Администрация и управление
жүктеу/скачать 1,67 Mb. Pdf көрінісі
|
Tumbeva-Mariq-Avtoreferat
| Литературният обзор показва, че терминът талант, използван във връзка с
работното място, развитието на организацията и бизнеса, има различни значения. В последните години мащабните научни изследвания, проведени от CIPD (Tansley et al., 2007, 2016) и от Макдонел (McDonnell, 2009), извеждат две главни теми в определението на таланта, които могат да се класифицират като дългосрочни и краткосрочни подходи. Първо, с цел постигане на краткосрочните цели Танслей (Tansley et al. 2007) отбелязва, че талантът може да се свърже със задоволяване на непосредствените нужди на бизнеса, което изисква организациите да разполагат с талантливи служители на всички нива в организацията. И второ, дългосрочният подход визира индивиди, които демонстрират висок потенциал или способност да се издигнат до ръководни постове на управление или други функционални области. Това предполага, че талантът в организацията може да се дефинира по-общо, за да включи всеки служител, или по-тясно, като ограничава етикетът „талант“ да се използва за тези, които имат потенциала да станат СЕО или лидери в своите области (CIPD, 2006b, 2006c; McDonnell et al., 2010; Tansley et al., 2007). В тази посока могат да се посочат следните три определения за талант: 1)„Способността да се доставят ползи, както и да се върши работа по-добре в сравнение с други от същата област“ (Robertson and Abbey, 2003, p.3); 2)„Надареност над средната, насочена към/по отношение на дадена задача, чрез която служителят създава добавена стойност в работата си“ (Schoemaker, 1994, p.38); 3)„Ресурсът, който включва потенциала и възможните/реализираните способности на индивидите и групите и начините, по който те са организирани, включително тези в организацията и тези, които могат да се присъединят към нея“ (Boudreau and Ramstad, 2007, p.2) 19 От гледна точка на организацията, важността на връзката й с талантливите служители означава да се оптимизира изпълнението им, за да се постигне най-добрата възможна добавена стойност за клиентите или потребителите. Следователно дефиницията за талант трябва да включва практическото приложение, доколкото в корпоративния свят организациите трябва да могат да инвестират в служители, които са специалисти на работното място и създават добавена стойност за бизнеса. В контекста на казаното, отличителна черта на разглежданите дефиниции е различаването на две важни величини, а именно: видимо постижение, от една страна, и потенциал, от друга. Всъщност, талант притежават онези служители, които могат да демонстрират способност и възможност да се справят по-добре от други. За целите на това изследване думата талант ще се счита за притежание на човека. В корпоративния свят можем да кажем, че отделните служители в дадена фирма са въплъщение на набор от умения, знание и компетентност, които могат да се „дадат под наем“ на работодателите. Що се отнася до втория въпрос анализът в наличната литература показва, че няма консенсус по отношение на това: какво представлява управлението на таланта и какво се изисква на практика. Същевременно направеният анализ на дефинициите дават възможност по-обобщено да бъдат представени приликите и разликите между тях, но и също сравнителните характеристики на значенията, подходите и приложенията им в различните области на спорта, образованието и корпоративния свят. Както и да очертаят съществени теоретико-приложните измерения по проблематиката, отразяващи съвременните тенденции в изследванията на редица български автори: 1) Проучвания и анализ на взаимодействието по релацията: човешки ресурси – човешки капитал – управление на таланти, като значима концепция за успешен мениджмънт и организационно развитие. Тъй като откриването на нови перспективи и подходи за пълноценно развитие на човешкия потенциал се обвързва предимно с процесите на неговата транформация в човешки капитал и талант за проучваните организации. С идеи и възможности за приложение на интегриран модел, включващ в тази изследователска релация: способността на компаниите да се превръщат в учещи организации, поддържащи постоянна конкурентоспособност по отношение управлението на знанието и компетентностите при изграждането и задържането на таланти. Като това трябва да обхваща всички техни нива, области и направления, като се предлагат: разнообразие от работни екипи (т.нар. кръжоци за качество); съвместни 20 проекти, подпомагащи обмяната на знания; традиционни и електронни комуникационни програми, съдействащи за интер- и интраорганизационния трансфер на ноу-хау; форуми на служителите (напр. отворени конференции по интереси – „open space”), уъркшопове и „практически групи”. Подобни средства оптимизират мотивационни и управленски системи на компаниите за развитие на талантите, тъй като предлагат различни възможности за възнаграждение на постиженията над средното ниво с нематериални стимули (напр. участие в проекти за развитие, важни за бъдещето на компанията, подпомагане на специален тренинг и др. (Банчева, Е., 2014). 2) Посочва се и необходимостта от синхронизирането на организационни, управленски и индивидуални усилия, създаващи благоприятни условия за формиране на своеобразна спирала на взаимно поощряване, при което компонентите на тази изследователска релация придобиват способност за постоянно саморазвитие и самоусъвършенстване (Панайотов, 2015). 3) В редица наши конференции се разглеждат подобни акценти, които би трябвало да се превърнат в основен приоритет на компаниите по отношение на задържането на таланти. Като за целта се правят сравнителни анализи на резултати от български и международни изследвания в областта на управлението и задържането на талантливите служители на известни консултантски организации (Кичева, Т., 2015), както и се обосновават специфичните измерения и методики за адекватен инструментариум и приложение за конкретни сфери на бизнеса (Караиванова, М., 2018). Натрупан е солиден и обобщен опит в „Управление на таланти. Наръчник с добри практики от България и Европа“ (2008), като се посочва необходимостта от въвеждането на системи - с интерпретация на модели за управлението на таланти по Дейл Карнеги; отчитане и съобразяване със спецификата на културните различия в организацията (Димитров, К., 2018). Отчитайки цялото разнообразие от дефиниции и теми при прегледа на литературата става ясно, че акцентите се фокусират около следните градивни елементи на таланта: уменията, компетентността/компетенциите. Преди въвеждането на понятието за управление на таланта, компетентността и уменията най-вече са се използвали в литературата по управление на човешките ресурси (Boulter и Hill, 1996; Felstead, 2007; Hooghiemstra, 1992; Mansfield, 2004). Въпреки това е необходим нов подход при управлението и най-вече по отношение на развитието на хората, за да останат организациите конкурентноспособни. Безспорно, управлението на таланта като 21 управленска практика и академична област е и трябва ясно да се разграничава от егалитарния подход при управлението на човешките ресурси, който е насочен предимно към развитието на служителите. На базата на тези разсъждения, управлението на таланта се определя за целите на това изследване като систематичен процес на идентификация, развитие и жүктеу/скачать 1,67 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|