«Бизнес этиасы» пәнінен қысқаша дәріс тезистері
жүктеу/скачать 181,94 Kb.
|
be
- Бұл бет үшін навигация:
- Басқарушы стилі
- Нұсқау
| Негізгі сұрақтар
Бірлестік әдептілігімен мәдениеті, қалыптасуымен экономикалық әлеуметтік негізінің пайда болуы. Кәсіпорын бәсекелестігі лоардың мағынасы, бірлестік мәдениетінің бөліктері. Бірлестік мәдениетінің принцптері. Бірлестік мәдениетін қолдау механизмі. Корпоративті мəдениет деген не? Корпоративті мəдениеттің қандай элементтерін білесіз? Мекеме тапсырмасы дегеніміз не? Оның мақсаттардан айырмашылығы неде? Компания басшылығы мен қызметкерлеріне жоғарғы деңгейдегі мəдениет элементтерінің ықпал етуі қандай? Сіздің оқу орныңызда төменгі деңгейдің қандай элементтері бар жəне олар қалай жұмыс жасайды? Коллективте адамгершілік қағидаларының бұзылуы неге алып келеді? Мекеме мəдениеті акционерлер жəне инвесторлар шешіміне қалай ықпал етеді? 11, 12 - тақырып. Әкімшілік (басқармалы) этика. Басқарушы этикасы. Басқарушы әдебi. Басқарма әдебiнiң түсiнiгi. Менеджмент әдебiнiң метофармоздары. Тиiмдi менеджерге қажеттi сапалар. Басшы әдiсi және стилi. Басшының қызметкерлермен жекелей өзара қарым-қатынастары. Басшы қарым-қатынасы мен оларға бағынышты адамдардың этикалық нормаларын сақтауда әдеп маңызды мағынаға ие. Басқару әдебi - адамдар мен iскерлiк қарым-қатынас формалары мен ережелер жиынтығын, оларға сыйластық мүмкiндiгiн бiлдiруге, басқарушы мен бағынушы арасындағы өзара түсiнiспеушiлiк жағдайында бiр-бiрiне деген жақсы қарым қатынасын құруға көмектеседi. Әдептiлiк ережелер қазiргi Қазақстан жағдайында маңызды рол атқарады, ол адамның тек қана бизнес шегiндегi қарым қатынастарда емес, көбiнесе еңбек ұжымындағы қарым қатынастарда, ең алдымен басшылардың өзара байланыстарында, сондай-ақ басшылардың өзiне бағынышты қызметшiлермен жұмыс және бейресми қарым қатынастарында да рол атқарады. Көп жағдайда ол отандық экономиканың қазiргi жағдай ерекшелiктерiмен байланысты. Менеджменттiң барлығын жиi қолдау әлi де соңына дейiн ашылмаған, мүмкiндiктерi компанияға аз мөлшерлдi шығында үлкен шаруашылық және моральды тиiмдiлiк әкеледi, менеджмент еңбек ұжымдарының әлеуметтiк мәселелерiн шешуде маңызды фактор ретiнде шығады. Кәсiпкер, басқарушы - ол ең алдымен адамдар мен ұжымға әсер ете бiлетiн, алға қойған мақсатқа жету үшiн олардың тиiмдi жұмыс iстеуге ниеттейтiн озат. Қандай болмасын озаттың жетiстiгi оның адам ретiнде және оның қызмет стилiнiң жекелей сапаларына байланысты, басқа түрге айтса, оған бағынышты адамдар қарым қатынасына, iскер әрекетiне, мiнез-құлқына олдарға өз ықпалын тигiзе бiлу қабiлетiне байланысты. Басшы стильiнiң екi негiзгi бағыты бар. Бiрiншiсi аз дәрежесiмен мiнезделедi, ол арқылы басқарушы өз мүмкiнкiндiктерiне оның қалай да болмасын мақсатқа жету құштарлығына, қызметкерлерге еш қандай сенiм бiлдiрмеуiне өкiлеттiлiк етедi. Екiншiсi озаттың ұжымда iскерлiк сенiмдiлiк жағдайын құру мақсатына жету жолымен анықталады. Бiрiншi жағдайда басшы стильiне авториталдыдан либералдығы дейiнгi мөлшерде (шегiнде) болады, ал екiншiден - бизнеске бағдарланудан адамға бағдарлануға дейiн. Тәжiрибе, демократиядан гөрi авторитарлық (өктемшiл) басшылықта көп жұмыс көлемi орындалатынын көрсетедi. Бiрақ та, оның құны болып төменгi мотивация қатысы, шешiмнiң аз оригиналдылығы, фирмаға моральды психологиялық климат шиеленiсi, оның бөлiгi, қызметкерлердiң бастықтарына ұқсағысы келуге ұмтылатын агрессиясын көрсетедi. Сондай-ақ басшылықтың өзiнде сол және басқа стильдi тiркейтiн аралық әдiстерi бар. Басқару төрт әдiске бөлiнедi: - қанаушы-авторитарлы; - мейiрiмдене авторитарлы; - демокративтi-консультативтi; - топты. Басшы шешім қабылдап, оның, орындалуын ұйымдастырып, қарауындағы адамдардың жұмысын бақылаған кезде ол өзінің міндетіне лайық әрекет етеді. Әйтсе де, бұл жағдайда әрбір басшы оның басшылық стилін айқындайтын басқару процесінде өзіне тән әдіс - әрекетімен, өзіндік ерекшелігімен көрінеді. Барлық жағынан ұқсас екі адамның болмайтыны сияқты, бір-бірінен айнымайтын басшылық стилі де болмайды. Басшылық стилі басшылар мен бағыныштылардың араласуымен, олардың өзара қарым- қатынасымен, бүкіл еңбек ұжымның ықпалымен қалыптасады. Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторларарқылы анықталады. Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақыты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытымен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау қажеттігі туады. Лидерлік – бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету қабілеті және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесі болып табылады. Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен: 1) жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл; 2) тәртіптілік тәсіл; 3) жағдайлық тәсіл. Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуге болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді. Бұл ерекшеліктер төмендегідей: 1) интеллект пен білім деңгейі; 2) әсерлі сыртқы келбет (бейне); 3) адалдық; 4) дұрыс бағыттағы ақыл; 5) экономикалық және әлеуметтік білім; 6) өзіне деген сенімділік. Бірақ әр жағдайда әртүрлі қабілеттілік пен қасиет қажет. Тәртіптілік тәсіл – басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін қалады. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым- қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптималды стилінің бар екені. Жағдайлық тәсіл. Бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайық. Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл – басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы. Басқару стилі – бұл басқарушының бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсаиына жетуі үшін әсер етуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды. Автократикалық және либералдық стильдердің айыпмашылығы. Басқарудағы автократикалық лидер авторитарлы. Автократикалық басқарушы өзінің айтқанын орындаушыларға істету үшін жеткілікті билікке ие болып, керек кезінде құбылмай осыған жүгінуі немесе сүйенуі керек. Автократ өзінің өте төменгі дейгейдегі бағынушыларының қажеттілігін әрқашанда өтеуге тырысады. Лидерлік саласында әлемге әйгілі ғалым Дуглас Мак Грегор автократикалық басқарушының «Х» теориясының жұмысшыларына қатынасын айтқан. «Х» теориясы бойынша: 1) адамдар әуелден бастап жұмыс істегілері келмейді және ыңғайы келгенде жұмыстан қашады; 2) адамдардың бәрі бірдей адалдықты мұрат тұтпағандықтан, олар жауакершіліктен құтылуға тырысады, сонымен қатар, өздерін басқаруын қалайды; 3) көп адамдар қорғалғанды жақсы көреді; 4) адамдарды еңбек етуге баулу үшін, еріксіз көндіруді, байқау мен жаза қолдануды қолдану өте қажет. Осы бастапқы болжаудың негізінде автократ өз биліктілігін қалайда, көбірек орталықтандыруға тырысады, бағынушылардың жұмысын реттеп, өз еріктерімен шешім қабылдауға бостандық бермейді деп айтуға да болады. Автократ негативтік күштеуден қашқалақтап, оның орнына сыйақы қолданып, ол игілікті автократ атағына ие болады. Игілікті автократ бағынушылардың көңілі мен амандығы жағынан белсенді қамқорлық көрсетеді, бірақ шешімді өзі қабылдау мен орындау билігін сақтап қалады. Жұмысшылар жайында демократиялық басшының, бейнесі автократикалық басшының бейнесінен бөлек, яғни айыпмашылықтары бар. Мак Грегор оларды «У» теориясымен атаған: 1) еңбек - табиғи процесс. Егер жағдай қолайлы, жақсы болса, онда адамдар жауапкершілікті өздеріне алып қана қоймай, оған олар ұмтылуға тырысады; 2) егер адамдар ұйымдық мақсатқа араласып, оны білген болса, олар өзін-өзі басқару мен өзін-өзі байқауды қолданады; 3) мәселені шығармашылық жолмен шешу қабілеті жиі кездеседі, ал орташа адамның интеллектуалды потенциалы бөлшектеп қана қолданылады. Демократиялы басшы өте жоғары деңгейдегі қажеттілікке сүйенетін әсер ету механизмін қалайды. Олар төмендегі қажетіліктер: - керек-жараққа (жабдыққа) деген қажеттілік; - жоғары мақсатты қажеттілік; - автономиялар; - өзінше ойын жеткізу қажеттілігі. Демократиялы басшы бағынушыларға өзінің еркін күштеп міндеттеуден қашады. Демократиялық стиль баысм болған жағдайда, ұйымдарда орталықтандырылмаған биліктілік жоғары дәрежеде сипатталады. Бағынушылар шешім қабылдауға белсенді қатысады және тапсырманы орындауда кең бостандыққа ие болады. Басқарушы өз уақытының көп бөлігін байланыстырушы ретінде шығындайды, өндірістік топтың мақсаты мен ұйымның мақсатының толық сәйкес болуын қамтамасыз етеді және де сол топтың өзіне қажет қорларын алуын қамтамасыз етеді. Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді. Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни: - басқарушы топтың барлық стратегиясын анықтайды; - топтарға ешқандай да өкілеттілік берілмейді. Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады. Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар. Оларды төмендегідей айырады: 1) жұмысқа көңіл бөлетін басшылар; 2 ) адамға көңіл бөлетін басшылар. Біріншісі бәрінен бұрын жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбекөнімділігін көтеру жүйесін ойластырды. Жұмысқа көңіл бөлетін басшының классикалық үлгісі ретінде Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге болады. Адамға көңіл бөлетін басшының алғашқы міндеті – адамдар болып табылады. Ол еңбек өнімділігін көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі. Адамға көңіл бөлетін басшы - өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың шешім қабылдауына, өатысуына толықтай мүмкіндік береді. Осы типтің басшылары ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады. Кейбір басшылар бір уақытта адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл бөледі. Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жүйесін ұсынды. Осы жүйелер басшылардың тәртібін жіктеуге көмектеседі. 1 жүйенің басшылары –қанаушы –авторитарлы басшылар. 2 жүйенікі - игілікті – авторитарлы. Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады. 3 Жүйенің басқарушылары – консультативті деп аталады. Олар бағынушыларға едәуір сенімділік білдіргенімен, толықтай сенбейді. Маңызды шешімдерді жоғарғы жақта қабылдайды, ол көптеген нақты шешімдер бағынушылармен қабылданады. Топтың шешімдері мен жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын 4 жүйе түсіндіреді. Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының арасындағы өзара қарым-қатынас - өзара сенімді және ресми. Бұл жүйенің басшылары адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен қарама - қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған. Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған мәселелерге көңіл бөлінеді. Бірақ Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайда қолдануға болмайды. Огайо университетінің бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параментрмен жіктеу жүйесін зерттеген, яғни: 1) құрылымы; 2) бағынушыға көңіл бөлуі. Құрылымы – басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді. Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғары деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете білуді - өзара қарым- қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді. Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу». Нәтижелі лидерлікке – жағдайлық тәсілдер. Басқарушылық нәтижелігінің феноменін ертерек түсіндіру әрекеті басқарушылық тәртібінің бір параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне көңіл бөлуді қарастырған, бірақ басқадай айнымалыларды ескермеген. Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген. Басшының тәртібіне әсер ететін факторлар: 1) басқарушы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым- қатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық қатынастарын өздерінің басшыларына деген сенімділік және басшының бағынушыларға жеке тұлға (личность) ретінде тартымдылығын түсіндіреді; 2) міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіру, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы; 3) лауазымды өкілеттілік. Бұл – заңды биліктің көлемі, ол басқарушының сыйақыны қолдану мүмкіндігі – оның қызметімен байланысты және де формальды ұйымның басшыға көрсететін қолданының деңгейін көрсетеді. Әр жағдайда өзінің басқару стилі сәйкес келгенімен, өзгенің басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен. Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни, ол кезде басшыны тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын ұсынады. Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың арасындағыларға тиісті баланспен қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлық деңгейге әкеледі. Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және міндеттері құрылуы немесе құрылмауы, мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы сегіз потенциалды басқарушылық стилін беруі мүмкін. Фидлердің моделі де кемшіліксіз болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы жағдайлық тәсілдің негізін қалаған. Тағы да бір лидерліктің жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы бар, мотивацияға да қатысты бар модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол – нысана» деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды. Бұл теория сол ықпалға түсінік беруге тырысады. Мотивацияға ықпал еткен басшының тәртібін – бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі мүмкін. Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады: 1) бағынушыдан күтетін нәрсенің түсініктемесі; 2) бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына қол жеткізу қажет; 3) бағынушылардың күш-жігерін көздеген мақсатқа жетуге бағыттау; 4) басшының қол астында тұрған және ол қанағаттандыра алатын қажеттіліктерді бағынушыларға жасау; 5) мақсатқа жеткеннен кейін бағынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру. Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі түрін қарастырған: 1) қолдау стилі; 2) инструменталды стиль. Қолдау стиль – адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен теңбе –тең. Инструменталды стиль – жұмысқа немесе міндетке бағытталған стильмен теңбе –тең. Кейінірек Хаус тағы да стильді қосты: - шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі; - жетістікке бағытталған стиль. Қатысуды көтермелейтін стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама мен бағынушылары арасында бөлісіп және идеялары мен мақсаттауын, олардың бүкіл топ болып шешім қабылдауына қолдануын сипаттайды. Консультацияға күшті акцент жасалады. Жетістікке бағытталған стиль – бағынушыларының алдында едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуімен сипатталады. Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі – екі жағдайлық факторға тәуелді болады: 1) бағынушылардың жеке өзіндік қасиеті; 2) сыртқы орта жағынан талап ету мен әсер ету. Бағынушыларда өзін сыйлыу мен қатарда болу қажеттілігі байқалғандақолдану стилі, яғни, адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады. Егер бағынушыларда автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды. Басқа өзіндік жеке сипаттама сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері – бағынушылардың сенімі болып табылады, яғни, олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы «бақылау пункті» деп атайды. Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар мынандай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды. Фидлердің моделі сияқты бұд тәсіл де қосымша зерттеуді талап етеді. Поль Херси мен Кен Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны өмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі – орындаушының білімділігіне байланысты. Жеке адамдар мен топтардың білімділігі өзінің тәртібіне деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді. Орындайтын міндетіне байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де аыстырып отыруы мүмкін. Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен: 1) нұсқау беру; 2) сату; 3) қатысу; 4) бөлу. Бірінші стиль – басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді. Бұл стиль – «нұсқау беру» деп аталады, ал ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен сипатталады. (М1). Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды. Екінші стиль – «сату». Басқарушының стилі тең және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді (М2). Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басша міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды. Үшінші стиль – жоғары дәрежелі білімділігімен (М3) сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді. Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар ала алады және оны алып жүргілері келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшының тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағыттап үйлестіруі мүмкін. Тағы да бір басқарушылықтың жағдайлық моделін Виктор Врум мен Филип Йеттон жасап шығарған. Врум –Йеттонның басшымен шешім қабылдау моделі –шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл стильдерді қолданады. А1 – Қазіргі кезде бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз. А2 – Сіз өзіңіздің бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны алып барып, сонан соң сол мәселені шешесіз. С1 – Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке –жеке түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақ олардың бәрін топқа жинамай, түсіндіресіз. Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді. С2 – Сіз мәселені өзіңіздің бір бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді. С3 – Сіз мәселені өзіңіздің бір топ бағынушыларыңыызға айтып түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауға бір келісімді келуге тырысасыздар. Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар – басқарушы болып сипатталады. Врум – Йеттонның апталығы бойынша мәселенің белгілері: 1) спалы шешімнің мағынасы; 2) жергілікті хабарламаның бар болуы; 3) мәселенің құрылымдылығының дәрежесі; 4) бағынушылардың ұйым мақсаттарымен келісу мәні және олардың шешімді тиімді орындауға қатынасуы; 5) басшының автократиялық шешімінің бағынушылар арасында қолдануға ие болуының ықтималдылығы өткен тәжірибе негізінде анықталған; 6) бағынушылардың мотивациялық дәрежесі – ұйымның мақсаттарына жету, яғни, мәселе айтылғаннан кейін олардың тұжырымдалған міндеттерін орындауы; 7) баламаны таңдау кезінде бағынушылар арасындағы даудың ықтималдылық дәрежесі. Кесте 2 – Басқарушы стилі
Стильдің орнықтылығы ауысатын айнымалылары жағдайының шешім қабылдауына тәуелді. Лидерліктің жағдайлық тәсілі – басқарушылықтың тиімділігін көтерудің бірнеше түрін ашып көрсеткен: 1) топтарды қайта құру; 2) міндеттемелерді қайта жобалау; 3) лауазымды өкілеттіліктің түр өзгерушілігі. Өте нәтижелі жұмыс ісьегісі келетін басшы бағынушылардан көздеген мақсатының бәріне қол жеткізеді, ал өзінің барлық қызмет істеген кезінде ол қандай да тек бір ғана басқару стилін қолдана алмайды. Басшы барлық стильді қолдана білуді және нақты жағдайға сәйкес клетін әсер ету әдістері мен типтерін тезірек үйрену керек. Нағыз нәтижелі немесе тиімді стиль ретінде үйреншікті стиль немес шындыққа бағытталған стиль саналады. Шет елде және бiздiң мемлекетiмiзде тәжiрбиесiнде тексерiлген тиiмдi басшылық ережесiне мыналарды жатқызуға болады: - берiлген билiктi қолдану нәтижесi үшiн сенiм және жауапкершiлiк құрылымына сәйкес хабар (өкiлет); - адамдармен негiзгi жолдамалар жұмысын жоспарлау; - мақсатқа жету талпынысына ұмтылыс; қойылған мақсат қиындығының орындау мүмкiндiгiне жатқызу; - фирманың барлық бөлiктерiнде iскерлiк және мейiрбанды атмосфераның қалыптасуы; - жазалау шараларымен жiберiлген қателер санкциясын болдырмау және жұмыстағы жақсы көрсеткiштерi үшiн марапаттау; - жұмыста жариялылық (әрине фирманың және басқа құпиялары арқылы); - қызмеркерлердiң психологиялық және физикалық жағдайлары үшiн қатаң бақылау; - қажет жағдайда қызметкерлердiң материялдық және моральдық қолдауы; - басшылардың бағынышты қызметшiлерiмен үнемi байланысы және т.б. Басқарушының маңызды сапа қатарына оның барлық бағынышты адамдарды күштей, бiрақ өнiмдi жұмыспен, олардың қызметтерiнде қажеттi бақылауды iске асыру. Басқарушы өзiне бағынышты адамдарға олардың «жас»,»епсiз», «салмақсыз» болуына сенiмсiздiкпен қараса олардың жұмысына деген сенiмсiздiк жағдайын туғызады.Қазiргi басшы барлық мәселелер бойынша принципиалды позицияға ие болуы керек, адал және әдiл, әрiптестерiне мейiрiммен қарау, олармен қызмет iстеуге дайындығын бiлдiру, сондай-ақ бағынушылар жағынан қысымға қарсы шығы бiлу, басшылық қатарына үнемi өз бiлiмдерiн жалпылау, қоршаған адамдардың күдiктi өтiнiштерiне әдептiлiк жағынан да келiспеу. Жақсы менеджер өз жұмыс уақытын дұрыс жұмсап, тұрақтамаушылық және инерциямен күресе бiледi. Сонымен, адамдармен тиiмдi басшылық ету қабiлетi, әдептiлiк талаптарды қадағалау, келесi факторлардан негiзделедi: - өзiн басқара бiлу қабiлетi; - жекелей анық мақсаттар; - үнемi жекелей көтерiлiм тiрегi; - мәселелердi шеше бiлу; - инновацияға қабiлет және өнерпаздық; - қоршаған орта әсерiне үлкен қабiлет; - қазiргi басқару келiстерiн бiлу; - қызметкерлердi басқару қабiлетi; - бағынушы адамдарды дамыту және оқыта бiлу; - тиiмдi жұмыс топтарын құру және дамыту. Басқарушы үшiн ең бастысы-өз қызметметкерлерiн инициативтi бастамаларда ғана емес, сондай-ақ олардың мәселелерiн шешу жөнiнде де қолдау. Бастық үшiн, қызметкерлерге олардың қиын кезеңдерiнен өтуге көмектесуде ең көп тиiмдiлiкке жететiн типтiк келiстер келесiден тұрады: - ол қызметкерлердi олардың мәселелерiн шешу үшiн қаражатпен қамтамасыз етедi, бiрақ ол оны олар үшiн жасамайды; - басшы өзiне бағынышты адамдарды қажет емес мәселелерден босатуға талпынады; - егер қызметкер қандай да болмасын мәселенi шеше алмаса, басшы оны уақытша қоя тұруға немесе оған басқа жақтан ойланып қарауды ұсынады; - егер жетекшi ұжымда келiспеушiлiк тууын аңғарса, келiспеушiлiк жақтардың қарым қатынастарын жақсарту үшiн жұмыс ұйымдастыру қажет. Бақарумен таныстырмас бұрын оның принциптерін білуі шарт. Басқару принциптері-барлық деңгейдегі басшылар мен жұмысшылардың шешім қабылдау барысында ескертілетін құбылыстар. Еңбек бөлінісі. Кәсіпкерлендіру бұл карапайым кұбылыстың бірі. Еңбек бөлінісінің мақсаты - көлемі жағынан көп, сапа жағынан жоғары бірақ шарттарды өзгертпей-ақ жұмыс істеу. Бұның барлығы мақсаттардың көп санын қысқарту арқылы және барша назарды аудару арқылы қол жеткізуге болады. Өкілеттілік және жауапкершілік. Бұл бұйрық беруге толық құқылы, ал жауапкершілік оған қарама қарсы. Қай жерде берілсе, сонда жауапкершілік пайда болады. Жауапкершілік-бұл міндетті түрде беруге өз іс-әрекеттері жөнінде хабарлау.Жауапкершілік биліктің міндетті бөлігі. Тәртіп. Тәртіп бұл қойылған шарттарғабағыну және оларды орындау. Ол жоғарғы басындағы тұрған қызметкерлерге міндетті түрде бағытталған. Сонымен қатар тәртіп кәсіпорын мен жұмыскерлер арасындағы қарым-қатынасты қадірлеу мағынасында да түсінуге болады.Әділеттілік шараларды қолдану тәртіптің бір түрі. Бірлік. Қандай да болсын кәсіпорында бұйрықтар бір ауыз басшыдан келіп түсуі тиіс. Егер де кәсіпорында бір жұмысшыға екі бірдей басшылардан мағыналары жақын бұйрықтар келіп түссе, онда кәсіпорында түсінбеушілік пайда болады. Қандай да болсын жұмысшы, кызметкер екі ауызды бұйрықты жақтыртпайды. Жеке мақсаттың жалпыландырылуы. Бұл принцип, егер бір немесе бірнеше жұмысшының қызығушылығы барша кәсіпорын қызығушылығы алдында тұрмауы тиіс. Егер де бұндай іс-әрекеттер бақыланса, оларды міндетті түрде басу қажет. Еңбекті төлеу. Бұл істеген іс-әрекеттің бағалануы. Ол мүмкіндігінше әділетті болуы тиіс және барлықтарын қанағаттандыруы тиіс. Орталықтандыру. Орталықтандыру ол қарапайым құбылыстың бірі. Ол барлық жерде кездеседі. Орталықтандыру ол өз кезінде жақсы нәтижелерге жеткізуге мүмкін. Иерархия. Бұл жоғарғы басындағы тұрған қызметкерлерден төменгі басшылар деңгейі «Иерархиялық баспалдақ» арқылы төменнен жоғарыға, жоғарыдан төменге өтетін мәліметтердің жолы түсіндіріледі. Рет (тәртіп). Рет мағынада барлық жұмысшының өз орны бар, ол өз орнында болу тиіс, сол сияқты әр бір заттың да орны бар. Қызметкерлердің тұрақтылығы. Тәжірибе көрсеткенде кадрлардың ағымы жұмыс тиімділігі мен өнімділігін төмендетеді. Өз орнын сақтағысы келетін қарапайым басшы, келіп кеткен білімді менеджерлерден жүз жерлен артық. Инициатива. Бұл дегеніміз, жоспарды құру мен оны іске асыруды өз қолына алу дегенді білдіреді. Ол өз уақытында кәсіпорынға күш береді. Инициативаны кәсіпорында дамыту үшін қызметкерлерге кейде өз бетінше жұмыс істеп бақылауды шамамен қысқарту кажет. Сонда ғана ло өз нәтижесін бере бастайды. Корпоративті рухы. Одақ-ол күш. Ол кәсіпкерлердің бірлігі нәтижесінде ғана пайда болады. Басқа принциптерге америкалық ғалымдар М. Мескон, М. Альберт және Ф. Хедоури назар аударады (1996ж.). Кәсіпкерлік шаблондарға қарама-қарсы менеджмент және кәсіпкерлік-бұл өнер, ал әрбір өнердің бастапқы нүктесі-өнерлік фантазия. Өнерлік тәсілдің мағынасыө пайда болған тәжірибенің негізінде жаңа комбинацияларды реұйымдастыру. Өнер белгілі бір жаңалықтың құрылуына, яғни бұрын болмаған жаңалықты тудырады. Кесте 3 - Персонал менеджментінің базалық принциптері
жүктеу/скачать 181,94 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||