Экология и естественные науки

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
71
 ~ 
 
государственной  политики,  недостатки  железнодорожного  комплекса  и  пути  их 
совершенствования.  
Summary  
In  it  to  article  the  transport  complex  of  Kazakhstan, a  state  policy  of  a  railway 
complex,  results  of  a  state  policy,  lacks  of  a  railway  complex  and  a  way  of  their 
perfection is considered 
 
 
ӘОК 332.964 
 
З.С. Казангапова, Э.М. Адиетова  
 
Х.Досмұхамедов атындағы Атырау мемлекеттік университеті 
 
 
ҰЙЫМДА МАМАНДАРДЫ БАҒАЛАУДЫҢ ТӘСІЛДЕРІ 
 
Аңдатпа 
Бұл  мақалада  ұйымдағы  басқару  үдерісі  туралы,  ұйым  жетістігінің 
факторлары  туралы,  ұйымдағы  басқарушылық  персоналдарды  бағалау  және  оның 
ерекшеліктері туралы айтылады. 
 
Негізгі  сөздер:  ұйым,  басқарушылық  персонал,  бағалау,  ағым  және 
абсентизм. 
 
Бәсеке  деңгейінің  өсуi,  технологияның жетiлуi, өнiм  сапасы  және тұтынушы 
үшiн  күрес  ұйымдағы  басқару  сұрақтарының  барлық  жиынтығын  жаңадан 
қарастыруды  талап  етедi.  Жұмысшыға  қойылатын  талаптар  да  өзгердi.  Ұйымның 
барлық жұмысшыларына және ең алдымен басқарушыларға маңызды мәселе болып 
жоғары  әлеуметтiк  жауапкершiлiктi  қолдау  табылады.  Қазiргi  кездегi  ұйым  –  бұл 
шапшаң  өзгерiстерге  тепе-тең 
реакция,  технологиялардың 
ауысуы  және 
анықталмаған  орта  саналады.  Ұйымға  жаңаша  көзбен  қарау  –  бұл  адам 
құндылықтарының сәйкес келуi, ұйымдық өзгерiстер және сыртқы орта өзгерiстерiне 
үздiксiз  бейiмделу.  Осының  бәрi  ұйымдағы  адаммен  жұмыс  iстеудiң  принциптерiн, 
тәсiлдерi мен формаларының түбегейлi өзгеруiне әкелдi. 
Ұйым  жетiстiгiнiң  басты  факторы  болып  адам  әлуетi,  басқарушының  дұрыс 
мақсат қоя бiлуi және ресурстарды дұрыс пайдаланудың тиiмдiлiгi болып саналады.  
 
Ұйымдар  алдына  қойған  мақсатқа  жету  үшін  өмір  сүреді.  Осы  мақсаттың 
жүзеге асу деңгейі ұйым қаншалықты тиімді әрекет ете алатындығын, яғни ұйымның 
ресурстарының  қаншалықты тиімді қолданылытындығын көрсетеді. 
 
Пайда  көрсеткіші  жалпы  ұйым  қызметінің  тиімділігін  бағалауға  мүмкіншілік 
береді. Мұнда кез-келген қызметшінің қызметке қатысу деңгейі анықталады. 
 
Әрине, қызметшілерінің барлығының өз қызметтерін орындау деңгейі бірдей 
емес, кез-келген ұйымда немесе бөлімшелерде – лидерлер, сонымен қатар қызметті 
орташа  деңгейде  орындайтын  басшылар  да  болады.  Бұл  дифференцияцияны 
жүргізу  үшін  әр  қызметкердің  өз  қызметтерін  орындау  тиімділігін  бағалаудың 
орталықтандырылған жүйесіне қалыптастыру қажет. 
 
Мұндай жүйе басқарушылық қызметтің тиімділігін: 
- 
әріптестерді ынталандыруға әсер ету арқылы; 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
72
 ~ 
 
- 
профессионалдық оқуды жоспарлау арқылы; 
- 
профессионалдық дамуды және карьераны жоспарлау арқылы; 
- 
марапат  құралы,  алға  жылжу  және  жұмыстан  босатылу  туралы  шешім 
қабылдау арқылы жоғарылатады. 
 
Жоғарыда  аталған  артықшылықтар  ұйымға  бағалау  жүйесі  енгізілген  бойда 
келмейді. Олар мынадай шаралар жүзеге асқан соң енеді: 
 
Біріншіден, бағалау жүйесін және ең бастысы қызметкерлерді нақты бағалау 
жүйесін  қызметкерлер  объективті  бағалау  керек.  Бағалау  жүйесіндегі  объективтік 
дегеніміз  –  онда  аталған  критериялар  ашық  түрде  және  қызметкерлерге  түсінікті 
болу қажет. 
 
Екіншіден,  бағалау  нәтижесі  конфеденциалды  болу  қажет,  яғни  оның 
нәтижесі жұмыскердің өзіне, басшысына және адам ресурстарының бөліміне белгілі 
болу  қажет.  Нәтижені  барлық  қызметкерлерге  жариялау  басшы  мен  бағынышты 
арасындағы  антогонизмді  тудырады,  қызметкерлерді  кемшіліктерді  жою  жоспарын 
дайындауға  және  жүзеге  асыруға  кедергі  жасайды.  Басқарушылық  персоналдарды 
бағалаудың бірнеше жүйесі бар. 
 
Басқарушылық 
персоналдарды, 
соның 
ішінде 
басшыларды 
бағалау 
тәсілдерінің  қолданылуының  өзіндік  мәні  бар.  Аттестациялау  барысында, 
басшыларды 
таңдау 
процесінде, 
алға 
жылжытуға 
кадрлер 
резервтерін 
қалыптастыруда,  сондай-ақ  кадрлық  құрамда  ағымдық  өзгерістер  жағдайында 
бағалауды  жүргізу  –  бұл  ұйымның  бағалаушылық  қызметінің  бағыты  болып 
табылады. 
 
Бағалау  –  бұл  басшылық  персоналдардың  қызметінің  құрылымындағы 
маңызды элемент болып табылады. Бағалау басшыға кімнің жалақысын өсіру қажет 
екендігін,  кімді  жұмыстан  босату  қажет  екендігін,  ал  кімді  қызметі  бойынша  алға 
жылжыту қажеттігі туралы мәлімет (ақпарат) береді. Сәйкес бағдарламаның жүзеге 
асуы жауапкершілікті тудырады және жұмыс сапасын арттыруға ықпал етеді. Бұндай 
бағалау  қызметі  бойынша  ауысуға,  алға  жылжуға,  марапаттауға  және  жұмыстан 
босатуға  заңды  негіз  береді,  жұмысқа  қабылдау  бойынша  жасақтауға  материалдар 
береді,  жалақы  көлемін  және  марапат  көлемін  анықтау  үшін  қажетті  ақпараттар 
береді.  
 
Қазір  кейбір  ұйымдарда  критериялар  мен  жұмыс  принциптеріне  қойылатын 
талап – басқарушылық персоналды іскерлік және жеке қасиеттері бойынша бағалау. 
Бұл үшін сәйкес сапа критерияларын қалыптастыру қажет. 
 
Басқару  саласындағы  кез-келген  басшы  жалпы  мамандардың  белгісі 
бойынша міндетті іскерлік сапаларды меңгеру қажет. Оларға: 
-  өндірісті  білу,  оның  техникалық  және  технологиялық  ерекшеліктерін, 
дамытудың қазіргі бағыттарын білу; 
-  экономиканы білу, жоспарлау тәсілдерін, экономикалық талдау тәсілдерін 
білу; 
-  қаржылық,  энергетикалық  және  еңбек  шығындарын  үнемдей  отырып 
өндірістік  шаруашылық  қызметтің  оң  нәтижелеріне  қол  жеткізудің  тәсілдері  мен 
құралдарын таңдай білуі; 
-  ұйымдастыру  және  өндірісті  ұйымдастыру  саласында  арнайы  білімді 
меңгеріп оны практикада қолдана білу; 
-  кадрларды тиімді орналастыра білу; 
-  ұжымды алға қойылған мақсатқа ынталандыра білу; 
-  тәртіпті сақтау; 
-  басқару аппаратының қызметін мақсатқа сай жоспарлай білу; 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
73
 ~ 
 
-  бағыныштылар  арасындағы  хұқты,  құзіреттерді  және  жауапкершілікті 
бөле білу; 
-  жеке  қызметті  жоспарлай  және  ұйымдастыра  білу,  жағдайға  байланысты 
жұмыстың тиімді стилін таңдай білу; 
-  оперативті 
сұрақтарға 
және 
күнделікті 
қызметтегі 
шешімдердің 
нақтылығы және дәлдігі; 
-  өз жұмысының және ұжым жұмысының нәтижелерін бақылау; 
-  өз  қызметіне  және  бағыныштыларының  қызметіне  бюрократизмді 
араластырмау; 
 
Нарықтық  экономикада  басқарушылық  персоналға  мынадай  талаптар 
қойылады: 
-  шындық және әділдік; 
-  бағыныштылармен жақсы қарым-қатынаста бола білу; 
-  кез-келген жағдайда өзін-өзі ұстау; 
-  принципиалдылығы; 
-  басқарушылық шешімді қабылдаудағы бір бағыттылығы; 
-  бағыныштылардың кеңесін тыңдай білу; 
-  өз хұқтары мен кеңестерін тыңдай білу, т.с.с. 
 
Еңбек нәтижесін бағалау жүйесі дәл анықтамаларды қамтамасыз ету қажет. 
Бағалау жүйесі мынадай этаптардан тұрады: 
1.  Әрбір  жұмысшы  жұмысы  бойынша  және  оларды  бағалау  критериялары 
бойынша еңбек нәтижесінің стандартын бекіту. 
2.  Басқарушылық  персоналдардың  қызметін  бағалау  жүргізудің  саясатын 
жасақтау. 
3.  Міндетті тұлғаларға бағалау жүйесін жүргізуді міндеттеу. 
4.  Қызметкерлердің  еңбек  нәтижесі  бойынша  анықтамаларды  жинақтауды 
бағалауға жауапты тұлғаларға тапсыру. 
5.  Бағалау нәтижесімен қызметкерлердің өзімен отырып талдау. 
6.  Шешім қабылдап, бағаны құжаттау. 
 
Ең маңызды әдістемелік проблемалардың бірі – жұмысшыға бағаны кім беру 
қажет. АҚШ елдерінің тәжірибесінде бұл қызметпен басшы - менеджер айналысады. 
Сондай-ақ бірнеше бақылаушыдан тұратын комитет, бағаланушының ұжымдастары, 
бағаланушының  бағыныштылары,  жұмыс  жағдайына  тікелей  қатысты  тұлғалар 
бағалай алады, өзін-өзі бағалайды, бағалау формаларының жиынтығын қолданады.  
 
Бағаланушы өзін-өзі бағалаған жағдайда бағалаушылардың қорытындысына 
қарап,  өзі-өзіне  баға  береді.  Бұл  тәсіл  персонал  қасиеттерін  жетілдіру  үшін 
қолданады.  Бақылаушының  бағасы  өзін-өзі  бағалаумен  бекітіледі,  ал  басшының 
бағалау  нәтижесі  бағыныштыларының  бағалау  нәтижесімен  салыстырылады. 
Бағалау нәтижесін екі жақты талдау басшылар үшін нақты ұсыныстар береді. 
 
Бұл эксперттік тәсіл ХХ ғасырдың басынан қолданылып келе жатқандығына 
қарамастан  бүгінгі  күні  ұсыныстарға  толық  жауап  береді.  Кадрлық  жұмыста 
коэффициенттік тәсілі және үлгі тәсілдері салыстырылады. Персоналмен қызмет ету 
тәсілдерінің  мақсаты  ұйымда  қабылданған  кадрлық  саясаттың  концепциясымен 
анықталады.   
 
Басқарушылық  персоналды  бағалаудың  көптеген  амалдары  бар:  пайда 
бойынша,  өнімнің  өзіндік  құны  бойынша,  нәтиже  бойынша,  жаңа  технологияны 
меңгеру  және  жетілдіру  бойынша,  кадрларды  даярлау  бойынша,  басшының  жеке 
қасиеттері бойынша. 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
74
 ~ 
 
 
Іскерлік  бағалаудың  негізгі  мақсаты  –  басшының  еңбек  потенциалын 
көрсету,  осы  потенциалды  қолдану  деңгейін  жоғарылату,  басшының  өз  орнына 
сәйкестігін анықтау және басшының құндылығын бақылау. Басшы жұмысқа ынтасы 
жоқ  персоналдардан  құтылу  үшін  аттестацияны  күтпеуі  қажет.  Іскерлік  бағалау 
өндірістің  тиімділігін  арттыруға  бағыт  алады,  себебі  бағалау  нәтижесінде 
мүмкіншіліктер көрінеді: 
- 
сәйкес қызмет орнына кадрларды ұсынуды жетілдіру; 
- 
кадрларды қолдану тиімділігін арттыру; 
- 
біліктілікті жоғарылатудың бағытын анықтау; 
- 
басшының жұмыс тәсілін жетілдіру. 
 
Басшыны  бағалау  ұйымдық  қасиеттердің  есебімен,  яғни  басшының  ұйымды 
басқара білу деңгейімен анықталады. 
 
Таллиндік мектеп басшыларды және мамандарды аттестациялаудың жүйесін 
жасақтады.  Бұл  жүйе  эксперттік  бағаларға  сүйене  отырып,  тек  қана  басшыларды 
ғана бағалап қоймайды. Сонымен қатар: 
- 
кадрларды  қайта  даярлаудың  және  біліктілігін  арттырудың  қажеттілігін 
түсіндіреді; 
- 
басшылар резервін қалыптастырудың мүмкіншілігін түсіндіреді; 
- 
басқару  қызметіндегі  кемшіліктер  және  олардың  басқарудың  басқа 
деңгейінде қайталануы анықталады; 
- 
психологиялық климат жағдайы анықталады; 
- 
басқарушылық персоналдардың қызметін жетілдіру жолдары анықталады. 
 
Шаруашылық  қызметтің  тура  және  жанама  нәтижелері  туралы  қосымша 
ақпараттарды  тарту  басқару  қызметіне  баға  береді  және  ұйымдық  формаларды 
таңдауға мүмкіншілік береді. 
 
Ең  алдымен  мына  сұраққа  жауап  іздеу  қажет:  “Біз  нені  бағалаймыз?”: 
басшының жеке қасиеттерін, оның еңбегін немесе еңбегінің нәтижесін . 
 
Егер  басшының  жеке  қасиеттерін  бағалайтын  болсақ,  онда  қасиеттердің 
тізімінен  қайсысын  таңдауымыздың  қажет  екендігін  анықтау  қажет.  Егер  еңбек 
нәтижесін  бағалауда  бағаланатын  нәтиже  анықталса,  олардың  жеке  еңбек  күшінің 
нәтижесі  екекндігі  анықталса,  ол  тікелей  бағалау  болып  табылады.  Ал  егер  еңбек 
нәтижесі  ұжым  күшімен  жүзеге  асса  жанама  бағалау  қолданылады.  Іскерлік 
бағалаудың ерешелігі осында. 
 
Комплексті тәсілдердің ішінде кеңінен қолданылатыны диагностикалық жүйе 
болып табылады. Ұйымдағы  диагностикалық жүйенің негізгі бағыттары: 
- 
оқу  курсынан  өтетіндер  үшін  басшыларды  конкурстық  таңдау  кезінде 
басшыны бағалау құралы; 
- 
оқу  және  осы  процесті  меңгеруде  эксплуатациялық  парк  және  цех 
басшыларының  қажеттілігін көрсету; 
- 
ұйым  басшыларының  қызметінің  тиімділігін  бағалау  кезінде  оқу  және 
ақпараттарды алу нәтижелерін талдау үшін; 
- 
ұйым  басшыларын  аттестациялау  барысында  профессионалдық  және  жеке 
сапалары туралы анықтамалар алу. 
- 
ұйым  қызметінде  сапа  менеджменті  жүйесінің  жұмысының  еңгізілуін 
жетілдіру. 
 
Диагностикалық  жүйе блок-модулге  жинақталған  20  процедураны  қамтиды. 
Диагностикалық 
жүйе 
ашық 
жүйе 
болыс 
табылатындықтан 
оны 
басқа 
процедуралармен толықтыруға болады.  

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
75
 ~ 
 
 
Сұрақтар  жинағы  бойынша  бағалауда  басшы  сұрақтар  жинағы  даярлайды 
(орындалуы  міндетті  кадрлық  қызметтердің  жинағы).  Сұрақтар  жинағында 
кәсіпорын  саясатының  орындалу  жағдайы  да  қамтылу  қажет.  Сұрақтар  жинағы 
мынадай  бөлімдерден  тұрады:  қауіпсіздендіру,  кадрлық  жоспарлау,  оқыту  және 
профессионалдық  өсу,  персоналдарды  басқару  тәжірибесі,  әкімшілік  тәжірибесі, 
жалақы саясаты. 
 
Ағымдық  –  бұл  ұйымда  бір  қызметкерлердің  келіп,  екінші  қызметкерлердің 
кетуі. Бұл басшыға үлкен шығын шығаруға жағдай жасайды. Ағымдыққа жұмсалатын 
шығындарға  әлеуметтік  қауіпсіздендіру  шығындары  және  жұмыссыздық  бойынша 
жәрдемақы,  аралық  демалыстар  төлемі,  құрал-жабдықтардың  тұрып  қалуы,  таңдау 
және  жұмысқа  қабылдау  шығындары  (тест,  жазбалар  және  лоналастыру  құны), 
әкімшілік  шығындар.  Өнімділік  те  төмендейді,  себебі  жаңа  жұмысшы  тәжірибе 
жинағанша  уақыт  қажет.  Ағымды  көрсеткіш  ұлғайған  сайын,  абсентизм  де 
жоғарылайды.  Басшылар  кадрлар  ағымын  бірнеше  тәсілдермен  азайта  алады: 
сапалы  жұмысшыларды  қабылдау  арқылы,  оларды  бейімдеу  арқылы,  оқыту  және 
марапаттау  арқылы.  Сонымен  қатар  жұмыстан  кеткісі  келіп  отырған  персоналдан 
сұхбат алу арқылы басшылар кадрлар ағымының себебін анықтай алады. Кәсіпорын 
жұмысшыларының  жұмысқа  қатыспағанына  да  қатысқанына  да  шығын  төлейді. 
Себебі  басқа  персоналдыықызметке  алғанша  оның  орнына  басқа  қызметкерді 
жалдайды.  Бұл  жерде  қымбат  тұратын  құрал-жабдықтар  тұрып  қалып,  еңбек 
өнімділігі төмендейді. 
            Персоналдың жұмысқа қатыспаған жұмыс күндерінің саны 
А   =  ---------------------------------------------------------------------------------- * 100 
           Жұмысшылардың орташа саны * жұмыс күнінің саны 
А – абсентизм            
    немесе  
                                Жіберілген жалпы сағат саны 
А   =   ------------------------------------------------------------------------------ 
                      График бойынша жұмыс сағатының жалпы саны 
 
Ағым  және  абсентизм  көрсеткіштерімен  тығыз  байланыста  жүретін 
“қанағаттанбау” және “арыз” түсініктері. 
 
Қанағаттанбау  дегеніміз  бұл  жұмысшы  тарапынан  басшыға  жазбаша  және 
ауызша формада жеткізілетін процесс. 
 
Арыз бұл басшыға жазбаша формада ұсынылған өтініш.  
Басқару  бөлімі  кеңесші  жалдайды.  Кеңесші  ең  алдымен  үлгінің  макетін  құру  үшін 
басшылармен  қызмет  етеді.  Анкета  немесе  сұхбат  профессионалды  түрде 
бейнеленуі  қажет.  Соңында  кеңесші  жұмысшылармен  толтырылған  анықтаманы 
алады  және  оларды  өңдеу  үшін  компьютерлік  орталыққа  жібереді.  Бағаланып 
отырған ұйым қызметкерлерінің анықтамаларын ешкім біле алмайды.  
 
Анкетаны толтырмас бұрын жұмысшылар зерттеу мақсатын (мысалы, жұмыс 
жағдайын  арттыру)  түсіндіріп  хат  жібереді.  Хатта  сонымен  қатар  жұмысшыға 
ешқандай  қаупі  төнбейтіндігін  түсіндіреді.  Бұл  анкетаның  ішінде  мынадай  бөлім 
болуы мүмкін: 
 
Қызмет және қызмет ету жағдайы. 
 
Сіз  өз  басшыңыздың  өз  бағыныштыларына  қатысты  берілетін  бұйрықтар  өз 
деңгейінде өтеді деп ойлайсыз ба? 
А. Тіптен өз деңгейінде емес. 
Б. Оның бұйрықтарының мақсатына түсінбеймін. 
В. Білмеймін. 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
76
 ~ 
 
Г. Дұрыс деп ойлаймын. 
Е. Кәсіпорынды басқарудың мәнін біле бермейді.  
 
Кез-келген  ақпарат  басшының  атына  келеді.  Осы  жерде  басшы 
бағыныштыларының көзқарасымен бағаланады.  
 
Персоналдарды  басқару  департаменті  субъективті  түрде  бағаланып  келеді. 
Себебі,  біріншіден  дұрыс  емес  сұрақтар  қойылса,  екіншіден  сандық  тәсілдерді 
қолдану  мүмкін  емес  деген  қате  көзқарас  пайда  болады.  Басқарушылық  қызмет 
пайда болған кезде бұл қызметтің тиімділігіне көп ешкім көңіл бөле қойған жоқ. Бұл 
кезде  адам  ресурстарын  басқару  саласында  карьераның  формальды  жолы 
қарастырылмады.  Нәтижесінде  персоналдар  өз  қызметіне  баға  қоя  алмады.  Кейбір 
басшылар  үшін “бағыныштылардың  мәселесін  шешу”,  “моральдық  деңгейді көтеру” 
секілді  мақсаттар  келіспеушілік  жағдайға  әкелетіндей  болды.  Уақыт  өте  келе 
қорқыныш деңгейі ұлғая түсті.  
 
Фирма 
үшін 
басқарушылық 
персоналдар 
өз 
құндылықтарын 
дәлелдемегендіктен, 
ол 
ұйымдық 
басшының 
басты 
бағыты 
ретінде 
де 
қарастырылмады.  Оған  сақтаушы  орталық  ретінде  қарады.  Бағынышты  мен  басшы 
арасындағы  байланысты  жетілдіру  үшін  математикалық  модель  қолданды. 
Математикалық тәсілде шығындарды талдау да кірістірілді. 
 
Менеджмент  саласындағы  екі  ғалым  Питер Дракет және  У.  Эдвардс  Деминг 
1980 жылы басшының мүмкіншіліктерін қатаң түрде бақылады. 
 
Базистік  принциптер.  Сандық  тәсілдерді  «Мамандар  басқаруға  қолдану 
көптеген принциптердің анықталуына әкелді: 
1.  Кез-келген қызметтің өнімділігі мен тиімділігі уақыт, сандық және сапалық 
көрсеткіштердің  жиынтығы  арқылы  өлшенеді.  Ал  кейбір  жағдайда  психологиялық 
өлшемдер  –  көзқарастар,  моральдық  климат–пайдалы  және  мүмкін  болып 
табылады. 
2.  Өлшеуіш – бағалау жүйесі өнімділікті ұлғайтады. 
3.  Мамандар мен жұмысшыларды топ ретінде бағалау қажет.  
4.  Басшылар  өздері  сүйенетін  бағыныштыралы  арқылы  бағаланады. 
Басқарушылық қызметтің табиғаты алға қойылған мақсатқа басшымен жету арқылы 
көрінеді. 
 
Өлшеуіш  жүйеге  4  ауыспалылар  тобы  енеді,  олар:  адамдар,  заттар 
(физикалық  объектілер,  мысалы,  құрал-жабдықтар,  қағаздар,  т.с.с.),  процестер  ( 
заттармен  қозғалыс  үстінде  болатын  адамдар,  мысалы,  сұхбат,  оқыту,  күнтізбе, 
кеңес), нәтижелер (адамдардың, заттар мен процестердің байланысына тәуелді).  
 
Тәуелді  ауыспалылардың  мысалына  мыналар  жатады:  абсентизм  нормасы, 
орташа  шығындар,  бір  тақырыпқа  бөлінетін  кеңес  сағаты,  өткізілген  хаттамалық 
жазбалар.  
 
Отандық  және  шетелдік  тәжірибеде  мақсатты  және  жоспарлы  бағалауда 
(кадрларды  алға  жылжыту  бойынша  резервтер  құрамының  қалыпасуы,  басқару 
аппараты қызметкерлерін аттестациялау және т.б.), сондай-ақ ағымды бағалауда 3 
тәсіл қолданылады: сандық, сапалық және аралас (комбинациялы). 
 
Сапалы  тәсілдер  тоына  биографиялар,  суреттеулер,  іскерлік  мінездемелер, 
арнайы  ауызша  сын-пікірлер,  эталондар  тәсілдері,  сондай-ақ  талқылау  негізіндегі 
бағалаулар  жатады.  Мысалы,  егер  бағалау  процедуралары  дұрыс  ұйымдастырылса 
және  мінездеме  тек  қана  әкімшіліктің  емес,  сонымен  қатар  басқа  да  қоғамдық 
ұйымдардың  басшыға  берген  бағасының  жиынтығы  екені  ескерілсе,  онда  іскерлік 
мінездеме  тәсілімен  объективті  нәтижелер  алуға  болады.  Бұл  бағалар  нақты 
сапалардың жиынтығына сәйкес келеді.  

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
77
 ~ 
 
 
Биографиялық  суреттеу  тәсілдері,  ауызша  сын-пікір  және  мінездеме 
шаруашылық 
тәжірибеде 
басшыларды 
жұмысқа 
қабылдағанда 
және 
орналастырғанда  қолданылады,  ал  эталондық  тәсіл  (қызметкердің  ерекшелігінің  
нақты  бағасы)  және  дискуссиялар  жұмысшыларды  басшылық  қызметке  ұсынғанда 
қолданылады.  
 
Сандық тәсілде басшының ерекшеліктері және сапасы санмен шығарылады. 
Олардың ішіндегі ең тиімдісі коэфициенттік және баллдық болып табылады.  
 
Компьютерлер  мен  электронды  есептеуіш  техника  құралдарды  қолдану 
есепті  оперативті  түрде  жүргізуге  мүмкіншілік  беріп,  нәтижесінде  басшы  қызметі 
объективті  бағаланады.  Бұл  тәсілді  кез-келген  басшылық  қызметкер  өз-өзіне 
өолдана алады.  
 
Аралас тәсілдері сапалы және сандық тәсілдің кейбір түрлері қолданылады. 
Бұлардың  барлығы  бағаланатын  басшының  нақты  сапасымен  салыстырылатын 
белгілер алдын-ала бағаланады.  
 
Сандық  бағалау,  мысалы  басшының  іскерлік  және  ұйымдастырушылық 
сапасы  эксперттік  бағалармен  жүргізіледі.  Мұнда  кандидаттың  мінездемесіне  6-7 
критерияны бекітеді. Мысалы: 
1.  Еңбекті ұйымдастыру және жоспарлау қабілеттілігі. 
2.  Профессионалдық компетенттігі. 
3.  Орындалатын қызметке деген жауапкершілігінің деңгейі. 
4.  Байланыстылығы және коммуникация. 
5.  Жаңалықтарды ашуға қабілеттілігі. 
6.  Еңбек сүйгіштігі және жұмысқа қабілеттілігі.  
 
Аталған  критериялардың  әрбірі  бойынша  кандидаттардың  қызметке 
сәйкестігін  меңгеру  негізінде  таңдаулы,  мысалы  5  баллдақ  шкала  бойынша  (өте 
жақсы – 5, жақсы -4, қанағаттанарлық -3, қанағаттанарлықсыз – 2, нашар -1) сәйкес 
бағасы беріледі. 
 
Критериялар  бойынша  бағалау  әдетте  өспелі  сандар  бойынша  орналасады, 
мысалы,  “қызметті  ұйымдастыру  және  еңбекті  жоспарлау”  критериясы  бойынша 
бағалағанда: 
“1” – ұйымдастырушылық ерекшелігі жоқ басшы. 
“2” - өзінің және бағыныштылардың еңбегін ұйымдастыра алмайды және жоспарлай          
           алмайды. 
“3” – еңбек процесін ұйымдастыра алады, бірақ жоспарлай алмайды. 
“4” - өзінің және бағыныштыларының қызметін ұйымдастыра алады және жақсы                   
           жоспарлай алады. 
“5” -  тиімді жоспарлау негізінде жұмыстың нақты тәртібін қалыптастыра  
          алады және ұсына алады. 
 
Кандидаттардың  басқарушылық  қызметке  сәйкестігін  іскерлік  және 
ұйымдастырушылық тәсілдермен белгілеу бағалау парағына жазылады. 
 
Ең  жоғарғы  баллды  иемденген  тұлға  басқару  аппаратында  қызмет  ете 
алады. Ең жоғарғы баға – “5”, ең төменгі баға – “1”. 
 
Басшының іскерлік ерекшеліктерін бағалағанда білімі, қызмет ету өтілі, жасы 
міндетті  түрде  ескерілу  қажет.  Білім  –  қызметкердің  біліктілігінің  деңгейін 
анықтайтын  көрсеткіштердің  бірі,  қызмет  ету  өтілі  –  тәжірибесінің  сандық  шарасы, 
жасы өтілмен тығыз байланыста болады.  
 
Кандидаттың 
жалпы 
бағасын 
анықтау 
этапында 
профессионалдық 
перспектива коэффициенті іскерлік және ұйымдастырушылық сапа бойынша жалпы 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
78
 ~ 
 
бағамен  қосылады.  Әрине,  нәтижесінде  жоғары  баға  алған  басшы  жақсы  нәтиже 
алып шығады. 
 
Қазақстан 
ұйымдарының 
қатарында 
басқарушылық 
персоналдарды 
бағалаудың  оң тәжірибелері  жинақталады. Тиімді  тәсілдерде  эксперт мамандардың 
біліктілігі,  тәжірибесі  және  интуициясы  қолданылады.  Бұл  тәсілдерді  қолданған 
анонимділік те қатар жүреді. 
 
Егер  анонимділік  арнайы  анкета  немесе  тест  түрімен  жүргізілсе,  онда 
эксперт құрамы мұқият бақыланып талқыланады. Экспертке қойылатын негізгі талап 
-  өндірісті  басқарудағы  білімі,  терең  білімі және  белгілі  қызметтерге сәйкес арнайы 
міндеттемелерді дұрыс шеше білуі. 
 
Негізгі  талаптарының  қатарына  қызметтің  аралас  арнайы  салаларын  дұрыс 
талқылай  білу,  мысалы,  технолог  экономиканы,  ал  экономист  технологияны, 
сызықты басшы хұқтық сұрақтарды білуі қажет. 
 
Эксперттер тобы жеке немесе топтық тәсілмен қолданылады. Жеке бағалау 
анонимді,  бірі  біріне  тәуелсіз  жүргізіледі,  соңынан  бұл  көрсеткіштер  біріктіріліп 
талқыға салынады. Топтық тәсілде эксперттер біріге отырып қызмет етеді. 
 
Топтық экспертиза мынадай этаптарды қамтиды: 
- 
бағдарламаны  жасақтау,  ұсыныстар,  шешімдер,  топтық  талдау  принциптері 
мен тәсілдерін жинақтау. 
- 
сұраныс техникасын таңдау және жеке көзқарастарды көрсету тәсілдері. 
- 
эксперттік топтардың қалыптасуы. 
- 
эксперттерге сұраныс жүргізу. 
- 
алынған нәтижелерді өңдеу. 
- 
нәтижелерді талдау. 
 
Эксперттердің қызметінің нәтижесі ұсыныс, бағалау, шешім варианттарымен 
құжатта  көрсетіледі.  Экспертизаның  басты  варианты  –  шешім  болып  табылады. 
Кеңінен таралғаны ұсыныстар болып табылады. 
 
Эксперттік  компаниялардың  таңдауы,  келісімі  және  бекітілуі  кадрлар 
бөлімінің  басшысы  немесе  ұйым  басшысы  өткізеді.  Кадрлар  бөлімінің  бастығы 
эксперттерді  бағалау  тәсілдерімен  ғылыми  кеңесші  арқылы  таныстырады.  Кеңесші 
басшыларды  бағалау  қызметін  мойнына  алады.  Ұйым  деңгейінде  экспертті 
комиссияның құрамына (басқару аппаратын бағалаушылар, өндірістік бөлімшелердің 
сызықты  басшыларын  бағалау  комиссиялары,  басқару  аппаратының  мамандарын 
бағалау үшін комиссия)  3-5, яғни 7 адамнан аспайтын комиссия кіреді. 
 
Аттестациялаудың  негізгі  құралы  анкета  болып  табылады.  Анкета  дегеніміз 
жауаптар  тізімін  қамтитын  арнайы  жасақталған  сұрақтар  жиынтығы.  Басшының 
бойынан табылатын ерекшеліктер тізімі қызмет ету саласына және қызмет деңгейіне 
байланысты болады.  
 
Қазіргі  жағдайда  отандық  және  дүниежүзілік  тәжірибеде  персоналдарды 
бағалау жүйесі жасақталды. 
 
Көп жағдайда басшыны бағалаудың заты ретінде мыналар ұсынылады: 
- 
басшылардың іскерлік және жеке сапалары; 
- 
әртүрлі жағдайдағы оларды жүргізу сипаты; 
- 
басқарушылық қызметтерді орындау сапасы; 
- 
басшының қолданатын тәсілдерінің сипаты; 
- 
ұйымдастырушылық қызметтің нәтижелері; 
- 
нақты ұжыммен басшының мақсатына жету деңгейі.   
«Мамандар  басқару  мемлекеттiң  қандай  жүйе  бойынша  дамып  келе 
жатқандығына  қарамастан,  оның  шешушi  қызметi  болып  табылады.  Әрине,  бұл 

Х.Досмұхамедов атындағы Атырау МУ Хабаршысы 
 № 3 (26), 2012 
~ 
79
 ~ 
 
Қазақстанға  да  қатысты  мәселе.  Сондықтан  мамандарды  басқарудағы  әдiстемелiк 
жолдарды бiлген жөн. 
Дамыған  елдерде  бұл  мәселенi  зерттеуге  үлкен  көңiл  бөлiнедi.  Мысалы, 
АҚШ-та  "мамандарды  (қызметкерлердi)  басқару"  пәнi  200-ге  жуық  жоғары  оқу 
орнында оқылады. Iрi корпорациялардағы мамандардың 30%-на жуығының магистр 
дәрежесi  бар.  Жапондықтар  өздерiнiң  өмiр  сүруiн  табиғи  ресурстарға  емес, 
мамандарға  байланысты  деп  түсiнедi  және  де  олар  өздерiндегi  ең  басты  байлық 
адам деп есептейдi. 
Әдебиеттер тізімі 
 
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – Москва: Дело, 2006. 
– С. 28-35 
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер – Москва:Дело,  2005.- С. 25-
27 
3. Вернер Зигерт, Лючия Ланг. Руководитель без конфликтов. – Москва: Экономика, 
2005. - С. 5-17  
4. Ахметов К.Г. Менеджмент негiздерi. – Алматы:Бастау, 1993. – С.43-55 
 

жүктеу/скачать 4,25 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: