Қазақстан республикасы бiлiм және ғылым министрлiгi

№ 1 (86) 2012
237
Р.Т. БАЙЫРБЕКОВА
 
ҚР АДАМ РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУ САЛАСЫНЫҢ 
ҮРДІСТЕРІ МЕН МӘСЕЛЕЛЕРІ
After almost 20 year of  Independence, Kazakhstan make many improvements on economy, social and 
political sphere. Kazakhstan achieve good results on transition from command based style of economy to 
market based style one. This success was supported with large natural resources reserves, a developing legal 
system, and government that learned more from experience of other CIS nations. However, it seems to be 
country still have  unsolved problems on its labor market and human resource issues which are the key factors 
for Kazakhstan to be competitive in the world economy. All this issues make serious limitation for country on 
achievement economic stability and welfare goals. The most significant problems which Kazakhstan facing 
now are unsolved issues on education system of  RKZ  and lack of highly skilled workforce, for supplying 
rapid growth of demand on advanced manpower. This item will discuss all issues of RK Human resources 
management sphere.
Қазақстан  Республикасы  егемендік  алған  жиырма  жылдың  ішінде  жоспарлы-әкімшілік 
экономикадан нарықтық экономикаға қарай үлкен қадам жасады. Болашақ даму «Қазақстан – 2030» 
стратегиясын басшылыққа алып, әлеуметтік-экономикалық маңызы бар реформаларды бастады. Ел 
әл-ауқатын жоғарылату, экономикалық тұрақтылыққа жету, индустриалды-инновациялық  мемлекетке 
айналу жоспарланды. Бұл жолда түрлі қиыншылықтар кездесті. Дегенмен, әлемдік сарапшылардың 
пікірінше, ҚР  ТМД-лық көршілеріне қарағанда айтарлықтай жетістікке жеткен, бұл ең алдымен бай  
табиғи ресурстар  қоры мен орынды сыртқы және ішкі саясат нәтижесі [1].
«Адам  ресурстары»  термині  макроэкономикада  көп  қолданылмайды.  Әдетте  бұл  жеке  ұйым, 
фирма  немесе  корпорация  деңгейінде  жиі  құлаққағыс  болып,  адам  ресурстарын  басқару  саясаты 
кәсіпорын стратегиялық жоспарының негізгі бөлігіне айналды. Нарықтық экономика елдерінде адам 
ресурстарын басқарудың жаңа бағыты, жаңа тұжырымдамасы бой түзуде. Кей ғалымдар мемлекеттің 
білімді, кәсіби маманданған және кәсіпкерлік қабілеті жоғары «адам ресурстарын» ел экономикасының 
ең басты стратегиялық ресурсы, бәсекеге қабілеттілігін айқындаушы тетігі ретінде қарастырып, оны 
макро деңгейге көтеруге әрекет  етуде [2,598 – 3,6-10].
Тәуелсіздік елімізге  шет елдік қоғамдастықпен терезесі тең, ашық, зайырлы мемлекет болуына 
мүмкіндік  берді.  Шекаралардың  кеңеюімен  бірге,  халықаралық  жұртшылықтың  да  Қазақстан 
Республикасына деген қызығушылығы артты. Еуразияның қақ жүрегінде орналасқан  ел,  географиялық 
– саяси  орналасуы маңызды, әлем бойынша жер көлемі жағынан тоғызыншы орын алғандығымен 
(жалпы көлемі 2 млн 724,9 мың. Км²),  халық саны бойынша төмен көрсеткішімен (не бары 16 574 
мың адам) ерекшеленеді. К. Арыстанбеков «ҚР әлемдік экононмика көлемінде  экономикалық өсуі» 
атты мақаласында, ауқымды жер көлемі және бай табиғи ресурстар қоры мемлекеттің экономикалық 
жетістікке  жету  көрсеткіші  бола  алмайды,  ал  өз  кезегінде  адам  ресурстары  жаңа  құндылықтар 
генераторы  ретінде  экономикалық  өсуді  қамтамасыз  ете  алады  деп  ескертіп  өтеді.  Мысал  ретінде 
К.Арыстанбеков Сингапур, Оңтүстік Корея, Жапония сынды мемлекеттерді атап өтеді. Бұл ҚР адам 
ресурстарының ел экономикасын жандандырудағы маңыздылығын көрсетті [4, 3-11].
Әрине өтпелі экономиканың ауыр салмағы ең алдымен ел тұрғындары, ҚР халқына түсті. Нарықтан 
бейхабар, бейімсіз тұрғындар жаңа экономикада өз орынын табуға біраз күш салды. Елде тұратын өзге 
этникалық ұлт өкілдері  тарихи отандарына  оралып, ҚР жаппай  білікті мамандардың, интелегенцияның  
эмиграциясы орын алды. Бұл ҚР экономикасына орын толтырғысыз зиян әкеліп, ең үлкен сәтсіздігіне 
айналды және отандық еңбек нарығында жоғары білікті  мамандар тапшылығын туғызды.  Тәтібеков,  
Адамс және Прочаска (2004)  пікірінше, аталған үрдістің салдары ҚР экономикасына өз кері әсерін 
әлі де тигізуде. Елде күні бүгінге дейін дәрігер мамандар мен медициналық персонал саны 1990 жыл 
көрсеткішіне  жетпеген, ал кәсіби-техникалық мамандар өндіріс қажеттіліктерін  толық қамтамасыз 
ете  алмайды  [5,44-56].  Мұның  негізгі  себебі,  білім  беру  саласындағы  гуманитарлық  мамандықтар 
мен техникалық мамандықтар арасындағы тепе-теңсіздік, техникалық мамандар беделінің төмендеуі 
салдарынан,  жаппай  экономика  және  құқық  мамандықтарын  дайындау  тенденциясының  ұлғаюы, 
жоғары білім жоспарының нарық ақиқаттарына жауап бере алмауы. 
Сонымен қатар ҚР нарықтық экономикаға көшу салдарына жаппай кәсіпорындардың жабылуы, 
елде жұмыссыздық дәрежесінің күрт өсуімен сипатталады. ҚР статистика агентігінің мәліметтеріне 
жүгінетін болсақ 2002 жылға дейін елде  жұмыссыздық деңгейі 10% жоғары көрсеткішті ұстап тұрған. 
Салыстырмалы түрде, 2010 жылы жұмыссыздық көрсеткіші екі есе төмен 5,8% құраған [6]. Тәтібеков,  

Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰУ Хабаршысы
238
Адамс және Прочаска (2004)  пайымдауынша, аталған жаппай жұмыссыздық дәуірінде ҚР  «Өзін-өзі 
жұмыспен қамту» феномены орын алған. Тек 1996 жылы  өзін-өзі жұмыспен қамтыған адамдар саны 
1567,5 мыңнан, 1999 жылы 2679,9 мыңға жеткен [5,44-56].  
Әрине бұл оңтайлы үрдісті қалыптастыруда  мемлекеттің елеулі реформалары мен жұмыссыздыққа 
қарсы жүргізген саясатының  маңызы зор. Әсіресе Елбасымыздың игі бастауымен қолдау тапқан, орта 
және кіші бизнесті дамыту және сол арқылы жаңа жұмыс орындарын қалыптастыру, жұмыссыздыққа 
ұшыраған кәсіби мамандарды нарық талаптарына сай қайта даярлау, әлеуметтік-адаптативтік көмек 
сынды  бағдарламалар  орын  алды.  Елбасы  2009  Жолдауында  «Елдегі  іскерлік  белсенділікті  сақтау 
үшін шағын және орта бизнес субъектілеріне 275 млрд. Теңге көлемінде қаржылық қолдау берілсін. 
Сонымен қатар, кадрларды қайта даярлау және қайта оқыту жөніндегі жүйелі жұмыс жүргізілуі тиіс. 
