1. Көшбасшының тұлғасы: мінезі, жеке мінезі, моральдық сипаты
«Ұйымдағы жеке тұлғаның психологиялық сипаттамаларын талдау негізінде Р.М. Белбин
жүктеу/скачать 45,27 Kb.
|
| 9. «Ұйымдағы жеке тұлғаның психологиялық сипаттамаларын талдау негізінде Р.М. Белбин
1960-1970 жылдары Р. Белбин Хенли Менеджмент колледжімен бірлесіп, командаларда жұмыс істеу бойынша зерттеу жүргізді және алынған нәтижелер негізінде 9 (бастапқыда 8) рөлді бөліп көрсетті, олардың командада болуы ең жоғары нәтижелерге қол жеткізуге ықпал етеді: Команданың жаны (МҮ), мотиватор, команданың шабытшысы Үйлестіруші (К), Төраға Идеялар генераторы (gi) Идеялар жинаушысы (СИ), ресурстарды зерттеуші Стратег-талдаушы (СА) Шейпер (Ш), бақылаушы Педант (П), маман Реализатор (Р)[2][3] Командаға кірген кезде адам өзі иеленгісі келетін және орындауға ұмтылатын командалық рөлді өзі таңдайтынын (әдетте, толығымен саналы емес) түсіну керек. Менеджерлер тобын қалыптастыру аясында топ мүшелерінің психологиялық басқарушылық бейімділігін алдын-ала анықтау маңызды: топ мүшелерінің психологиялық басқару рөлдерінің қайталануын азайту; функционалды рөл мен психологиялық бейімділіктің максималды сәйкестігі үшін. Раймонд Мередит Белбиннің ауқымды зерттеуіне сәйкес, әр адамның барлық 8 психологиялық басқарушылық қасиеттері бар, бірақ олар әдетте келесідей көрінеді: 1-2 сапа - күшті, 4-6 сапа орташа немесе әлсіз дамыған, 1-2 сапа өте нашар дамыған. Барлық 8 басқарушылық психологиялық қасиеттері бір уақытта күшті немесе жеткілікті дамыған адамдар жоқ. "Тиімді директор" - бұл бір адам емес, әрқашан менеджерлер тобы. Зерттеудің негізгі тұжырымы: табиғи түрде тиімді командалар өте сирек дамиды, өйткені адамдар психологиялық басқарушылық рөлдердің қайталануы болып табылатын және нәтижесінде командалық әрекеттің теріс нәтижесіне әкелетін топқа ұқсас серіктестерді шақыруға бейім. Психологиялық басқарушылық рөлдердің орындалуын қайталамау үшін кемінде 4, орта есеппен 6, 8 адамнан аспайтын тиімді менеджерлер тобын жасанды түрде қалыптастыру қажет. Егер командада 8 психологиялық басқарушылық рөлдердің кез-келгенін қайталау пайда болса, онда менеджерлердің маңызды жеке ресурстары қайталанатын рөлді орындау үшін бәсекелестікке жұмсалады, бұл компанияның жалпы жетістігіне өте деструктивті әсер етеді. Мысалы, 8 идея генераторынан тұратын команда, әдетте, қолайлы нәтижеге қол жеткізе алмайды, өйткені конструктивті әрекеттің орнына мұндай топ мүшелерінің барлық психологиялық энергиясы жаңа идеяларды шығаруға және негізгі идея генераторының рөлі үшін ішкі бәсекелестікке жұмсалады. Басқа психологиялық басқарушылық рөлдердің қайталануына ұқсас. Басқарудың негізгі процестеріне қатысты психологиялық басқарушылық рөлдерді орындау Процестерді Бастау Аяқтау Интеграция (Integrating) команда жаны (МҮ) Үйлестіруші (К) Кәсіпкерлік (кәсіпкерлік ) идеялар генераторы (gi) идеялар жинаушысы (SI) Әкімшілік (Administering) Стратег-талдаушы (СА) Шейпер (Ш) Нәтижелер өндірісі (Producing results) Педант (П) Реализатор (Р) Команданың жаны (МҮ), мотиватор, команданың шабытшысы Бұл рөлдің иесі команданың басқа мүшелерімен өте жауапты, сабырлы және мейірімді. Ол өзін дипломатично біледі тыңдауға және басқа да тыныштандыру үшін, алдын алу немесе болдырмау қақтығыстар. Бірақ шабыттандырушы дағдарыс жағдайында шешуші емес және команданың басқа мүшелерінің ықпалына оңай түседі. Осы командасының мүшесі біледі табу лайықты сөздер үшін замотивировать басқа қызметке ол упорен кедергілерді бағындыру және жоғалтпайды самообладания қиын. Алайда, мотиватор басқа адамдарды тітіркендіруі мүмкін және қарым-қатынаста әрдайым Әдепті бола бермейді. Үйлестіруші (К) Үйлестіруші-жетілген және өзіне сенімді адам, ол тапсырмаларды орындау процесін, сондай-ақ шешім қабылдау процесін басқарады, жалпы мақсаттарды анықтайды және өкілеттіктерді шебер береді. Бірақ команданың бұл мүшесі басқа адамдардың ықпалына түсіп, тым көп өкілеттіктерге ие бола алады. Идеялар генераторы (gi) Команданың бұл мүшесі өте креативті, бай қиялға ие, заттарға стандартты емес көзқарасқа ие, жаңа нәрсеге ашық. Алайда, ол көбінесе бөлшектерге назар аудармайды және тиімді қарым-қатынас орнатуға тым көп алаңдауы мүмкін. Идеялар жинаушысы (СИ), ресурстарды зерттеуші Ресурстарды зерттеуші өте көпшіл, ол қуатқа толы және бизнеске кірісуге тырысады, ол экстраверсиямен сипатталады. Оның командадағы негізгі функциясы-байланыстарды дамыту және мүмкіндіктерді талдау. Дегенмен, осы командалық рөлдің иесі жағдайды неғұрлым нақты позициядан қарау қажет болған жағдайда тым оптимистік болуы мүмкін, сондай-ақ жұмысқа деген қызығушылығын тез жоғалтуы мүмкін. Стратег-талдаушы (СА) Талдаушы топ мүшелерінен келетін барлық идеяларды егжей-тегжейлі талдаумен және сынмен айналысады. Ол терең және стратегиялық ойлауға қабілетті. Бірақ талдаушы басқа адамдарды іс-әрекетке шақыра алмайды. Шейпер (Ш), бақылаушы Команданың бұл мүшесі өз жұмысына өте адал көзқараспен сипатталады. Ол тапсырмалар мен мерзімдерді қадағалайды, қателіктер мен кемшіліктерді іздейді. Бақылаушы шамадан тыс уайымға бейім және өз өкілеттіктерін әрең береді. Команданың басқа мүшелеріне қатысты болуы мүмкін. Педант (П), маман Маман команда алдына қойылған нақты міндеттерді шешу үшін қажетті сирек білімдер мен дағдыларға ие. Ол тәуелсіз және шынайы. Оның басты кемшілігі-тар мамандандыру, ол бөлшектерге көп көңіл бөледі және көбінесе үлкен суретті көрмейді. Реализатор (Р) Реализатор ұйымдастырушылық, жауапкершілік және тәртіптілікпен ерекшеленеді. Ол теориялық идеяларды шындыққа айналдыра алатын адам. Алайда, Орындаушыға икемділік тән емес, ол өзгерістерге бейімделу қиын және жаңа мүмкіндіктерге баяу жауап береді Адамның рөлді таңдауына әсер ететін факторлар Р. Белбин өзінің "менеджмент топтарындағы рөлдердің түрлері" кітабында адамның командадағы рөлін таңдауына әсер ететін негізгі факторларды сипаттайды: Адамның жеке қасиеттері, әсіресе экстраверсия және эмоционалды тұрақтылық. Зияткерлік қабілеттер, көп жағдайда: өз көзқарасын дәлелдеу қабілеті Жеке құндылықтар, принциптер, мотивация Сыртқы жағдайлар, қызмет шарттары Өткен тәжірибе Рөлді игеру дәрежесі [2] Бастапқыда Белбин командалық рөлдер тек тұлғалық ерекшеліктер мен ақыл-ой деңгейі сияқты факторларға байланысты ерекшеленеді деп санайды, алайда Хенлидегі зерттеулер нәтижесінде рөлдердің тек бір бөлігін Кетеллдің 16 факторлы жеке сауалнамасы (16pf) және Ватсон сынағының көмегімен анықтауға болатындығы белгілі болды.сыни ойлауды бағалау (CTA). Сондықтан, кейіннен адамның дизайнын, оның құндылықтары мен айналасындағы әлемге көзқарастарын талдау үшін қолданылатын жеке таңдау сауалнамасы (PPQ) қолданылды. Нәтижесінде, бір рөлді қабылдау, мысалы, идеялар генераторы, адамның жеке қасиеттерімен, ақыл-ой деңгейімен және әлемді қабылдауымен анықталады, ал басқа рөлді қабылдау, Мысалы, реализатор, тек жеке қасиеттермен және әлемді қабылдаумен байланысты. Яғни, бір факторды тестілеу негізінде рөлді анықтау мүмкін емес: әр түрлі рөлдер үшін әр түрлі факторлар маңызды.[2] Бұдан басқа, сыртқы жағдайлардың факторларымен, өткен тәжірибемен және жағдайдың рөлін игеру дәрежесімен одан да қиын, өйткені олардың әсерін тесттер арқылы бағалау мүмкін емес, бұл факторларды тек адаммен қарым-қатынас кезінде бағалауға болады. Бұл факторлардың мәні неде? Қызмет шарттары мен сыртқы жағдайлар бұл жағдайда болашақ топ мүшесінің жағдайға байланысты мінез-құлқының мүмкін болатын қаттылығын көрсетеді. Бұл ұйымдар үшін маңызды, жүзеге асыратын кандидаттарды іріктеу лауазымына, өйткені әңгімелесуде адам өзін неестественно, скованно және көрсету емес, шынайы рөлі, оған тән. Екінші жағынан, қаттылық тікелей топ мүшелерінің бірлескен қызметіне де қатысты болуы мүмкін: адам командаға қосылмауы мүмкін, тіпті командада жұмыс істеген кезде де шектеліп қалуы мүмкін, бұл оның нақты рөлін көрсете алмайтындығына және командалық мақсатқа жету үшін қажетті үлес қосуына әкеледі. Өткен тәжірибе де маңызды фактор болып табылады, өйткені қазіргі кездегі мінез-құлық стилі адамның бұрын қалай әрекет еткеніне, жұмыста туындаған мәселелерді қалай шешкеніне, қиындықтарды қалай жеңгеніне негізделген. Соңында, соңғы фактор — рөлді игеру факторы — р.Белбин ең маңыздыларының бірі ретінде қабылданды. Автор рөлді ең сәтті орындау үшін адам қандай рөл атқаратынын білуі керек: өзінің күшті жақтары мен кемшіліктерін білуі керек, командадағы маңыздылығы мен қандай функциялары оның іс-әрекетіне тікелей байланысты екенін білуі керек деп санайды. Мұндай мәлімдеме айқын көрінеді, бірақ көптеген адамдар қандай рөлдерге тән екенін білмейді. Факт мынада: кейбір рөлдер "танымал" (идея генераторы, талдаушы, Үйлестіруші Реализаторға қарағанда әлдеқайда тартымды көрінеді) және көптеген адамдар өздерін осы рөлдерге жатқызуға тырысады, дегенмен бұл рөлдер олардың жеке ерекшеліктеріне, ақыл-ой деңгейіне, әлемді қабылдауға сәйкес келмейді және адамдар бұл рөлдерді сәтті орындай алмайды. Мұндай сәйкессіздік өте жағымсыз салдарға әкеледі: адам, біріншіден, ол орындай алмайтын рөлге тән мінез-құлықты көрсетеді, оған осы рөлдің өкіліне арналған міндеттер жүктеледі, басқа адамдар оны сол рөлдің өкілі ретінде қабылдай бастайды, ал адам соңында тапсырмаларды орындай алмайды және үміттерді ақтамайды. Екіншіден, өзіне "өзінің емес" рөлін берген адам "өзін" дамыта алмайды: ол оны орындау үшін қажетті дағдылар мен тәжірибе жинай алмайды, оның әлсіз және күшті жерлерін анықтай алмайды. жүктеу/скачать 45,27 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|