Қазақстан Республикасы білім және ғылым министрлігі Мемлекеттік коммуналдық қазыналық кәсіпорын
жүктеу/скачать 80,05 Kb.
|
| Көп деңгейлі әңгімелесу.Әңгімелесу күрделілігі компания ауқымы мен кадр саясатына байланысты.
Батыс компаниялары жұмыс іздеушілердің компанияда ашық вакансияның болмауына қарамастан өз резюмелерін жіберушілерді құптайды. Кадр бөлімшелері бұндай үміткерлермен сөйлесе отырып,резюмелерін мәліметтер базасына вакансия ашылғанға дейін сақтап қояды.Кейде үміткер өз тәжірибесі аздау вакансияға үмітенеді. Ол кезде оған бастапқы позицияға орналасып, қалаған деңгейіне дейін көтерілуін ұсынады. Ал кейбір жағдайларда, жаңа идеялары, өз ұсыныстары бар үміткерді жұмысқа шақырып,оған арнап жаңа бөлімше ашатын кездер де болады. Халықаралық компаниялардағы өзін өзі ұстау стандарттары. Дресс код.Батыс компанияларында корпоративті мәдениеттің негізі болып қызметкерлердің іскерлік киім-киісі табылады. Адамның киіну үлгісінен оның ішкі дүниесінің айнасын көруге болады.Бір батыс компаниясының президентінің айтуы бойынша : « Егер қызметкер жұмысқа casual стилінде киініп келсе ,оның көңіл күйі де сондай. Ал ол біздің компанияда теріс қабылданады.Жұмыста casual стилі керек емес. Сондықтан көптеген батыс компаниялардаіскер стиль копоративті мәдениеттің принциптерінің бірі. Іскер стиль джинсы, кроссовки және ашық киімге тыйым салады. Демократикалық атмосфера. Батыс компанияларында топтық жұмыс пен серіктестік қарым-қатынастар тән.Осыдан барып демократикалық атмосфера туындайды. Кейбір компанияларда қызметкерлерді атымен атауды жөн көреді. Ол бір-біріне деген сыйластықтың жоғынан емес, қызметкерлер арасындағы теңдікті білдіреді. Ашықтық пен қызметкерлердің қолжетімділігі жоспарлы кеңселерде де өз сипатын көресетді. Ол «open space» жүйесі деп аталады.Бұл жүйеде барлық басшылар да,жай бөлімше қызметкерлері де ашық, жақтаулары ғана бар кең кеңседе жұмыс істей береді.Кейбір Еуропалық ірі компанияларда топ-менеджерлер өз столдарын қызметкерлер жанына қояды. Бірақ бір компания басқа компаниядан өзгеше. Сондықтан барлық батыс компанияларының менеджерлері бірдей деуге болмайды.Ол нақты адамдарға байланысты. Корпоративті қағидалар. Компания бірнеше ұлттық нарықтарға шықса, компания басшылығы әр түрлі елдер мен континенттердегі қызметкерлерін бүтіндей бір филосаофия, яғни корпоративті мәдениетпен біріктіруге мәжбүр болады [9]. Жалпы барлық батыс компанияларының корпоративті мәдениет туралы айту игі іс емес. Әрине олардың мәдениеттерінің бір-бірінен айырмашылығы көп.Батыс бизнес философиясы олардың бәрін біріктіріп,еңбек нарығында жетекші болып табылады. Батыс компаниясында жұмыс істеу қызық,әрі болашаққа қарай дамытушы. Корпоративті мәдениет соңғы кезде актуальды тақырып болып келеді. Ол газет-журнал беттерінде, форумдар мен конференцияларда,HR- клубтарда талқыланып келеді. Қазақстан нарығына келген батыс компанияларының қалыптасқан,100 жылдық тарихы бар корпоративті мәдениеттері бар.Қазақстандық көптеген компаниялар өз дамуы үшін корпоративті мәдениет потенциалын толық қолданады. Кейбір банктер өз корпоративті мәдениетін құрды.Қазіргі таңда жақсы корпоративті менеджмент пен корпоративті мәдениет компанияның мықты бәсекелік бағыты болып табылады. Пайда болатын проблемалар корпоративті мәдениетке компания тұрғысында көңіл бөлмеу себебінен болады. Бұл мәселеден ағаттық кетссе компания өз бәсекелестігін жоғалтып, жұмысшылардың өз жұмыстарына көңіл толмау,нәтижесінде компания еңбек тиімділігі төмендейді. Зерттеулер көрсеткендей сәтті компаниялардың барлығының корпоративті мәдениеті бар және қызметкерлер бұл компанияға өздері талпынады. Өйткені оларды компанияда тиімді ынталандырады және жұмыс істеу жағымды екен. Корпоративті мәдениет айналысын материалды ынталандырудан басқа материалды емес ынталандырулар да бар.Кейбір компаниялардың корпоративті мәдениетінің жүзеге асырылмауы қызметкерлердің компания стилін жақтамау әдістері мен құндылықтарын құптамайды деген ой туғызады. Нақты жүйеленген корпоративті мәдениет әр қызметкердің компания құндылықтарын әртүрлі салалардағы жүргізетін саясатын білуге мүмкіндік береді. Компанияның өз корпоративті мәдениеті болса да ,ол өзгерісті қажет етеді. Қалыптасқан саясат компанияға шығын әкелетін болса корпоративті мәдениетті өзгертуге деген қажеттілік туады. «Корпоративті мәдениет» сөз тіркесі бұрыннан көп танымал еді. Бұрын ол еңбек ардагерлерінің тақтасы, жақсы еңбек еткендердің значоктары мен құрмет грамоталары - корпоративті мәдениет мысалы ретінде болған. Монополизм басында ірі автомобиль корпорациясы Фордтың негізін қалаушы жетекшісі өз қызметкерлімен өзі амандасып, жанұялық мерекелерімен құттықтап, зауыттарында әртүрлі деңгей персоналы үшін қолайлы атмосфера жасаған. Жұмысқа қанағаттану тек еңбек ақы алудан ғана емес, сонымен қатар корпоративті мәдениет айналысатын бірқатар факторларға да байланысты. Корпоративті мәдениетті жүйелік зерттеу 1982жылы басталды. Американдық зерттеушілер Теренс Дил мен Аллан Кеннеди компания дамуына әсер ететін корпоративті мәдениеттің маңызды факторы ретінде концепция құрған. Ол туралы Клод кіші Джордждың «Басқарушылық ілімдер тарихы» атты кітабының «Басқарушылық континуум» тарауында жазылған. Заманауи әдебиеттерде «корпоративті мәдениет» ұғымына біршама анықтамалар берілген. Басқа ұйымдастырушылық құқықтық дисциплина терминдері сияқты бұл терминнің жалғыз анықтамасы жоқ. Көптеген авторлардың айтуынша , бұл корпоративті мәдениет ұйымда дәлелденбеген бірақ ұйым қызметкерлері тұтастай қабылдайтын маңызды ұйғарымдар композициясынан тұрады. Бірнеше ондаған немесе мыңдаған адамдары бар ұжым барлық қызметкерлерге деген сүйіспеншілікке негізделіп тұра алмайды.Өйткені олар әртүрлі және өзгермелі.Адамдарды бір ұйымға жұмылдыру үшін: идеялар,ережелер, нормативтер немесе табу сияқты мықты негіз керек. Сонда сайып келгенде корпоративті мәдениет дегеніміз- ұйым мүшелеріне қатысты жалпы құндылықтар,сенімдер, тұжырымдар. Белгілі бір уақытта ол ортақ рухқа айналады. Корпоративті мәдениет
4-сурет
Қазақстандағы корпоративті мәдениет өз спецификасы барын атап өту қажет. Қазақстанның ірі компанияларын дәстүрлі (персоналды басқару мен ұйымдастырудың кеңестік мектептің дәстүрлі әдістерін қолданатын) және батыстық (батыс менеджменті қолданатын әдістері) деп қарастырса болады. Соңғы уақытта жылжымалы модельдер кездеседі. Ол кезде дәстүрлі мәдениеттегі компания корпоративті мәдениетті өзінше түсінеді екен. Ол компанияның қызмет ету саласында ғана емес, сонымен қатар, ортақ құрылымға жұмылдырмайтын индивидуалды факторларға да байланысты. Бұл жағдай туралы тіпті әр қызметкердің аты да әртүрлі. Бұл ұғымды түсіндіру үшін барлық бағыттарды түсіндіру қиын болар еді, дегенменде компанияға сырт көзбен қарай алатын, белгілі критерилер бойынша салыстыра алатын басқарушылар мен қызметкерлердің , консультанттардың анықтап берген жалпы сипаттамалары бар. Бұндай критерийлерді бизнесті дамыту, персоналды басқару бойынша консультанттар анықтаған. Олар өз жұмыстарында үнемі корпоративті мәдениетті анықтау, қалыптастыру бойынша проблемаларға соқтығады. Проблема тәжірибелік түрінен ғылыми сипатқа ауысып, қолда бар информацияны жүйелеуді қажет етеді. Корпоративті мәдениет феноменін зерттеушілер корпоративті мәдениеттің ұлтық мәдениетке ме,әлде корпоративті бірізділік индустриялды дамуға байланысты ма деген түрлі ойлар айтады.Бір ғалымдар ұлттық басқарушылық стильдер мен мәдениеттерді ерекшеліктерін зерттеп, жапон,американдық, неміс, британдық және өзге де мәдениеттердің ұлттық санамен байланысты ерекше қасиеттерін анықтап, талдау жүргізеді. Бұдан: шведтік демократиялық басқару стилі,прагматикалық британдық,орталықтандырылған француз модельдері пайда болды. Басқа ғалымдар компаниялардың көлемі мен қызмет ету сферасына байланысты басқарудың ортақ заңдылықтарын анықтайды.Мысалы, жаңашылдық енгізетін компаниялардың басқару стилі, жаппай өндіріс пен айналысатын компаниялар басқару стилінен күрделірек. Тағы бір радикалды ойдың мәні корпоративті мәдениет миф болып келеді дейді. Бір компанияда жоғары өндірістік және тиімділігі аз жұмысшы топтарын кездестіруге болады. Сондықтан басқаруда формальды атрибуттар мен ережелерді бекітуге емес, адам ресурстарын тиімді қолдануға бағыттау тиіс. Біршама авторлар корпоративті мәдениетті қалыптастыру өте маңызды іс дейді. Бұнымен заманауи басқарушының кез-келгені келіседі. Бірақ оны қалай құру керек деген кезде қайшылықтар пайда болады. Консультанттардың айтуы бойынша жақсы қалыптастырылған корпоративті мәдениеті бар фирмалар адам ресурстарын тиімдірек қолданады екен. Корпоративті мәдениет- қызметкерлерді тарту мен ынталандырудағы тиімді құралдардың бірі. Сондықтан, бұл мәселемен байланысты корпоративті мәдениеттің көптеге аспектілері пайда болады. Корпоративті мәдениет ұғымын отандық нарықта қолдануда бұл терминнің түрлі ұйымдарда қолданылуы туралы проблемалар туындайды. Өйткені бұрын соңды басқару ғылымында бұл дефиниция болған емес. Батыста бұл ұғым тар және тура мағынада түсіндіріледі. «Корпоративті» деген ұғымның өзі ұйымдастырушылық-құқықтық акционерлік формасы бойынша ірі коммерциялық компанияларда қолданылады. Бұл термин мемлекеттік мекемелерде, шағын және орта бизнеске қатысты емес. «Корпоративті мәдениет» ұғымы Қазақстан, Ресей және ТМД елдеріне келгенде, ол ең алдымен компания немесе ұйым мәдениеті деп қарастырылды [11]. 2.2 Отандық компаниялардың корпоративті мәдениетіне салыстырмалы талдау Қазіргі таңда Қазақстандағы экономиканың шынайы секторындағы ірі компанияның корпоративті мәдениетін қарастырғанда корпоративті мәдениеттің бірнеше типін атауға болады: Бірінші типке,персоналды ұйымдастырудың дәстүрлі әдістерін қолданатын компаниялар кіреді. Корпоративті мәдениет жүйесінде формалды корпоративті мәдениеттің болмауы, мәдениеттің мүлде жоқ деген ой қате.Ондай ұйымдарға «Қарағайлы Элеватор», « Үлбі металлургия зауыты», «Рахат», « Қазфосфат», «Қазхром» сияқты посткеңестік кәсіпорындар жатады. Сонымен қатар, бұл типтке «КТЖ», «Қазақтелеком», «KEGOK», «Жолаушы тасымалдар», «ҚазАтомпром» сияқты мемлекеттік монополиялық компаниялар мен ұлттық компаниялар жатады. Екінші типке – Қазақстандағы шет елдік және халықаралық компаниялар мен олардың филиалдары мен өкілдіктері жатады. Оларға « Филип Моррис Қазақстан»,»Галлахер Қазақстан», «Тенгизшевройл», «ПаркерДриллинг Компани», «Петро Казахстан» және тағы басқалары жатады. Дәстүрлі корпоративті мәдениетті ұстанатын компаниялар кеңес үкіметінен қалған әдіс-тәсілдерді қолданады. Басшылық стилі мен мәселелерді шешу авторитарлы болып келеді. Жұмыскерлерге деген саясаты бұрынғыдай.Жұмыскерлердің тарификация жүйесі бірегей тарифты тор негізінде жүреді. Ұйым құндылықтары мен көзқарастар жүйесі консервативті,корпоративті нормалар, корпоративті этика және өзін өзі ұстау кодексі, dress codes жоқ. Символдар мен логотиптері формалды түрде бар. Компаниялардың екінші типі заманауи корпоративті мәдениетті дәріптейді. Бірақ бұл корпоративті мәдениет Қазақстанда емес, өзге елдердің басты компанияларынан алынған. Мысалы, ЖШС « Тенгизшевройл» корпоративті мәдениеті басты компанияның офисі « Шеврон»(АҚШ) корпорациясынан алынған. Ол екінші типтің өзге де компанияларына тиісті.Негізі трансұлттық ірі компаниялардың өз тарихы және соған сәйкес қалыптасқан корпоративті мәдениеті бар. Корпоративті менеджмент мәдениеті бұрындары калыптасып қойған, енді оны Қазақстанға көшіріп жатыр. Бұл бағыт орналасқан жердің ерекшеліктеріне байланысты. Аралас идеология мен басқару стильі – демократиялық-авторитарлы. Онда құндылықтар, стандарттар, тұжырымдар, этикалық нормалар іштей интеграцияланған. Сыртқы атрибуттары да бар. Оларға компанияда өзін өзі ұстау кодексі, dress codes, корпоративті арыз және құрылтайшы құжаттарында кездеседі. Корпоративті мәдениетте компаниядағы өз қызметкерлеріне деген қатынасының параметрін атап өту маңызды! «Континент» журналы компаниядағы қызметкерлерге деген қарым-қатынасын зерттеуге байланысты сұрау жүргізген. Негізгі сұрақтарына корпоративті мәдениет деңгейі, сізге компания қалайқарайды, сіздің жұмысыңыздың психологиялық тұрғыда комфортты ма, сіз компаниямен бірге дамисыз ба деген сұрақтар жатады [12]. Компания қызметкерлеріне деген көзқарасына ең көп көңіл толатындары «Тенгизшевройл», « Аджип», «Бритишгаз», «ПрайсУотерХаус и Купер», «Делуа и Туш», « Ернст и Янг» секілді ірі халықаралық компания қызметкерлері екенін зерттеу көрсетті.Бұл компаниялардың көрсеткіштері заманға сай мотивация жүйесін,прогрессивті корпоративті мәдениет пен жұмыскерлерге деген жылы ілтипатты қарым-қатынасты байқатады. «Аджип» компаниясының бір қызметкері сұрау барысында жұмысқа енді орналасқан кезінде компаниядағы «Coffee ladies» деген кофе тасушы арнайы жұмысшылардың болғанына таң қалғанын айтты. «Филип Моррис Қазақстан» компаниясының корпоративті саясаты» корпорация қызметкерлерімен бірге даму» керек дейді. Жұмысқа жаңадан қабылдағанда компанияның еуропалық тренинг орталықтарында бағыттық бағдарлама жүреді.Басқару қызметкерлері компанияның Швейцариядағы штаб-квартирасында уақытылы стажировкадан өтіп тұрады.Бұл мақсаттардың жүзеге асуы үшін «Филип Моррис Қазақстан» жыл сайын 10миллион доллар қаражатын жұмсайды.HRDepartment қызметкерлерінің айтуы бойынша мотивацияның жаңа үлгілері мен жоғары корпоративті мәдениет арқасында компанияға көптеген қызметкерлер жинала бастады. Консервативті жүйесі бар компаниялар халықаралық нарыққа шығумен байланысты халықаралық дәрежеде сертификациялауда 60-70 жылдарғы әдістерді қолдануға болмайтынын түсінеді. Бірте-бірте олар өздерінің заманауи корпоративті менеджменті мен корпоративті мәдениетін қалыптастырып келеді.Бұрынғы құндылықтары мен тұжырымдары, көзқарастары елеулі өзгерістерді қажет етеді. Өзін-өзі ұстау стандарттары өзгеріп,қызметкерлердің кеңестік заманғы дөрекілігіжойылып, сыпайылыққа үйретеді.Экстенсивті даму бағытын қолданып, ресурстар үнемделетін болды.Жоғарыда айтылған жағдайларға байланысты дәстүрлі қазақстандықкомпаниялар ұйымның мәдениетін өзгертіп қалыптастыруға мәжбүрлі болды. Мәселені зертеушілер жаңа корпоративті мәдениетті қалыптастыру кезінде барлық бағыттардытеңестіріп алу керек дейді. Қате қалыптастырылған корпоративті мәдениетте көптеген қиыншылықтар пайда болады. Қызметкерлермен сұрастыру жұмыстарын жүргізу керек; Дайын аймаққа алдымен корпоративті мәдениеттің сыртқы атрибуттарын енгізу керек; Фирманың мәдени құрылыс бағдарламасын құрғанда 3 қызмет саласын ерекше атап көрсетсе болады. Персоналды басқару (басқарушы бағынушы деңгейінде); Коммуникацияларды басқару (қызметкерлер арасында); Қызмет көрсетуді басқару (қызметкерлер мен фирма, тұтынушылар, жабдықтаушылар арасында). Келесі салаларда фирма мәдениеті ерекше байқалады.Жалпы қызмет пен араласу адамдар арқылы анықталады. Сондықтан фирманың басқару объектілері ретінде стереотиптер,менеджерлердің білімі мен біліктілігіжатады. Дәл содан мәдениет пен мәдениетсіздік білінеді. Мәдениетті өзгерту деген барлық стереотиптер мен қызметкерлердің білімін өзгерту.Егер қызметкерлер керегі жоқ стереотиптерді бұзып, керек білім мен біліктіліктігін ұштаса корпоративті мәдениет туралы түрлі аңыздар айтуға болар еді [13]. 3 Отандық компаниялардағы корпоративті мәдениетін жетілдіру бағыттары Адам ресурстарын басқару тақырыбы соңғы жылдары ерекше көкейкесті болып келеді. «Қазақстан темір жолы» НХ» АҚ еліміздің ең ірі саласындағы кадр әлеуетін жүзеге асыру шеңберінде «Қазтеміртранс» акционерлік қоғамы өз үлесін енгізуде. Қазақстандық компаниялардағы қызметкерлердің рөлі айтарлықтай өсті.Бұл заңды үрдіс. Қазіргі заманғы жылдам дамып келе жатқан нарық саласында кәсіпорын қызметкерлері компанияның дамуына әсер ететін негізгі қозғалыс күшінің рөлін атқарады. Егер де бірінші орынға экономикалық және қаржылық көрсеткіштер қойылса, ал қазір адам капиталы – компанияның ең басты бәсекелестік мәртебесі және оның тиімділігін дамыту қызметкерлерді басқару саласындағы кәсіпкерлер үшін ғана емес, компания жетекшілерінің де мәртебелі міндеті болып отыр. Қазақстандық компаниялар қызметкерлерінің рөлін бекітуге көбінесе экономикалық өсім және осыған байланысты қоғамдағы өзгерістер әсер етті. Сондай – ақ жоғары біліктендірілген мамандар қажеттілігімен қатар, жыл сайын қызметкерлерге талапты күшейту ұйымдарда HR бағытын нығайтуда басты рөл атқарды. Бүгінгі күні акционерлер мен жетекшілер тұрақты қаржылық нәтиже үшін ғана емес, сонымен қатар, оларға қандай қаражатпен қол жеткізілді және ары қарай өсуі мүмкін бе, материалды емес активтерге байланысты компанияның мәртебесі мен әлеуетінің тәуекелі қаншалықты екендігі туралы нақтылы ақпарат алуға да мүдделі. Осыны ескере отырып, компания өзінің қызметкерлерімен қарым – қатынастың жаңа жүйелерін құра отырып, кадр әлеуетін дамытуда болып жатқан өзгерістермен тепе – тең стратегиясын құрып, серпінді жұмыс істеуге ұмтылуда. Қаржы дағдарысы «Қазтеміртранс» АҚ экономикасының барлық саласына әсер еткенімен Қазақстанның көлік нарығында тұрақты орын алады. Бұл көбінесе компанияның қаржылық тұрақсыздығына байланысты мүмкін боларлық тәуекелдерді барынша азайту үшін жүргізілген саясатының нәтижесі. Мысалға: компанияда қауіп – қатерлер және тәуекелдерді басқару бойынша қызмет комитеті құрылды, бұл – теміржол саласы үшін мүлдем жаңа бағыт. Екі одақ та ҚТТ-ғы тәуекелдерді басқару жүйесін жетілдіру және енгізу, нарықта неғұрлым тиімді нәтижелерге қол жеткізу үшін тұрақсыздық жағдайында компанияға тәуекелдерді басқару мүмкіндігін беретін, дағдарысқа қарсы шараларды өңдеу мәселелерімен жұмыс істейді. Қаржылық дағдарыс - өзінше бір төзімділік емтиханы екендігіне сенімдімін. Бұл өз шығындарын оңтайландыру, компанияның даму стратегиясын қайта қарау, жұмыстың тиімсіз әдістерінен арылу, компанияның келешектегі дамуы мен өсуіне маңызды әсер ететін жаңа біліммен толығу мүмкіндігі. «Қазтеміртранс» АҚ персонал қызметін жетілдіру мен дамыту мақсатында атқарылып жатқан жұмыстары.Компаниядағы адам ресурстарын басқару саясаты бірнеше мәртебелі бағыттар бойынша жүзеге асырылып жатыр. Кезкелгенұйымныңжұмысынеденбасталады? Дұрыс, еңбеккеорналасуданбасталады. Бұлкезең кадр бөліміненерекшежауапкершіліктіталапетеді. Сондықтан да ҚТТ-та бос жұмысорнынакандидаттардытаңдаубойынша комиссия құрутуралышешімтолығыменқисындыболыпотыр. Комиссия жұмысыбарыншатұнықжәнежұмысіздегендердіқабылдаукезіндекәсіптілік пен жұмыстәжірибесі жалғыз – ақ критерий болыптабылатынжағдайжасалады. Өткенжылыкомиссияныңшешімібойынша 18 маман жұмысқақабылданды. Компанияның тағы да бір жаңашалануы – КТТ топ - менеджермен қоса, барлық қызметкерлері үшін міндетті тест. Өткен жылдың ортасынан бастап өндіріске қажетті кеден және салық, қаржы және заң мәселелері бойынша базалық білім деңгейіне 560 адам «емтихан» тапсырады. Оның ішінде «Қазтеміртранс» АҚ филиалдары өкілдерінен – 94, еншілес компаниялардың қызметкерлерінен – 115 адам, орталық апппарат қызметкерлерінен – 273. Тестлеу қорытындылары бойынша орташа балл 87 пайызды құрады. Алайда, HR қызметіндегі бағыттардың бірі кадрлық резервтерді қалыптастырумен байланысты, мұндай жағдайда негізгі тірек компанияның филиалдарына жасалады, оның ішінде вагон жөндеу депосы. Бүгінгі күні компания резерві 35 адамды құрайды. Ағымдағы жылдың бірінші жартыжылдығында аймақтық филиалдарда аттестаттау өткізуді жоспарлады, оның нәтижелері компанияның кадрлық резервін толықтыруға, филиалдар жұмысының әлсіз және күшті жақтарын анықтауға мүмкіндік тудырады деп сенеді. Сонымен қатар, өзінің күшті екендігін сезінетін, қажетті кәсіби сапаларға ие және өзін жаңа бағытта көрсетуге дайын қызметкерлердің кез – келгенін қолдауға дайынбыз. Ішкі кадрларды ауыстыру өзінің талассыз плюстеріне ие, мұндай кадрлар саланы жақсы біледі және компанияның дамуына маңызды үлесін қосады. Бәрінен бұрын, «ҚТТ» АҚ қызметкерлерін оқыту және кәсіби қайта даярлау, біліктілікті көтеру тәртібіне өзгерістер мен толықтырулар енгізді. Нәтижесінде біз қызметкерлер қатынасын ғана емес, оқыту мен қайта даярлау үрдісіне деген көзқарасын да түбегейлі өзгертуге қол жеткізді. Егер де бұрын компанияның қызметкерлері қандай да бір семинардан өткен болса, тек өз бөлімінің қызметкерлерімен ғана бөлісетін болса, ал бүгінгі күнде біздің қызметкерлер оқыту қорытындылары бойынша барлық компания үшін мамандандырылған мастер кластар жүргізеді, өз саласындағы жаңа дағдылар жайында әңгімелейді. “Білім алдың ба, әріптестеріңмен бөліс” ұстанымына негізделген бұндай қатынас білім алған маманның кәсіби деңгейін көтереді, байланыс дағдыларын игереді, ой - өрісін кеңейтеді. Осы жылы 500 астам адам арнайы тренинг және білім алды, 45 семинар ұйымдастырылды және экономика, машина жасау, инновация саласының ең көкейкесті тақырыптары бойынша 22 мастер класс жүргізілді. Тәуекелдерді басқаруға арналған, евробонділерді және т.б. орналастыру бойынша тақырыптар ерекше қызықтырды. Сонымен қатар, оқыту кезінде алынған барлық оқу материалдары компанияның кітапхана қорын байытады және әрбір қызметкер пайдалана алады. ҚТТ қызметіндегі мемлекеттік тілді оқыту мәселесі де мәртебелі болып табылады. Мемлекеттік тілге кезеңді енгізу мақсатында сондай – ақ 2009 жылы компанияның іс жүргізуі мен құжат айналымын мемлекеттік тілге көшіру үшін компанияның 100 қызметкеріне қазақ тілін жетілдіру бойынша курстар ұйымдастырылды. Қызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыратын шаралармен қатар ҚТТ қарым – қатынастың еркін түрі де қолдауын тапты, мысалы, team building корпоративті рухты қалыптастыруға бағытталған, сондай – ақ салауатты өмір салты насихатталады, қызметкерлер компанияның спорттық өміріне белсенді қатысады, фитнесс – клубтар мен спорт секцияларына барады. Нәтижесінде қызметкерлер қатынасын ғана емес, оқыту мен қайта даярлау үрдісіне деген көзқарасын да түбегейлі өзгертуге қол жеткізді. Егер де бұрын компанияның қызметкерлері қандай да бір семинардан өткен болса, тек өз бөлімінің қызметкерлерімен ғана бөлісетін болса, ал бүгінгі күнде қызметкерлер оқыту қорытындылары бойынша барлық компания үшін мамандандырылған мастер кластар жүргізеді, өз саласындағы жаңа дағдылар жайында әңгімелейді. “Білім алдың ба, әріптестеріңмен бөліс” ұстанымына негізделген бұндай қатынас білім алған маманның кәсіби деңгейін көтереді, байланыс дағдыларын игереді, ой - өрісін кеңейтеді. Осы жылы 500 астам адам арнайы тренинг және білім алды, 45 семинар ұйымдастырылды және экономика, жашина жасау, инновация саласының ең көкейкесті тақырыптары бойынша 22 мастер класс жүргізілді. Корпоративті мәдениет қызметкерлерді ынталандыру мен тартудың ең тиімді құралдарының бірі деп саналады. “ҚТТ” АҚ мүддесіндегі корпоративті мәдениетті қолданудың тәжірибе жүзіндегі элементтері туралы дәлірек әңгімелесем: корпоративтік мәдениет – қазақстандық компаниялар үшін жаңалық емес, бірақ барлығы әлі де анықталмаған. Менің ойымша, корпоративті мәдениет компанияға “жұмыс істеуі” қажет және жетекшілік жүргізетін идеологиялық шешімдердің демеуі болуы керек. Сонымен қатар, “корпоративті мәдениет” және “корпоративті стиль” түсінігі ең алдымен компанияның офисті көріктендіру, қызметкерлердің сырт келбеті, компанияның ұстанымы, қызықты веб – сайт т.б. сыртқы нышанына байланысты жасалуы қажет. Театр киім ілгіштен басталса, компаияның корпоративті мәдениеті де есіктен басталады. Корпоративті мәдениеттің қалыптасуына жетекшінің өз қызметкерлерімен қатынасы әсер ететіндігі сөзсіз. Қызметкерлердің іскери қарым – қатынасына өзін жақсы танытқан “ойын тендері” әдісін қолданады, демек, топ – менеджер кез келген жобаны жүзеге асыру барысында өзінше бір идея беріп шабыттандырушы тәрізді болады, меншік тәжірибесімен бөліседі, өз командасын бағыттайды және қолдайды. Корпоративті мәдениет тарихындағы бастамасы ретінде кейбіреулер әлемге әйгілі “General Electric” компаниясын атайды. Компанияның жетекшісі өз қарамағындағы қызметкерлердің еңбегін жоғары бағалап, әр қызметкермен қол алыса амандасқан екен және оларды отбасылық мейрамдарымен құттықтауды да ұмытпаған. Компанияға да осындай қарым - қатынасты енгізуге тырыстық: бүгінгі күні кез – келген қызметкер кез – келген топ – менеджерге өз проблемаларымен немесе ұсынысымен жүгіне алады. Сонымен қатар, біздің компанияның сайытында “ҚТТ” АҚ президентінің арнайы блогы қызметі бар, оған әрбін тілек білдіруші өзінің ұсыныстары мен мәселелерін жібере алады және ҚТТ жетекшілерінің жеке мәселелер бойынша қабылдауының кестесі де жалпыға бірдей тәсілмен жүзеге асырылады. Тағы да бір қарапайым, бірақ корпоративті рухты құру жолындағы неғұрлым тиімді қадам мүдделері ұқсас жас шамалары бір адамдарды біріктіру. Жақын арада “ҚТТ” АҚ жастар ісі бойынша көптеген көкейкесті, оның ішінде жас және дарынды мамандарды көтеру және ауыстыруға байланысты мәселелерді оңтайлы шешетін Кеңес құрылды. Кеңестің бастамашылығымен ҚТТ-та біздің қызметкерлерді алаңдататын көкейкесті мәселелерді талқылау бойынша өзінше бір диалог алаңына айналған сұхбат клубы құрылды. Жетістікке қол жеткізген компаниялардың жұмысы өзара сенім мен кері байланыс арқылы құрылатына барі де келіседі. Көпшіліктің пікірін білмей тұрып қандай да бір мақсат құрып және оны жүзеге асыруға ұмтылу қиын. Жастарға қамқорлық көрсете отырып саланың ардагерлері жайында да ұмытпайды, компанияның барлық маңызды оқиғалары соларды қатысуымен өтеді, олардың тәжірибесі мен кәсіби дағдылары “Қазтеміртранс” АҚ қызметінде қолданылады. Барлық аталғандармен қатар, компанияда кәсіптілік, жауапкершілік, сенім, өзара қарым – қатынас, өнер және инновациялар, компанияны мақтан ету сияқты сапалардың бағаланатыны өте маңызды. Осындай ұжымға келген әрбір жаңа қызметкер “ойын ережесін” қуана қабылдайды және өзі де бір үлкен тұтас команданың бөлігі болады. Алайда, нәтижесінде кез келген компанияның жетістігі адамдар болып табылады, ал компанияның нарықтағы тұғыры, оның қаржылық өсуі мен маңыздылығы қызметкерлерді тиімді басқауына байланысты [14]. Қорытынды Қазіргі жағдайда, корпоративтік мәдениеттің динамикасымен құрылымы ең басты мәселелердің бірі болып отыр. Қоғамдық және саяси процесстерде корпоративтік мәдениеттің ықпалы неғұрлым көп болса, соғұрлым маманның шеберлік сапасына қойылатын талаптар жоғарылайды, яғни корпоративтік мәдениеттің орны мен рөл мәселесі сұранысқа ие болады. Қазіргі заманның басты талабы бізден, мемлекеттік қызметтегі, корпорациядағы және топтық ұжымдағы білімсіздікті жоюмен қатар білімді, біліктілік пен шеберлікті талап етеді. Мұндағы басты рөлді корпоративтік мәдениет атқарады. Сауалнама жүргізілген басшылардың пікірлері бойынша корпоративтілікке мыналар енеді: Қызметкерлердіңкәсібилігі, Фирмаға қатысты берілгендігі және адалдығы, Білікті мамандарды марапаттаудың материалдық және моральдық ынталары, Қызметкерлер корпоративтікті төменгідей қабылдайды. Әріптестермен өзара достық қарым-қатынас, Кәсіби өсудің мүмкіндігі, Материалдық жеңілдіктер және сыйақылар. Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру – ұзақ және күрделі процесс. Тек негізгі қадамдарды атап өтемін: Ұйым миссиясын анықтау; Негізгі базалық құндылықтарын анықтау; Ұйым мүшелерінің өзін-өзі ұстау стандарттарын қалыптастыру; Жоғарыдағыларды анықтайтын дәстүрлер мен символиканы сипаттау. Қазіргі кезде көбісі батыс компанияларына жұмысқа орналасуға тырысады. Өйткені олардың келесідей басымдықтары бар:Үміткерлер күтуі;Шет елге іс-сапарлар; Престиж;Іскерлік тәжиірибе;Бизнестің тұрақтылығы мен сенімділігі;Жоғары еңбекақы. Қызметкерлерді рәсімдеудің ақ сүлбелері; Мансаппен көтерілудің нақты жүйесі; Батыс компаниясына орналасу;Шет тілдерін тестілеу; Көп деңгейлі әңгімелесу; Халықаралық компаниялардағы өзін өзі ұстау стандарттары; Демократикалық атмосфера;Корпоративті қағидалар.Батыс бизнес философиясы олардың бәрін біріктіріп,еңбек нарығында жетекші болып табылады. Батыс компаниясында жұмыс істеу қызық,әрі болашаққа қарай дамытушы.Қазақстандағы корпоративті мәдениет өз спецификасы барын атап өту қажет. Қазіргі таңда Қазақстандағы экономиканың шынайы секторындағы ірі компанияның корпоративті мәдениетін қарастырғанда корпоративті мәдениеттің бірнеше типін атауға болады: Бірінші типке,персоналды ұйымдастырудың дәстүрлі әдістерін қолданатын компаниялар кіреді. Корпоративті мәдениет жүйесінде формалды корпоративті мәдениеттің болмауы, мәдениеттің мүлде жоқ деген ой қате.Ондай ұйымдарға « Қарағайлы Элеватор», « Үлбі металлургия зауыты», «Рахат», « Қазфосфат», «Қазхром» сияқты посткеңестік кәсіпорындар жатады. Сонымен қатар, бұл типтке «КТЖ», «Қазақтелеком», «KEGOK», «Жолаушы тасымалдар», «ҚазАтомпром» сияқты мемлекеттік монополиялық компаниялар мен ұлттық компаниялар жатады. Екінші типке – Қазақстандағы шет елдік және халықаралық компаниялар мен олардың филиалдары мен өкілдіктері жатады. Оларға « Филип Моррис Қазақстан»,»Галлахер Қазақстан», «Тенгизшевройл», «ПаркерДриллинг Компани», «Петро Казахстан» және тағы басқалары жатады. Қазақстандық компаниялар қызметкерлерінің рөлін бекітуге көбінесе экономикалық өсім және осыған байланысты қоғамдағы өзгерістер әсер етті. Сондай – ақ жоғары біліктендірілген мамандар қажеттілігімен қатар, жыл сайын қызметкерлерге талапты күшейту ұйымдарда HR бағытын нығайтуда басты рөл атқарды.Компаниялар персонал қызметін жетілдіру мен дамыту мақсатында компаниядағы адам ресурстарын басқару саясаты бірнеше мәртебелі бағыттар бойынша жүзеге асырылып жатыр. Пайдаланған әдебиеттер тізімі В.Я.Горфингель, В.С. Торопцев, В.А.Швандер, Коммуникации и корпоравтивное управление: Учебное пособие.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2000 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996. Д.Бодди, Р.Пэйтон. Основы менеджмента. – Санкт–Петербург, Питер, 1999. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2003. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современност. Журнал "Справочник кадровика"- 2000. - № 1. Хант Дейон. Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. С.А.Масютин, Механизмы корпоративного управления.-М.: Минстатинформ,2002 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003 Майерс Дэвид. Социальная психология / перевод с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. Корпоративное программное заявление АО «КазЦинк», 2004. М.И.Станкин,Психология делового человека, М.:Бизнес школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2003 http://www.railways.kz жүктеу/скачать 80,05 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|