Мұндай кезек күттірмес міндетті жүзеге асыруда халықтың жаппай нарықтық сауаттылығын көтерудің 
маңызы зор екендігі даусыз. Демек, халықтың нарықтық сауаттылығын көтеруге ықпал етудің тиісті 
жүйесін құру керек»  деп үкім етті [7].  
Бұл  арада,  ҚР    еңбек  нарығы  мен  адам  ресурстарын  дамыту  және  нәтижелі  басқару  саласында 
жылдар бойына тежеуші фактор болып келген осал заңнамалық-құқықтық базаны атап өткен жөн. 
1999 жылы 10 желтоқсанда Қазақстан Республикасының Еңбек Заңы қабылданды. Бұл уақытқа дейін 
еңбек  нарығындағы  барлық  қарым-қатынастар  КСРО  өкіметі  дәуірінде,  1972  жылы  қабылданған 
заң бойынша реттелді. Әкімшілік-жоспарлы экономикада кедергісіз жұмыс жасаған заң, нарықтық 
экономика дәуірінде  өз дәрменсіздігін, әлсіздігін танытты. Ол нарық талаптарына жауап бере алмай, 
нарықтық экономикада орын алатын көптеген келеңсіз жағдайларды ескермеді. Заң жұмысшылардың 
қауіпсіздігі, құқығы сынды сұрақтарға толық жауап бере алмады. Тәтібеков, Адамс және Прочаска 
(2004)  пікірінше,  бұл  үрдіс  жұмыс  берушілер  тарапынан  жауапсыздықты  тудыртты  және  өндіріс 
жағдайындағы өлім мен жарақат алғандар санын көбейтті [5,44-56].  
ҚР-дағы білікті мамандардың тапшылығы, адам ресурстарын басқару саласының дамымағандығы, 
әлемдік  талаптарға  жауап  бермейтіндігі  және  т.б.  мәселесін  шет  елдік  ғалымдарды  да  алаңдатып 
отыр. Соның ішінде Қазақстан Республикасының адам ресурстарын басқару тәжірибесін зерттеуге 
және оны жетілдіруге көп еңбек сіңірген беделді  ғалымдар Сафавий (1997); Чэрмэн (1998); Гриффин 
(1999); Гриффит, Зэйбэк  және О’Брайн (2001); Ардичвили (2001); Ардичвили және Гаспаришвили 
(2001);  Ардичвили және Кучинкье (2002); Ксах және өзгелері (2004);  М. Мұратбекова – Тюран  (2002); 
Д.Мыңбаева, Хатчингс және Томсон (2007);  Г. Саймон (2009); Д. Мыңбаева және М. Мұратбекова – 
Тюран (2010) сынды шет елдік  ғалымдардың қол жазбалары және Вильсон, Гарднер, Қорғанбаева 
және  Сархарчук  (2002);  Тәтібеков,  Адамс  және  Прочаска  (2004);  Линхам,  Кенжеғаранова  және  
Қабдұлшарипова (2007) сынды шет елдік және отандық ғалымдардың бірлесіп жазған  мақалалары 
жарық көрді.
Д. Мыңбаева, Хатчингс және Томсон (2007) пікірінше, ҚР адам ресурстарын басқару саласында 
халықаралық деңгейдегі күрделі ізденіс жұмыстары мен ғылыми мақала өте аз. Бұл салада жасалған 
зерттеулер мен жазылған мақалалардың көпшілігі негізінен жалпы менеджмент және көшбасшылық 
үлгі  тақырыбын  қамтиды.  Ал  әліде  шешімін  таппаған,  адам  ресурстарын  жетілдіру  тетіктері,  ҚР 
экономикалық  жағдайына  сай  басқару  моделін  ұсыну,  адам  капиталын  қалыптастыру,  кәсіби  білім 
беру саласын  реформалау т.б. өзекті мәселелер көзден таса қалуда [8].  
Мысалы, Ф. Сафавиидің (1997) «The challenge of management education and development in Kazakhstan» 
атты еңбегінде автор елге батыстық менеджмент теориясы мен тәжірибесі үлгісіндегі менеджерлік білім 
алмасу және оқыту қажеттілігін анықтайды [9]. Ал К. Чэрмэн (1998) өз зерттеулерінде Ф. Сафавиидің 
пікірімен келісіп, отандық және шет елдік акционерлік қоғамдарда мамандардың кәсіби біліктілігінің 
жеткіліксіздігін  атап  өтеді  [10].  Бұл  тақырыпты  Президент  Н.Назарбаев  та  Шетелдік  Инвесторлар 
Кеңесі  отырысында  көптеп  көтерді.  Өз  ой-түйіндемесін  Елбасы  келесідей  тұжырымдады:  «Бизнес 
орта  өз  әлеуметтік-қоғамдық  жауапкершілігін  мойынсұнып,  сезінуі  керек.  Сіздер  тек  білім  беруші 
ұйымдардың  дайын  құндылықтарын  сатып  алушы  ғана  емес,  сол  құндылықтардың  генераторы, 
инвесторы болуларыныз қажет». 
Өз кезегінде Еуропалық даму және қайта құру банкі президенті Жан Лемьер, Елбасы пікірімен 
толық келісіп: «Бизнес білім беру саласын қолдаушы, демеуші рөлін иеленуі тиіс» -деді. ҚР білікті 
мамандар тапшылығы ең алдымен жоғары білім беру саласындағы мәселелерге байланысты екенін 
атап  өтті.  Білім  беру  ордалары  бизнес  сұранысы  мен  талаптарына  жауап  бере  алатын  мамандар 
дайындауы, етене әріптестікте болуы қажет екенін атап өтті [11].  
Аталған тақырыптың маңыздылығы, ең алдымен Отанымызда орын алған жаппай индустриаландыру 

№ 1 (86) 2012
239
жоспары «Индустриаландыру картасы – 2014 » және өзге  реформаларды орындауға қажетті адам 
ресурстарын қалыптастыру. Бұл жөнінде Еңбек және халықты әлеуметтік қорғау Министірі Гүлшара 
Абдықалықова: «Алдымызға қойлған мақсатқа сай, 237 инвестициялық жобаларды жүзеге асыруға 235 
500 жұмыс орындары ашылмақ, оның 148 700 жаңа объектілер құрылысы барысында, ал 86,8 мың іске 
қосу және эксплуатация барысында ашылады. Бұл арада жобаның білікті мамандармен, жалпы адам 
ресурстарымен қамтылу дәрежесі небары 108 мың адам болып отыр. Министрдің пайымдауынша, 
адам  ресурстарына  деген  тапшылық  ең  алдымен  көлік  саласында  (39,9  мың  адам),  энергетикалық 
инфрақұрылымда (6,5 мың адам), мұнай-газ саласында (24,1 мың адам), тау-кен ісі және металлургия 
(12,4 мың адам), туризм (6,8 мың адам), көлік жасау саласында (6 мың адам) құрап отыр» деп атап 
өтті [12].  
К.  Гриффин  (1999)  өз  кезегінде  Қазақстан  Республикасының  әлеуметтік  саясаты  мен 
экономикасының  жоспарлы-әкімшілік  басқарудан  нарыққа  өту  үрдісін  зерттеді.  Сонымен  қатар  К. 
Гриффин(1999)  елдегі  орта  және  шағын  бизнес  саласында  жоғары  сапалы,  білгір    мамандар  мен 
білімнің жеткіліксізідігі мәселесін көтереді 8].  
Гриффит, Зэйбэк  және О’Брайн (2001) болса өз еңбектерінде еліміздегі  шет елдік акционерлік 
қоғамдарда  білім  және  тәжірибе  бөлісу,  жергілікті  халықтан  құралған  жұмысшылар  біліктілігін 
арттыру оң әсер беретіндігін, олардың ынталану және жұмыспен қанағаттану деңгейін көтеретіндігі 
жөнінде пікір білдірген [8].  
Ал Ардичвили (2001); Ардичвили және Гаспаришвили (2001); Ардичвили және Кучинкье (2002) 
еңбектері  өз  кезегінде  «Хофстэд  Мәдени  өлшемдері»  моделін  қолдана  отырып  төрт  Постсоветтік 
мемлекеттер (оның ішінде Ресей, Қазақстан, Грузия, Қырғызстан) мен дамыған АҚШ және Германия 
мемлекеттеріндегі  көшбасшылық  басқару  үлгілерін  бірнеше  өлшемдер  бойынша  салыстырып, 
ғылыми  қызықты  нәтижелер  алған.  Олардың    пікірінше  әр  елдің  адам  ресурстарын  басқару  және 
көшбасшылық үлгісі өздігінше ерекше болады және бір елдің үлгісін өзге елге өзгеріссіз қолдануға 
болмайтындығын атап өтеді [13].  
Сөзімізді  қорытындылай  келе,  көптеген  еңбектердің  ішінен  біз  отандық  экономикадағы  адам 
ресурстарын басқару мен жалпы еңбек нарығына көңіл аударып, өтпелі кезеңдегі елдегі демографиялық 
ахуалдың нашарлауы – білікті мамандардың жеткіліксіздігін, «Ақылдардың шет елге ағуы» үрдісіне 
себепкер болғандығын көрсеткен  Тәтібеков, Адамс және Прочаска (2004) мен Д.Мыңбаева, Хатчингс 
және  Томсон  (2007)  еңбектерін  атап  өткіміз  келеді.  Олардың  еңбектерінде  ҚР  адам  ресурстарын 
басқару саласының нақты тенденциялары, мәселелері көтерілген, сонымен қатар оны шешуге қатысты 
тәжірибелік маңызы бар ұсыныстар берілген. 
 ҚР адам ресурстары әлі де аз дамыған, мемлекет пен бизнестің қолдауын талап ететін сала екендігін 
атап өткен жөн. Білікті мамандар қорын толықтыру, әсіресе кәсіби-техникалық мамандықтар өкілдерін 
дайындау,  Отандық  мамандардың  шетелдік  әріптестермен  интеграциясын,  тәжірбие  алмасуын 
қамтамасыз ету, жаңа технологиялар мен инновацияларға ашық болу тағы басқа  көптеген мәселелер 
болашақта өз шешімін табу керек. 
ӘДЕБИЕТТЕР 
1. Основные социально-экономические показатели государств – участников СНГ за 1992 (1994) – 2010 годы.// 
Исполнительный Комитет СНГ//   http://www.cis.minsk.by/index. 
2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами – Мәскеу: ЮНИТИ, 2003. – 598 б.
3. Джумамбаев С., Джумамбаев И., Ахметова А. Управление человеческими ресурсами: новая парадигма 
менеджмента и ее проявление в Казахстане. – Труд в Казахстане. –2001. – № 3. 6–10 б.
4.  Арыстанбеков  К.  Экономический  рост  Казахстана  в  масштабе  мировой  экономики.  -«Analytic».  -2007. 
-  №1. 3-11 б.
5. Bolat L. Tatibekov, Janet S. Adams, Nancy A. Prochaska. Characteristics of the labor market and human resources 
management in the Republic of Kazakhstan. Advances in Competativeness Research. – 2004.- №12(1) – 44-56 б. 
6. ҚР Статистика Агенттігі. «2001-2010 Жұмыссыздық пен жұмыспен қамту бойынша динамикалық тізбегі» 
//  http://www.stat.kz/digital/ stat_trud/ 
7. Қазақстан Республикасының Президенті Н.Ә.Назарбаевтың Халыққа Жолдауы. 2009 жыл. Дағдарыстан 
Жаңару Мен Дамуға.// www.akorda.kz 
8. Dana B. Minbaeva, Kate Hutchings and S. Bruce Thomson. Examining Human Resource Management in Post-
Soviet Kazakhstan. Business and Economics, Monash University. – 2007. – №16/07 
9.  Safavi,  F. The  challenge  of  management  education  and  development  in  Kazakhstan.  Journal  of  Management 
Development. – 1997. – №16 (6) – 167 – 184 б. 

Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰУ Хабаршысы
240
10. Charman, K. Joint ventures in Kazakhstan: Views from local and foreign partners. Business Strategy Review. – 
1998. - №9(3). -15-20 б.
11. Kazakh Human Capital Should Receive Foreign Investment. Kazakhstan International Business Magazine. – 
2006 - №4.
12. Выступление Министра труда и социальной защиты населения РК на Правительственном часе в Мажилисе 
Парламента РК («Программа занятости 2020») 16.05.2011г.  //  http://www.enbek.gov.kz/taxonomy/term/38
13. Alexander Ardichvili, K. Peter Kuchinke. Leadership styles and cultural values among managers and subordinates: 
a comparative study of four countries of former Soviet Union, German and US. HRDI. -  2002. - №5(1) – 99-117 бет.  
Редакцияға 05.10.2011 қабылданды
.
С.С. ДОНЦОВ
РАЦИОНАЛЬНАЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ВЫБОР 
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СОВРЕМЕННЫХ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
The  major  conditions  for  rational  centralization  while  choosing  organizational  structure  of  modern 
construction  companies  are  considered  in  this  article.  Positive  foreign  experience  is  analyzed.  Practical 
recommendations for subjects of domestic construction industry are given.
Прежде чем приступить к формированию организационной структуры строительного предприятия, 
которому предстоит работать в современных условиях быстроменяющейся внешней среды, необходимо 
определить – насколько централизованной должна быть его организационная структура [1].
Централизованную организационную структуру можно рекомендовать предприятиям, в которых 
руководство  высшего  звена  оставляет  за  собой  большую  часть  полномочий,  необходимых  для 
принятия важнейших решений. Децентрализованная организационная структура целесообразна для 
предприятий,  в  которых  центр  тяжести  управленческих  решений  передан  на  нижестоящие  уровни 
управления.
Для децентрализованной организационной структуры, широко распространенной на предприятиях 
США, характерна передача решения всех текущих, оперативных вопросов в места их возникновения. 
В результате повышается заинтересованность работников выделенных подразделений в результатах 
труда и экономии всех видов ресурсов, возрастает специализация этих подразделений, что ведет к 
повышению качества выполняемой работы. Материнская компания в этом случае имеет незначительный 
штат сотрудников, основные функции которых сводятся к координации деятельности подразделений, 
определению направления их стратегического развития и осуществлению контроля за результатами 
деятельности всего предприятия.
Японские  и  южнокорейские  компании  придерживаются  противоположной  точки  зрения  на 
принципы централизации и децентрализации. Они имеют, как правило, массивный аппарат управления 
в материнской компании, функции которого сводятся к проведению единой маркетинговой политики, 
осуществлению  научно-исследовательских  работ  и  централизованного  материально-технического 
обеспечения дочерних компаний [2].
При выборе структуры и технологии управления руководство предприятий строительной индустрии 
должно принять во внимание, что как децентрализованные, так и централизованные организационные 
структуры управления имеют свои преимущества и недостатки.
Основные преимущества децентрализованных структур состоят в том, что:
–  система  направлена  на  стимулирование  участия  руководителей  низшего  звена  в  принятии 
управленческих решений, что способствует повышению их профессиональной квалификации;
–  принимаемые  управленческие  решения  отличаются  более  высоким  качеством,  так  как  они 
основаны  на  лучшем  знании  управляющими  низшего  звена  конкретной  обстановки  и  реальных 
условий;
– перемещение функций оперативного руководства вниз разгружает верхние уровни управления от 
каждодневной, рутинной работы и дает им возможность работать на перспективу;
– организационная структура предприятия освобождается от лишних управленческих звеньев;
– последствия от неправильных управленческих решений носят локальный характер.
Недостатками являются:

№ 1 (86) 2012
241
–  риск  принятия  неверных  управленческих  решений  вследствие  невысокой  квалификации  и 
недостаточного опыта работы руководителей низшего уровня;
–  действия  управляющих  низшего  звена  чаще  имеют  ситуационный  характер  и  направлены  на 
устранение последствий, а не причины нежелательного явления;
– управляющий низшего звена ввиду загруженности текущей работой меньше думает о перспективах 
развития предприятия;
– большая потребность в высококвалифицированных специалистах.
Основными  преимуществами  централизованной  организационной  структуры  управления 
являются:
– возможность быстрого принятия решений в интересах всей фирмы;
– принятие текущих решений с учетом перспективной политики;
– меньшая потребность в высококвалифицированных кадрах.
Недостатками являются:
–  значительный  объем  рутинной  оперативной  информации,  на  основе  анализа  которой  высшее 
звено управления должно принимать управленческие решения;
– большая физическая нагрузка и ответственность, возлагающаяся на менеджеров высшего уровня;
– затруднительность получения дельных советов с нижних уровней управленческой структуры, 
наделенных только исполнительскими функциями;
– больший риск для всей организации от возможности принятия неправильного решения.
Следует  заметить,  что  увеличение  размеров  компании,  количества  одновременно  реализуемых 
проектов и диверсификация ее производственной деятельности всегда сопровождаются сокращением 
уровня централизации в принятии управленческих решений по оперативным вопросам.
Масштабность,  сложность  и  многоплановость  проектов,  необходимость  комплексного  подхода 
к  их  реализации,  сложность  материальных  потоков  и  документооборота  предполагают  развитие 
тенденции к усилению централизации в управлении.
Важно учитывать объективные условия, влияющие на выбор степени централизации. Таковыми 
являются:
а) для децентрализованных организационных структур:
–  большая  территориальная  разобщенность  объектов  и  необходимость  создания  региональных 
отделений;
– разнообразие объектов, для организации управления которыми нужны разные специалисты;
– необходимость лучшего изучения на месте рыночной конъюнктуры, невидимой с уровня высшего 
руководства компании;
– большие размеры компании.
б) для централизованных организационных структур:
– сосредоточенность строительства при отсутствии региональных отделений;
– недостаточный уровень квалификации низшего звена управленческой структуры;
– оснащенность эффективными АСУ;
– высокий уровень внутренней специализации фирмы;
– средние или небольшие размеры компании.
Специфика  формирования  организационных  структур  современных  строительных  предприятий 
заключается в смещении центра тяжести управленческих решений на уровень менеджеров среднего 
звена.  Здесь  аккумулируется  достаточно  оперативной  информации  для  выполнения  необходимых 
производственных функций. В то же время, близость к высшему руководству позволяет менеджерам 
среднего  звена  ориентироваться  в  стратегических  целях  и  задачах  компании  в  целом.  Важными 
вопросами  при  этом  являются:  жесткий  квалификационный  отбор  менеджеров  среднего  звена  и 
делегирование им достаточного объема полномочий.
При переходе к новым экономическим отношениям, с развитием рынков подряда и сбыта готовой 
строительной  продукции  условия  работы  предприятий  отрасли  резко  изменились.  Нестабильность 
и  периодическое  возникновение  новых  целей  привели  к  расстройству  ранее  сформировавшегося 
механизма управления, что потребовало поиска путей совершенствования функционирования субъекта 
управления – системы управления инвестиционно-строительными проектами. Данное обстоятельство 
обуславливает необходимость переориентации всех внутренних горизонтальных связей в управлении 
строительными  предприятиями  на  интеграцию  отдельных  видов  деятельности  для  достижения 
конечных  целей  –  своевременного  ввода  объектов  в  эксплуатацию.  Таким  образом,  возникает 

Л.Н. Гумилев атындағы ЕҰУ Хабаршысы
242
необходимость  приближения  центров  принятия  управленческих  решений  к  соответствующим 
уровням управления, определяющим содержание проблемы в целом.
Одним  из  перспективных  направлений  совершенствования  управления  строительством  в 
современных  условиях  является  переход  к  широкому  внедрению  эффективных  систем  управления 
проектами [3,4]. 

жүктеу/скачать 5,16 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: