  бойынша 
қорытынды  бақылаудың  екі  маңызды  функциясы  бар.  Бірінші 
мағынасы  мынадай:  Егер  ұқсас  жұмыстар  болашақта  орындалатын 
болса,  онда  қорытынды  бақылау  жоспарлауға  қажетті  ұйымның 
жетекшісіне  ақпарат  беріледі.  Екінші  функциясы  мотивацияға 
мүмкіндік  туғызады.  Бақылау  белгілі  мақсаттарға  жету  үшін 
проблемаларды анықтауға жəне оған жауап беруге ғана емес, сонымен 
қатар  ұйымның  қызметіне  радикалды  өзгертулерді  енгізу  үшін 
жетекшілікке  көмектеседі.  У.  Ньюмен  менеджерлерге  қызметтен 
жүріс-тұрысына  негативті  əсер  етулерден  құтылу  үшін  бірнеше 
əдістерді ұсынды. Бұл əдістер мыналар. 
Қызметкерлермен қабылданатын ойланып жасалған стандарттарды 
белгілеңіз. Жетуге болатын, бірақ қатаң стандарттарды белгілеңіз. 
Екі жақты қарым-қатынасты белгілеңіз. 
Шамадан тыс бақылаудан қашқақтаңыз. 
Стандартқа жеткені үшін марапаттаңыз. 
Тиімді,  бөлу  үшін,  бақылаудың  бағдарламалық  сапаттамасы, 
сонымен  қатар  ұйымның  жалпы  приоритеті  жəне  оны  қолдау  керек. 
Бақылауды  тиімді  деп  бақыланатын  қызмет  түріне  сəйкес  келгенде 
атауға  болады.  Ол  объективті  түрде  өлшену  жəне  бағалану  керек. 
Бақылау  деп  кезінде  болу  керек.  Бақылаудың  уақытында  болуының 
уақыт  мағынасы  интервалында.  Бақылау  жоспар  сияқты  икемді 
болатын  өзгерістерге  бейімді  болуы  керек.  Ең  тиімді  бақылау  бұл 
мақсаттарға  белгіленген  қарапайым  бақылау.  Бірақ  ең  маңыздысы 
бақылаудың жүйесі тым күрделі болса жəне адамдар бақылаумен өзара 
əрекет  ететін  жəне  оны  түсінбейтін,  қолдамайтын  болса,  ондай 
бақылауды  тиімді  деп  атауға  болмайды.  Барлық  ұйым  шығындары 
оның  табыстары  мен  артықшылықтарын  өсіру  керек  екенін  ұмытпау 
керек.  Ұйым  өз  қызметін  шетелде  жүзеге  асырғанда  бақылаудың 
функциясы  қосымша  деңгейде  күрделенеді.  Халықаралық  деңгейге 
 
33

шыққан жағдайда кəсіпкерлік қызметте мақсаттар саны көбейеді, онда 
бақылауды  бұл  жағдайда  іске  асыру  күрделенеді.  Менеджерлер  тек 
қана  стандарттарды  белгілеп,  қорытындылауды  өлшеп,  мемлекет 
ішінде  өзінің  бизнесіне  түзету  іс-əректтерін  жасап  қана  қоймайды, 
сонымен қатар өзінің халықаралық бизнесі үшін ұқсас операцияларды 
жүзеге  асыру  керек.  Олардың  бизнесі  неғұрлым  глобальды  болса, 
соғұрлым бақылау функциясын жүзеге асыру қиын. 
Көп  ұлтты  фирмалар  бақылаудың  қаржылық  емес  сипаттарға 
фирманың  өнім  үлесі,  еңбек  өнімділігі,  мемлекеттігі  жəне  қоғамдағы 
фирманың  образы,  қызметкерлердің  моральды  деңгейі,  профсоюзбен 
жəне  қабылдап  отырған  мемлекеттің  басшылығымен  өзара  қарым-
қатынас жатады. 
 

жүктеу/скачать 1,91 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: