Взаимоотношения через стратегические бизнес единицы

Взаимоотношения через стратегические бизнес единицы.

Как в предыдущих определениях, данные GE и ADL подтверждают, что

концепция стратегической бизнес единицы предполагает автономию и независимость.

И по мере того, как концепция стала получать широкое признание и реализацию на

практике, понятие независимости начало серьезно оспариваться. Существует ряд

причин, в силу которых разделение бизнеса на независимые единицы невыполнимо.

Во-первых, фирмы, созданные в расчете на какой-то определенный вид деятельности с

определенной функциональной структурой, не может быть разделена на совершенно

независимые единицы. Это широко распространенная ситуация справедлива прежде

всего для малых предприятий, а также наблюдается у средних и больших организаций,

работающих в обрабатывающей промышленности с высокими уровнями вертикальной

интеграции.

Однако, неспособность создавать полностью автономные образования в

вышеуказанных случаях не препятствует фирме работать на множестве внешних

рынков, каждый из которых обладает определенными возможностями и требует

различных рыночных подходов. Фирмы вынуждены управлять ситуацией, в которой не

легко добиться единства функционирования организационной структуры и

стратегической нацеленности для различных рыночных сегментов.

Другим важным исключением в определении независимости бизнес единиц

является фирма, которую теоретически можно разбить на полностью независимые

бизнес единицы. Но если ими приходится управлять автономно, то это привело бы к

неприемлемым результатам. Можно наблюдать ситуации, когда различные бизнес

единицы для большей эффективности вынуждены делить общие ресурсы, такие как

производственное оборудование, каналы распределения, технологии и т.д.

Игнорирование этих возможностей лишило бы организацию значительной прибыли,

получаемой в результате обмена опыта и экономии от масштаба. Другая форма

подобных взаимоотношений — это существование общих интересов, таких как общие

географические пространства, общий покупательный спрос.

Следовательно, при рассмотрении вопроса о бизнес сегментации необходимо

учитывать возникновение эффекта синергии как результата взаимоотношений между

бизнес единицами и осуществлять управление результатами возникновения этого

эффекта. Это является важным аспектом горизонтальной стратегии, которая

рассматривается в главе 11 как одна из ключевых корпоративных стратегических задач.

Тем не менее нужно иметь в виду следующие соображения:

35

1. СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннею рынка. Это

означает, что бизнес единица должна обслуживать внешних потребителей, а не служить

внутренним поставщиком.

2. СБЕ должна иметь вполне определенный набор внешних конкурентов:

обретение устойчивого преимущества возможно только при учете внешней

конкуренции.

3. Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии

ответственных, стратегических решений. Это не означает, что менеджер не занимается

распределением ресурсов, например производственного оборудования, торгового

персонала, закупками, услугами, технологиями, и тому подобных ресурсов из других

сфер бизнеса, которыми занимается фирма в целом. Это означает, что менеджер СБЕ

свободен в выборе источников приобретения необходимых ресурсов и способов

достижения конкурентного преимущества.

4. Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится

самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается

полученной прибылью. В противоположность лому можно привести примеры, когда

СБЕ становится центром осуществления затрат или центром получения искусственной

прибыли.

5. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определенной

организационной единицей с определенной функциональной управленческой

структурой. В организации, имеющей структуры и функциональные отделы,

работающей на многочисленных рынках и сталкивающейся с несколькими группами

конкурентов, СБЕ-сегментация может быть не такой явной. В этих случаях СБЕ может

оставаться центральным моментом для стратегического анализа. Но менеджер СБЕ

и г р а л бы только координирующую роль, изыскивая необходимые ресурсы из

различных организационных единиц фирмы, ни одна из которых не может бык,

замкнута на него или на него.

36

На схеме 3-1 изображена последовательность решения основных задач для

процесса стратегического планирования. Решив вопрос об определении СБЕ, первая

задача состоит в определении миссии бизнеса, выраженной в терминах товара, рынка и

географического положения, а также пути развития необходимых конкурентных

37

преимуществ. Далее мы обращаемся к двум основным аналитическим задачам: внешнее

сканирование окружающей среды, которое позволяет определить возможности и

угрозы; и внутреннее исследование сферы деятельности, которое определение

основные сильные и слабые стороны на уровне СБЕ. Затем, когда эти три задачи

выполнены должным образом, можно приступать к формулировке бизнес стратегии,

основанной на разработке многолетней программы действий. Эта программа

оценивается на корпоративном уровне, затем осуществляется распределение ресурсов,

после чего принимается решение на основе утвержденных бюджетных ресурсов и

определяются меры для осуществления стратегического управления. Придерживаясь

данной схемы, бизнес стратегия становится конечным продуктом мыслительного

процесса, который включает сканирование окружающей среды и внутреннее

исследование; этот процесс также требует предварительной формулировки миссии

бизнеса.

Заметки

1. Для исторического обзора системы стратегического планирования General

Electric, смотрите: General Electric Company "Background Note on Management Systems:

1981 ", Case #181-111 (Boston, MA: Harvard Business School, 1981).

2. Для описания подхода стратегического планирования компании Arthur D.

Little смотрите: Arthur D. Little, Inc. A System for Managing Diversity (Cambridge, M A.:

December 1974); Arthur D. Little, Inc., Discovering the Fountain of Youth: An approach to

Corporate Growth and Development (San Francisco, CA: 1979); Arthur D. Little, Inc., A

management System for the 1980s (San Francisco, CA: 1980); and Arnoldo C. Hax and

Nicolas S. Majluf, Strategic Management: An Integrative Perspective (Englewood Cliffs, NJ:

Prentice Hall, 1984).

3. Исключительно важным в определении разделенных ресурсных возможностей

является цепочка добавленных стоимостей, которая охватывает все стадии деловой

активности от производства продукции до поставки конечной продукции потребителю.

Точная процедура цепочки ценностей и ее внедрения в бизнес стратегию представлена

в главе 6.

4. Эти четыре критерия для определения СБЕ были сформулированы Вильямом

Ротшильдом (William E. Rothschild), "How to Insure the Continuous Growth of Strategic

Planning", The Journal of Business Strategy, 1, no. 1 (Summer 1980), 11-18.

38