Ч а с т ь I v молодой ученый

«Молодой учёный»  .  № 14 (304)   .  Апрель 2020  г.

Американские специалисты в области УЧР Уэйн 

Брокбэнк и Дейв Ульрих в книге «HR в борьбе за конку-

рентное преимущество» предлагают свой процесс разра-

ботки HR-стратегии. Авторы считают, что этот процесс 

предполагает шесть шагов:

1.  определение организационной единицы и прове-

дение стратегической сессии;

2.  выделение приоритетных тенденций в биз-

нес-среде;

3.  определение источников конкурентного преиму-

щества и соответствующих показателей;

4.  определение искомых организационных возмож-

ностей, относящихся к корпоративной культуре, и их про-

явления на поведенческом уровне;

5.  определение HR-практик, которые наиболее эф-

фективно повлияют на развитие предпочитаемой корпо-

ративной культуры;

6.  разработка общего плана внедрения.  [1, c. 336]

Исследователи особое внимание уделяют первому 

этапу, так как считают, что на данном этапе важно опре-

делить, для какой структурной единицы разрабатывается 

HR-стратегия. Все остальные этапы процесса разработки 

HR  — стратегии уже могут применяться к любой орга-

низационной единице. Четкое определение организаци-

онной единицы важно для правильного определения со-

става участников и формата сессии.

Второй этап авторы предлагают начать не со стратегии 

компании, а с анализа бизнес-среды. Такой выбор связан 

с тем, что на практике иногда бывает, что бизнес-стра-

тегия оказывается недостаточно проработанной или уста-

ревшей, в связи с чем взглянуть на нее еще раз в контексте 

тенденций развития бизнес-реалий не помешает. Чаще 

всего в бизнес-стратегии лучше всего проработаны фи-

нансовые и маркетинговые стратегии, в то время как HR-

стратегии уходят на второй план.

На третьем этапе важно рассмотрение источников 

конкурентных преимуществ, чтобы проанализиро-

вать, действительно ли они используются компанией. На 

данном этапе необходимо выявить 4–5 источника конку-

рентного преимущества, распределить 100 баллов между 

ними по степени важности и определить 2–4 показателя 

для измерения успеха в освоении конкретного источ-

ника. Для управления конкурентоспособностью необ-

ходимо описать возможности, относящиеся к корпора-

тивной культуре, и детально определить их проявления на 

поведенческом уровне. Описание культуры должно быть 

ориентировано на конкурентном преимуществе компани-

и-самой сильной стороне компании, поэтому важно знать 

секрет успеха компании.  [1, c. 352]

После получения ясного представления о том, чего 

участники сессии хотят достичь и почему, необходимо пе-

рейти к главной части работы — разработке HR-практик, 

позволяющие обеспечить организации максимальные 

шансы на успех. Важно выбрать те практики, которые 

окажут наибольшее воздействие на создание и поддер-

жание желаемой корпоративной культуры и поведения 

сотрудников. На данном этапе важно рассмотреть суще-

ствующие HR-практики с точки зрения ответа на следу-

ющие два вопроса:

1.  В какой мере каждая из использующихся HR-

практик соответствует той корпоративной культуре, ко-

торую мы хотим построить?

2.  В какой мере каждая из использующихся HR-

практик способна повлиять на развитие существующей 

корпоративной культуры, если она разработана и приме-

няется именно с учетом этой задачи?  [1, c. 353]

На последнем этапе необходимо прийти к общему за-

ключению по работе над выбранными HR-практиками, 

определить ответственного по управлению процессом 

превращения общей задачи в конкретные HR практики 

и политики, привлечь к процессу необходимых сотруд-

ников, определить график подготовки промежуточных 

отчетов, определить дату финального отчета и ответ-

ственного за одобрение результатов.  [1, c. 337]

Свой подход к формированию стратегии УЧР предло-

жили Angela Baron и Michael Armstrong.  [2] Прежде всего 

авторы предлагают возможные вопросы, на которые стоит 

ответить перед началом процесса формирования стра-

тегии:

—

Это первый раз, когда будет сформулирована стра-

—

компании?

—

Какое ваше первоначальное стратегическое видение 

—

стратегии?

—

Что высшее руководство надеется извлечь из стра-

—

на изменения? Можно ли ожидать трудностей?

—

Кто должен участвовать в разработке стратегии?

просы, то они могут рассмотреть возможность предпри-

нять шаги для формулирования стратегии. Исследова-

тели предлагают 9 этапов для формирования стратегии 

УЧР:

1.  Определить, кто будет задействован в формулиро-

2.  Определить бизнес-стратегию компании;

3.  Анализ среды;

4.  Определение потребностей бизнеса;

5.  Определить ключевые проблемы в УЧР;

6.  Разработать основу стратегии;

7.  Определить конкретные стратегии УЧР;

8.  Оценить кадровые возможности и необходимые 

ресурсы;

9.  Подготовить план действий.  [2]

Stephen Wood в статье «High Commitment Management 

and Payment Systems» среди всех методов развития стра-

тегии УЧР выделяет метод управления формированием 

высокой степени приверженности. Он предлагает сле-

жүктеу/скачать 4,85 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: