Дәріс № 7. Дағдарысқа қарсы басқарудың адами факторы

52 
9. Дағдарыс жағдайындағы кәсіподақтардың іс-қимылының негізгі 
бағыттары
10. Дағдарыс кәсіпорнында қақтығыстардың пайда болу себептері
11. Қақтығыстарды дағдарысқа қарсы басқару 
1. Дағдарыстық кәсіпорынның персоналды басқару сипаттамасы
Кез келген ұйым мен компания үшін кадрларды тиімді басқару ең 
маңызды міндеттердің бірі болып табылатыны сӛзсіз. Бұл дағдарысқа қарсы 
басқаруда да ӛз кӛрінісін табады. 
"Персоналды басқару" түсінігі жақында пайда болды және бұл мәселеге 
ерекше кӛңіл бӛле бастады. 
Қызметкерлерді дағдарысқа қарсы басқару тақырыбы іс жүзінде 
қозғалған жоқ екені түсінікті. 
Қазіргі уақытта кадрларды басқарудың берік, ретке келтірілген және 
нақты жүйесін талап етеді, сондай-ақ "жұмыс күші" ұғымымен 
салыстырғанда "адами капитал"ұғымы басым болып отырғандығын атап ӛту 
қажет. Бұл қызметкердің интеллект, кәсіпқойлық, табиғи іскерлік қасиеттер 
сияқты сипаттамаларының құндылығы мен маңыздылығын арттыруға 
байланысты болады, яғни қызметкерлер тек қана жұмыс күші ретінде емес, 
бағалы капитал ретінде қарастырылады. 
Дағдарыстық кәсіпорынның персоналын басқаруды сипаттау үшін ең 
алдымен басқару аппаратының құрамын анықтау қажет. 
Бұл мәселе бойынша зерттеушілерде бірыңғай пікір жоқ: немесе барлық 
басқарушы қызметкерлерді немесе олар орындайтын функциялардың 
сипатына байланысты осы жерге жатқызу керек. 
Бірақ кӛбінесе басқару персоналына толық немесе ішінара негізде 
басқару 
қызметімен 
айналысатын 
қызметкерлер 
жатады. 
Мұнда 
қызметкерлердің бірнеше санаттарын бӛлуге болады. 
1. Барлық кезеңдерде және даму кезеңінде кәсіпорынның барлық 
жүйелерін толық басқаруды жүзеге асыратын жоғары басшылық (директор, 
президент). 
2. Орта буын менеджерлері-әр түрлі бӛлімшелер мен бӛлімдердің 
басшылығымен айналысатын қызметкерлер. 
3. Орынбасарлары-басшы мен менеджерлердің орынбасарлары бар. 
Басшының орынбасары, әдетте, басшы сияқты ӛкілеттіктерге ие. 
Басшы-басқару жүйесіндегі басты тұлға, соның ішінде дағдарысқа қарсы 
тұлға. Ол қабылданған шешімдер үшін ӛзіне жауап береді, балама таңдайды, 
бүкіл ұжымның қызметін бағыттайды. Дағдарыс кезеңінде басқарушылық 
жүктеме екі есе артады,себебі қарапайым функциялардан басқа, басшы 
дағдарысқа қарсы бағдарламаға сәйкес кәсіпорын мен қызметкерлердің 
жұмысын үйлестіруі қажет. Алайда дағдарыс кезеңінде табысты басқаруды 
жүзеге асыру үшін (тек қана емес, әрине) басшыға мамандар тобы қажет. 
Бұған 
экономистер, 
заңгерлер, 
маркетологтар, 
психологтар, 
бағдарламашылар, кеңесшілер және т.б. кіреді. 

53 
Әдетте алға қойылған мәселелерді шешуде басшы ӛз мамандарының 
тәжірибесі мен кәсібилігіне сүйеніп, дағдарыс кезеңінде жұмыс командасын 
жиі құруда. Әдетте, бұл ең тиімді және дағдарыс жағдайларында маңызды, 
мақсатқа жетудің аз шығынды тәсілі. 
Менеджерлер туралы бӛлек айту керек. Қазіргі уақытта бұл ұғым бизнес 
ортасында барлық жерде болып табылады, алайда кӛпшілігі менеджер – бұл 
бӛлім бастықтарының жаңа атауы деп санайды. Егер "менеджмент" түсінігін 
қарастырса, онда оған не кіреді: 
1) нарықты (сұранысты, тұтынуды) зерттеу, яғни маркетинг және 
болжау; 
2) ең аз шығындармен ӛнімді ӛндіру және оны ең жоғары пайдамен сату; 
3) кадрларды басқару, бұл әлеуметтану, психология бойынша білім 
базасының болуын және сонымен бірге ақпаратты талдау мен қойылған 
мақсатқа қол жеткізу үшін бағдарламалар әзірлеуді білдіреді. 
Менеджер-бұл жай ғана басшы емес, әлдеқайда кең түсінік. Кӛптеген 
ұйымдарда басқарудың кӛп деңгейлі жүйелері бар болғандықтан, директор іс 
жүзінде қызметкерлерге міндеттерді жеке ӛзі жеткізуге және жұмыстарды 
орындау процесін бақылауға мүмкіндігі жоқ. Егер екінші жағынан қарайтын 
болсақ, жоғары біліктілігі бар кәсіби менеджерлер (және, мүмкін, жұмыс 
тәжірибесі) қалыптасқан проблемаларды директордан гӛрі әлдеқайда жылдам 
әрі тиімді шешеді. Сондықтан іс жүзінде менеджер фирмадағы маңызды адам 
болып табылады. 
Дағдарысқа қарсы басқару мәселелерінде дағдарысқа қарсы стратегияны 
жүзеге асырудың негізгі ауырлығы менеджерлік құрамға жататынын 
мойындау керек. Кез келген жағдайда менеджер персоналмен жұмыс істейді, 
және бұл жұмыстың сапасы мен деңгейіне кӛбінесе қызмет нәтижесі тәуелді 
болады. Сондықтан менеджерлік құрамның функциялары осындай маңызды 
болып табылады: 
1) жекелеген бӛлімшелер немесе бағдарламалық-нысаналы топтар 
шеңберінде нақты жұмыс түрлерін тиімді ұйымдастыру; 
2) кәсіпорынды тұтастай немесе оның бӛлімшелерін (басқармаларды, 
бӛлімшелерді, бӛлімдерді) басқару); 
3) бағыныштыларға қатысты басшылық; 
4) қазіргі заманғы әдістерді басшылыққа ала отырып, жұмысты 
ұйымдастыратын басқарудың кез келген деңгейіндегі әкімші. 
Ӛндірістік персонал-таңдалған стратегиялар мен бағдарламалардың 
тікелей орындаушылары. Олардың жұмысына процестің жылдамдығы, 
тиімділігі байланысты. Дағдарыс кезеңінде жұмыстардың орындалуын 
бақылаудың кешенді жүйесін белгілеу маңызды, ӛйткені бұл қызметкерлер 
дағдарысқа қарсы бағдарламаларды әзірлеуге қатыспай, нұсқауларды 
орындайды. Бұл қате және қателіктерге әкелуі мүмкін. 
Әрине, қызметкерлердің бірде-бір санатының рӛлін тӛмендетпеу керек, 
сондай-ақ олардың тығыз байланысына байланысты оқшауламау керек. 
Бұдан басқа, қызметті тиімді жүзеге асыру барлық қызметкерлердің жақсы 

54 
жұмысы жағдайында ғана мүмкін болады, ӛйткені олардың қызметі 
басқалардың қызметіне негізделген. 
Дағдарысты кәсіпорынды басқарудың жоғары деңгейін қамтамасыз ету 
үшін ақпараттандырудың дамыған жүйесін ұйымдастыру қажет. Бұл дер 
кезінде шешім қабылдау, дағдарысқа қарсы стратегияның іске асырылуын 
бақылау және т. б. үшін талап етіледі. 
Қазіргі таңда қандай да бір жағдайда мінез-құлықтың неғұрлым тиімді 
стратегиясын анықтауға байланысты басшылар түрін зерттеуге кӛп кӛңіл 
бӛлінуде. 
Менеджердің түрін анықтау үшін американдық психологтар Р. Блейк 
және Д. Моутон басшылар типтерінің матрицасын құрады (матрицаны 
пайдалана отырып, бірінші орынға жақшада жұмысқа қатынасты, екінші 
орынға – адамдарға қарым-қатынасты қояды)): 
1. Диктатор (9,1). Басқару стилі, бұл кезде барлық кӛңіл ӛндірістік 
процесте шоғырланады, ал персонал ӛндірістік күш ретінде басқа кез келген 
кӛзқараспен дерлік қарастырылмайды. Бұл қарапайым жағдайларда жақсы 
нәтижелер әкелмейтін ашық қатаң позиция. Алайда, дағдарыс кезінде, 
кӛптеген бағыныштылар растеряндылық жағдайында, бұл стиль жалғыз 
дұрыс болуы мүмкін. 
2. Демократ (1,9). Ұйымдастыру ӛте еркін атмосфера, қатаң очерченные 
шеңберін нормалары мен не неявно кӛрсетілген, не бар шағын қозғап 
отырмыз. 
Мұндай мінез-құлықпен әдетте жағдайға және қолда бар құралдарға 
сенімді басшылар ерекшеленеді. Әйтпесе, тым "еркін" жағдай еңбек 
ӛнімділігінің тӛмендеуіне және соның салдарынан барлық ұйымдағы 
жағдайдың нашарлауына әкелуі мүмкін. 

55 
3. Пессимист (1,1). Дағдарыс туындаған жағдайда мұндай басшы 
жағдайды еңсеруге мүмкіндік болса да, елеулі және батыл іс-қимыл 
жасамайды. Персоналдың жұмысын ынталандырмайды. Мұндай позиция, 
әсіресе қазіргі әлемде ӛте әлсіз болып табылады, ӛйткені нарықтың жоғары 
серпінділігі мен бәсекелестігіне байланысты ұйымдардағы дағдарыс үнемі 
пайда болады. 
4. Ұйымдастырушы (9,9). Мүмкін, бұл барлық жағынан ең тиімді стиль. 
Мұндай 
менеджер 
жоғары 
мақсаттылығымен, 
жауапкершілігімен, 
коммуникабельділігімен және инновациялығымен ерекшеленеді. Сонымен 
қатар, ол ӛз қызметін жүзеге асырады тығыз қарым-қатынаста болып қалған 
қызметкерлері, жасап және күнделікті жоспар шешімдерді ұжымдық 
келіссӛздерге. Ӛкінішке орай, жоғарыда аталған барлық талаптарға бір 
мезгілде менеджерлердің аз ғана пайызы ғана жауап бере алады. 
5. Манипулятор (5,5). Бұл түрі қазіргі әлемде ӛте таралған. Оның негізгі 
бағыты-кадр мүмкіндіктерін пайдалана отырып, ӛз мақсаттарына қол 
жеткізу. Мұндай менеджер ӛз жұмысында, ең алдымен, қойылған 
мақсаттарды орындауға бағдарланады, ал оларға қол жеткізу әдістері 
Әлеуметтік тұрғыдан қарастырылмайды. 
Қазіргі уақытта дағдарысқа қарсы басқару мәселесіне кӛп кӛңіл 
бӛлінгеніне қарамастан, Батыс кәсіпорындарымен салыстырғанда Ресей 
кәсіпорындарындағы бұл басқару деңгейі әлі де жеткіліксіз болып отыр. 
Бірнеше себептер: басқарушы кадрларды нашар даярлау, кадрларды 
іріктеу мәселелері, білікті мамандардың жетіспеушілігі, бұл жағынан 
консультациялық қызметтерге жүгінуге мәжбүр етеді. 

жүктеу/скачать 1,59 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: