Администрация и управление

1 
 
НОВ БЪЛГАРСКИ УНИВЕРСИТЕТ 
ДЕПАРТАМЕНТ “АДМИНИСТРАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ” 
ДП „БИЗНЕС АДМИНИСТРАЦИЯ“ 
 
 
Мария Тумбева 
 
УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НА ТАЛАНТИ 
(по примера на международните компании в България) 
 
 
АВТОРЕФЕРАТ 
 
на дисертационен труд 
за придобиване на образователна и научна степен 
„доктор“
по професионално направление 3.7. Администрация и управление, 
научна специалност: Социално управление
 
НАУЧЕН РЪКОВОДИТЕЛ: 
Доц. Д-р Димитър Панайотов 
София 
м. Април 2021 г. 

2 
Дисертационният труд се състои от увод, четири основни глави, включващи 27 
раздела, заключение, библиография и пет приложения. Обемът на дисертационният 
труд е 238 страници. Библиографията се позовава на 271 източника -
33 български, 219 
чужди и 19 интернет източници. Дисертацията съдържа 17 таблици, 16 фигури и 11 
диаграми по ICF Bulgaria.
Защитата на дисертационния труд ще се състои на ...........2021 г., от......... часа, в 
.......... зала на Нов Български Университет в гр. София. Материалите по защитата са на 
разположение на интересуващите се в офис …, корпус … на Нов Български 
Университет.

3 
І. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД 
1. Актуалност на проблема 
С развитието на икономиката в 21-ви век, организациите все повече изпитват 
необходимост от квалифицирани човешки ресурси, които да имат знанията, капацитета 
и мотивацията да допринасят за реализиране на организационните си цели. 
Организациите осъзнават, че човешките ресурси са движещата им сила и именно този 
ресурс е в състояние да осигури просперитета й. Ето защо сме свидетели на много 
публикации, посветени на намирането и задържането на таланти, както и на развитието 
на науката управление на таланти или така нареченият „талант мениджмънт“ (от 
англ. “Talent management”). Нуждата от развитието на тази наука се дължи на факта, че 
в резултат на индустриалната революция и развитието на технологиите, организациите 
отдавна вече не се нуждаят от човешки ресурси, които просто физически да допринасят 
за реализиране на продуктите им. В съвременната пазарна икономика и 
висококонкурентна среда, организациите осъзнават, че човешките ресурси са едни от 
основните двигатели на просперитета им.Те вече не се нуждаят от работна ръка, която 
просто да реализира продукцията, а от човешки ресурси със знания, опит и мотивация, 
които чрез работата си да допринесат за успеха на организацията. Ето защо 
организациите полагат все по-големи усилия и инвестират все повече средства, за да 
бъдат в състояние да намерят и задържат на работа колкото се може повече такива 
служители. 
Изследванията за намиране и задържане на таланти става все по-необходими и 
значими, както за организациите, така и за служителите. Свидетели сме на 
глобализация на икономиката, даваща възможност за изпълнение на задълженията на 
служителите от вкъщи или от всяка друга локация, където има интернет. Развитието на 
социалните мрежи от друга страна, улеснява все повече организациите в намирането на 
квалифицирани служители. Също така интернет улесни възможността служителите да 
получават информация за развитието на организациите и активно да кандидатстват в 
тези, отговарящи на ценностите и амбициите им. В съвременните икономически и 
политически условия, можем да кажем, че работната сила е все по-информирана и 
мобилна, което заедно с глобализацията, прави текучеството на служители по-
възможно от всякога. 

4 
Всички тези промени поставят редица предизвикателства пред компаниите. 
Последното проучване на глобалната компания за подбор „Менпауър Груп“ показва, че 
се изпитват все по-големи затруднения при намирането на подходящи служители 
(ManPowerGroup, 2020),
поради настъпилите промени в условията на живот и труд – 
пандемията от Covid-19.
Изследователите Чанг, Куо, Куитън и др. (Chang, K., Kuo, 
C.C., Quinton, S., Lee, I.L., Cheng, T.C., & Huang, S.K. , 2019), както Фаст, Бърис и др. 
(Fast, N.J, Burris, E., Bartel, C., 2020)
търсят причините за подобни бариери и в 
поведението на мениджърите. Една трета от респондентите, заемащи ръководни 
позиции, признават, че се чувстват застрашени от тези свои служители, които 
проявяват силна мотивация и ангажираност за промяна и оптимизация на работата 
(значими условия и индикатори за талант, по формулата на Д. Улрих). По този начин 
усещането на заплаха по отношение на тяхната позиция може да рефлектира (и да 
блокира) върху пълноценната изява на таланта в компаниите. Затова и редица 
компании („Тек Еxperts“, отличена в категорията „Innovation in Talant Management“ за 
2020/21 г.) предлагат за преодоляване на подобни дистанции месечни инициативи, 
насърчаващи двустранни и открити отношения при кариерното развитие и цялостното 
оценяване на работното представяне. И показва, че все повече в управлението на 
организациите има нужда от настройване към начин на мислене, ориентиран към 
важността на таланта. 
Битката за талантливи служители е важна колкото тази за ключови клиенти. 
Отправянето на ценно предложение към талантливите служителите се състои в това, че 
те очакват вълнуващи предизвикателства и благоприятни възможности за кариерно 
развитие. Те искат отворена коучинг култура, основана на доверие и осигуряване на 
възможност за кариерно развитие и възнаграждение според индивидуалните 
постигнати резултати. 
Организациите трябва тотално да преосмислят и реформират своите стратегии 
по отношение намирането на служители. Те трябва да наемат служители на всички 
нива, което да се превърне в мощен инструмент за внедряване на нови умения и гледни 
точки. Също така трябва да започнат да използват и нови източници, подходи и методи 
за анализ, концептуализиране, откриване и поддържане на таланти. Те трябва да 
идентифицират уменията, от които организацията има нужда и да търсят онези 
служители, които ги притежава от нови места – извън индустрията и дори извън 
специфичната за организацията бизнес среда.

5 
Затова и по-амбициозните компании прилагат широк спектър от методи за 
системно и регулярно търсене на таланти през цялото време, а не само при 
необходимост или при наличие
на свободни работни места. Тези компании използват 
предимството си да назначават топ таланти и в по-спокойна икономическа среда, а не 
само в условията на турболенции или експоненциално развитие, когато вече е по-
трудно да се привлекат подходящите
т
аланти. Печеленето на „войната“ за таланти 
изисква повече от печеленето просто на битката за тяхното наемане.
Организациите трябва също така да възприемат развитието на служителите 
през целият им професионален живот както в контекста на новата методология за 
кариерно развитие, така и като приложение на широко разпространена практика в 
съвременните организации. Тъй като винаги ще има недостиг от достатъчно налични 
напълно развити, квалифицирани или обучени мениджъри, което ще предполага всяка 
организация, а и всеки лидер в нея, да полагат непрекъснати усилия и повишаващи 
изисквания за развитието на своите служители и техните умения. Затова и 
предоставените възможности за развитие също се оказват особено критични за 
привличането и задържането на служители. Талантливите служители или така 
наричаните „топ таланти“ са склонни веднага да напуснат организациите, ако 
почувстват, че липсват условия за тяхното израстване и кариерно развитие.
Много мениджъри считат, че развитието е равносилно на предоставяне на 
обучение, но обучението представлява само малко част от него. Развитието на 
служители предимно се извършва посредством поредица от ротации на заеманата 
позиция, коучинг и менторство. В повечето организации тези важни инструменти за 
развитие не се използват напълно. Често, по отношение на вътрешната ротация на 
работни места мениджърите не са склонни да предоставят на своя служител 
възможността да заеме позиция в друг отдел, тъй като го считат за топ талант и 
предпочитат да го задържат, за да продължава да допринася за успеха на отдела им. 
Също така, практиката показва, че само някои мениджъри се изявяват като добри 
ментори и коучъри, но на повечето им липсват подобни умения. Затова организациите 
трябва фундаментално да променят стратегията за развитие на своите служители и