АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА И ФИНАНСОВ

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА И ФИНАНСОВ 
 
 
Вестник КАСУ
 
58 
ных направлений Стратегического плана. 
Рынок является конкурентным, барь-
еры  на  вход  невелики,  поэтому  казахстан-
ские  компании  вынуждены  конкурировать 
между собой посредством внедрения новых 
видов услуг и снижения стоимостей на уже 
продаваемые  на  рынке.  Сегодня  местные 
казахстанские 
телекоммуникационные 
компании  не  обладают  всем  спектром  пе-
редовых  наработок  и  технологий,  которые 
существуют  в  мире.  Вследствие  этого  го-
сударство вынуждено разрешить иностран-
ное участие в составе крупнейших сотовых 
и  интернет  провайдеров,  которые  развер-
нули здесь свои сети и уже давно укрепили 
свои позиции. 
Рынок  испытывает  определенный 
рост, а вместе с ним – казахстанские участ-
ники рынка, как и большинство других ка-
захстанских компаний, находятся в услови-
ях  дефицита  финансирования  для  реализа-
ции  крупномасштабных  инвестиционных 
программ,  без  чего  невозможно  в  настоя-
щее  время  не  только  усилить,  но  и  удер-
жать имеющиеся конкурентные позиции. 
Вследствие  быстрого  развития  теле-
коммуникационных  технологий,  одной  из 
главных тенденций на рынке связи и в Ка-
захстане,  и  в  мировом  масштабе  является 
ускорение  бизнес-процессов  в  цепочках 
создания  стоимости  (от  закупки  необходи-
мых  компонент  до  конечных  потребите-
лей). 
В  результате,  весь  этот  комплекс 
факторов  диктует  определенные  требова-
ния  к  участникам  рынка,  которые  можно 
объединить одной целью – стать конкурен-
тоспособной компанией. 
Конкурентоспособная компания - это 
эффективная  бизнес-система,  способная 
завоевать  и  удерживать  существенную  до-
лю  рынка,  а,  следовательно,  обеспечивать 
рост  доходов  и  финансовое  благополучие. 
Следствием  высокой  конкурентоспособно-
сти  является:  наличие  собственных  воз-
можностей для внедрения в практику пере-
довых идей, стабильность и устойчивость к 
изменениям на рынке, способность  качест-
венно и в срок выполнять государственный 
заказ,  высокая  привлекательность  для  ин-
весторов и кредиторов. На растущем казах-
станском  рынке  телекоммуникаций  лидер-
ство  сможет  захватить  лишь  та  компания, 
которая сумеет: 
– четко понять свое место на рынке и 
разработать стратегию развития; 
– разработать стратегический проект, 
который позволит захватить лидерство; 
–  привлечь  финансирование  для  реа-
лизации данного проекта. 
При  этом  конкуренты  останутся  да-
леко позади. 
Многочисленные  исследования  по-
следних лет в области стратегического ме-
неджмента  показывают,  что  успех  корпо-
раций  в  конкурентной  борьбе  зависит  от 
трех базовых групп факторов: 
– внутренние компетенции; 
– внешние компетенции; 
– динамические способности. 
Именно  низкие  динамические  спо-
собности  (низкий  инновационный  потен-
циал,  неспособность  быстро  адаптировать-
ся к изменениям на рынке и управлять зна-
ниями) являются одной из наиболее значи-
мых причин слабой конкурентной позиции 
казахстанских компаний. Для успеха в кон-
курентной  борьбе  не  столь  важно,  какими 
активами обладает компания в данный мо-
мент времени. Важно то, с какой скоростью 
она способна создавать необходимые акти-
вы и развивать их. 
Под  внутренними  и  внешними  ком-
петенциями следует понимать только такие 
факторы,  которые  обеспечивают  компании 
существенные,  пороговые  конкурентные 
преимущества. Как правило, это такие фак-
торы, для создания которых требуется зна-
чительный  период  времени  и  опыт  работы 
в определенной отрасли. Например, к внут-
ренним  компетенциям  можно  отнести  сле-
дующие: 
–  НИОКР  (ноу-хау,  технологии,  спо-
собность  создавать  конкурентоспособные 
услуги или продукцию); 
– наличие отработанных и эффектив-
ных  бизнес-процессов  (управление  проек-
тами,  логистика,  сбыт,  маркетинг,  плани-
рование,  бюджетирование,  мотивация  пер-
сонала и пр.); 
–  наличие  уникальных  технологий, 
которые недоступны конкурентам; 
–  наличие  квалифицированного  пер-
сонала,  который  нелегко  может  быть  най-
ден  на  рынке  и  на  подготовку  которого 
требуется значительное время. 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА И ФИНАНСОВ 
 
 
Вестник КАСУ
 
59 
К внешним компетенциям относятся: 
– связи с поставщиками и потребите-
лями  (агентами,  дилерами  и  дистрибьюто-
рами); 
– возможности лоббирования (связи с 
органами государственного управления); 
–  способность  обеспечивать  финан-
сирование  в  требуемом  объеме,  в  кратчай-
шие  сроки  и  по  приемлемой  стоимости 
(связи с финансовыми институтами и инве-
сторами); 
–  наличие  раскрученной  торговой 
марки  (товарный  знак),  широта  охвата  и 
устойчивые связи с клиентами и т.п. 
Таким  образом,  стратегия  развития 
компании,  нацеленная  на  достижение  ли-
дерства на рынке, должна представлять со-
бой  набор  мер,  направленных  на  усиление 
ключевых  компетенций,  развитие  динами-
ческих способностей и нейтрализацию сла-
бых сторон деятельности предприятия. 
Отдельно  остановимся  на  вопросах 
интеграции  участников  рынка  и  созданию 
интегрированных структур. Создание рабо-
тоспособной  интегрированной  структуры  - 
сложный  процесс,  представляющий  собой 
совершенно  определенную  последователь-
ность действий, включая: 
–  тщательный  анализ  сильных  и  сла-
бых  сторон  компаний  потенциальных  уча-
стников объединения; 
– разработку стратегии развития объ-
единения; 
–  выбор  наиболее  приемлемой  моде-
ли  образования  объединения,  соответст-
вующей стратегии объединения; 
–  определение  справедливого  доле-
вого участия сторон; 
–  формирование  организационной 
структуры  и  ключевых  бизнес-процессов, 
позволяющих  реализовать  стратегию  наи-
лучшим образом; 
–  разработка  принципов  и  механиз-
мов управления объединением. 
Пренебрежение  этими  вопросами 
приводит к тому, что объединения так и не 
становятся  едиными  корпорациями  с  об-
щим  видением  будущего,  целями,  разгра-
ниченными полномочиями и ответственно-
стью,  четкими  принципами  управления  и 
эффективными бизнес-процессами, а также 
сбалансированными интересами всех заин-
тересованных сторон. 
Таким  образом,  непродуманные  дей-
ствия  могут  привести  не  к  усилению,  а  к 
ослаблению  конкурентоспособности  пред-
приятий  и,  как  следствие,  к  возможному 
разрушению  всей  интегрированной  систе-
мы. 
Ключевая  компетенция  –  способ-
ность  привлечь  финансирование,  обеспе-
чить  развитие  предприятия  без  привлече-
ния  дополнительного  финансирования  не-
возможно.  Даже  если  компания  сегодня 
прибыльна,  время,  требуемое  для  форми-
рования необходимого объема капитала, за 
счет  исключительно  собственных  средств, 
не  оставляет  шансов  ей  сохранять  конку-
рентоспособность  в  стремительно  меняю-
щемся мире. 
Фактически  сейчас  у  отечественных 
производителей и дистрибьюторов есть две 
возможности для выживания и развития: 
Первая  возможность  –  интегриро-
ваться с крупными западными компаниями 
(т.е. фактически найти стратегического ин-
вестора),  использовать  их  ноу-хау,  техно-
логии  и  финансирование,  но  при  этом  по-
терять  самостоятельность,  превратившись 
в  зависимый  сегмент  сложной  цепочки 
создания  стоимости,  ядро  которой  нахо-
дится за пределами Казахстана. 
Вторая  возможность  -  это  привлече-
ние  финансового  инвестора.  Финансовые 
инвесторы  рассматривают  объект  для  ин-
вестиций  как  бизнес,  имеющий  (в  отличие 
от  стратегических  инвесторов)  самостоя-
тельную стоимость. 
Для  казахстанских  компаний,  кото-
рые  хотят  сохранить  самостоятельность,  а 
собственники  -  контроль  над  собственным 
бизнесом,  наиболее  оптимальным  решени-
ем  является  выход  именно  на  финансовых 
инвесторов. 
Если  посмотреть  на  требования,  ко-
торые предъявляют финансовые инвесторы 
к объектам для инвестирования, то помимо 
финансовых показателей, таких, как рента-
бельность  инвестирования  капитала  и  сро-
ки  окупаемости  проекта,  большое  внима-
ние  уделяется  наличию  грамотной  управ-
ленческой  команды,  а  именно,  ее  способ-
ности не только разработать, но и реализо-
вать  проект.  Еще  одним  важным  требова-
нием  финансового  инвестора  является  на-
личие продуманной стратегии выхода – т.е. 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА И ФИНАНСОВ 
 
 
Вестник КАСУ
 
60 
возможности  для  инвестора  выйти  через 
определенный  промежуток  времени  из 
данного проекта. 
Здесь  уместным  будет  упомянуть  о 
главной  составляющей  инвестиционной 
привлекательности  любого  предприятия. 
Первое,  что  необходимо  компании  для 
взаимодействия с финансовым инвестором, 
-  это  наличие  четкой  стратегии  развития 
бизнеса.  Стратегия  развития  -  это  не  абст-
рактные слова, это четкое понимание того, 
как  компания  собирается  на  этом  конку-
рентном рынке усиливать свою конкурент-
ную позицию. 
Добиться  роста  объемов  продаж 
компания  может  только  за  счет  двух  фак-
торов – за счет роста емкости самого рынка 
либо  за  счет  увеличения  доли  на  рынке  за 
счет  доли  конкурентов.  А  для  этого  необ-
ходимо  четко  понимать,  почему  компания 
лучше других на этом очень рынке, какова 
ее  доля  на  рынке,  в  чем  ее  конкурентные 
преимущества.  Именно  это  и  создает  до-
бавленную стоимость по  отношению к тем 
финансовым  и  материальным  активам,  ко-
торые  существуют  у  данного  конкретного 
предприятия. 
Время – деньги. Главный ресурс, ко-
торый есть сейчас у игроков на рынке, - это 
время.  Тот,  кто  сейчас  не  упустит  момент 
и,  грамотно  подготовившись,  привлечет 
финансирование,  реализует  свой  крупно-
масштабный  инвестиционный  проект  -  тот 
займет  лидирующее  положение  на  этом 
рынке.  Можно,  конечно,  все  делать  само-
стоятельно,  но  роль  консультанта  состоит 
именно  в  том,  чтобы  точно  в  срок  предос-
тавить  именно  те  знания,  которые  необхо-
димы  для  решения  данного  конкретного 
вопроса.  Just  in  time  knowledge  -  этот  тер-
мин  раньше  применялся  в  производствен-
ной логистике, но сегодня он приобрел бо-
лее  глубокий  смысл.  Это  именно  то,  что 
привносят  консультанты  по  управлению  и 
инвестициям  для  компаний,  заинтересо-
ванных  в  усилении  своей  конкурентной 
позиции  и  привлечении  финансирования 
для  реализации  крупномасштабных  инве-
стиционных  проектов.  В  процессе  подго-
товки  и  взаимодействия  с  инвесторами 
очень  много  тонкостей  и  подводных  кам-
ней. К сожалению, второго шанса у компа-
нии, как правило, не бывает. 
Сегодня  ни  у  кого  не  вызывает  со-
мнение,  что  на  рынке  конкурируют  не  от-
дельные  продукты,  а  корпорации,  пред-
ставляющие  эти  продукты.  Неудачи  в  од-
ной  стратегической  области  бизнеса  долж-
ны компенсироваться успехами в других и 
не  приводить  к  разрушению  корпорации  в 
целом.  Следует  также  принимать  во  вни-
мание, что компании вынуждены конкури-
ровать на рынке с международными корпо-
рациями,  с  комплексными  бизнес  -  систе-
мами, обеспечивающими выполнение всех, 
без  исключения,  бизнес-функций,  необхо-
димых для лидерства в конкурентной борь-
бе.  Роль  квалифицированных  консультан-
тов  как  советников  в  вопросах  управления 
и  привлечения  инвестиций  в  данных  усло-
виях трудно переоценить. 
Упоминание,  в  числе  прочих  отрас-
лей,  отрасли  телекоммуникации  говорит  о 
стратегическом  интересе  государства  в  ее 
развитие.  Мало  того,  государство  создает 
равные  условия  для  всех  участников  этой 
отрасли. 
Особая  заинтересованность  государ-
ства  видна  на  примере  стратегических  на-
правлений  деятельности  Агентства  РК  по 
информатизации и связи: 
–  предоставление  государственных 
электронных  услуг  населению  и  организа-
циям; 
–  обеспечение  населения  и  организа-
ций  доступными  и  качественными  услуга-
ми связи; 
–  переход  граждан  и  организаций  к 
широкому использованию информационно-
коммуникационных  технологий  в  повсе-
дневной жизни [2]. 
О  проблемности  отрасли  говорит 
анализ  текущей  ситуации  по  стратегиче-
скому  направлению  «Обеспечение  населе-
ния и организаций услугами доступными и 
качественными связи». 
Проблемы: 
–  низкие  темпы  телефонизации  сель-
ских населенных пунктов; 
–  низкий  уровень  плотности  абонен-
тов фиксированной связи; 
–  отсутствие  реальной  конкуренции 
на рынке фиксированной связи; 
–  недостаточное  развитие  широкопо-
лосного доступа к сети Интернет; 
–  нехватка  свободных  полос  радио-

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МАРКЕТИНГА И ФИНАНСОВ 
 
 
Вестник КАСУ
 
61 
частот; 
–  проблемы  взаимоподключений  се-
тей между  операторами подвижной и фик-
сированной связи; 
– 
проблемы 
обмена 
интернет-
трафиком  между  операторами  связи  на 
территории Республики Казахстан; 
– высокие тарифы на услуги сотовой 
связи. 
Проводимые мероприятия: 
–  в  рамках  реализации  Программы 
развития  отрасли  телекоммуникаций  Рес-
публики Казахстан на 2012-2015 годы про-
водимые  мероприятия  по  развитию  теле-
коммуникационной  отрасли  позволили 
достичь следующих результатов: плотность 
фиксированных  телефонных  линий  –  20,8 
на 100 жителей  страны; плотность абонен-
тов  сотовой  связи  -  87  на  100  жителей 
страны; плотность пользователей Интерне-
та  -  11  на  100  жителей  страны;  уровень 
цифровизации  местных  сетей  телекомму-
никаций - 83%; 
–  количество  абонентов  сотовой  свя-
зи составило более 12 млн., при этом пока-
затель плотности составил 87 абонентов на 
100  жителей,  что  превышает  установлен-
ный  Программой  развития  отрасли  теле-
коммуникаций показатель 50 на 100; 
–  агентством,  совместно  с  операто-
рами  сотовой  связи  проводятся  мероприя-
тия, направленные на снижение тарифов: в 
2012  году  операторами  сотовой  связи 
предлагались  различные  тарифные  планы, 
в которых тарифы пересмотрены в сторону 
снижения; тарифы ТОО «Мобайл Телеком– 
Сервис»  -  15  тенге  в  минуту  по  всем  на-
правлениям  внутри  страны  и  32  тенге  на 
международные  звонки,  тариф  на  звонки 
внутри  снижен  до  0  тенге  (15  тенге  за  со-
единение); 
–  агентством  выданы  разрешения  на 
использование  радиочастотного  спектра 
более  20  компаниям  для  оказания  услуг 
беспроводного  радиодоступа  (Wi-Fi,  Wi-
Max); 
– в настоящее время в Казахстане на-
блюдается  рост  числа  пользователей  сети 
Интернет.  По  итогам  2010  года  плотность 
пользователей  Интернет  составляла  2,7  на 
100  жителей;  в  2011  году  -  4  пользователя 
на  100  жителей;  по  состоянию  на  июнь 
2012 года - 11 на 100 жителей. Подключено 
к  сети  Интернет  7405  школ  или  94  %,  из 
них  5785  сельских  школ  или  92,5%  от  об-
щего числа школ в СНП; 
–  операторами  связи  осуществляется 
построение  городских  мультисервисных 
сетей  доступа  и  транспортных  сетей  Metro 
Ethernet  на  базе  существующей  городской 
волоконно-оптической 
инфраструктуры, 
что  позволит  организовать  внедрение  но-
вых  видов  услуг  таких,  как  массовый  ши-
рокополосный доступ в Интернет на основе 
ADSL,  организовать  городские  высокоско-
ростные каналы; 
–  ТОО  «Востоктелеком»  выданы  ли-
цензии и разрешения на использование ра-
диочастотного  спектра  для  телефонизации 
и  интернетизации  сельских  населенных 
пунктов по технологии CDMA450; 
–  агентством  в  рамках  Межведомст-
венной  комиссии  по  радиочастотам  прово-
дятся работы по высвобождению полос ра-
диочастот для гражданского назначения. 
Очевидно,  что  основная  причина 
низкого  уровня  информатизации,  телефо-
нификации  и  интернетизации  населения 
кроется в слабости самой отрасли телеком-
муникационных  услуг.  Слишком  много 
неудачных  проектов  выводится  оператора-
ми  на  рынок,  слишком  низкая  отдача  от 
продажи  телекоммуникационных  услуг  и 
как следствие боязнь операторов во вложе-
нии  средств  в  новые,  инновационные  про-
екты. 
 
ЛИТЕРАТУРА 
1.  Стратегический  план  развития  Респуб-
лики  Казахстан  до  2020  года.  http:// 
www.minplan. kz/ 2020 
2.  Нечитайло,  А.И.  Учет  финансовых  ре-
зультатов  и  использования  прибыли.  – 
СПб., 2009. – 104 с. 
 

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
Вестник КАСУ
 
62 
УДК 338.24 
PERSONAL QUALITIES OF A MANAGER AS A FACTOR OF 
MANAGEMENT SUCCESS 
Astafyeva A.G. 
 
The  complex  issue  of  management  has 
always been under a deep research, and  many 
people  have  tried  to  solve  it,  but  their  works 
were  scattered  and  for  a  long  time  have  not 
constituted a generalized theory. 
Only  in  the  second  half  of  the  last  cen-
tury  the  situation  has  changed  dramatically 
after  the  industrial  revolution  victory  in  the 
West.  Market-oriented  relations  owned  all 
spheres of society. The major companies were 
formed requiring a large number of senior and 
middle  level  personnel  who  could  make  ra-
tional  decisions  and  knew  how  to  deal  with 
large  masses  of  people.  Therefore,  high  pro-
fessionalism from the workers and the compe-
tence and ability to tailor their activities to the 
existing  laws  were  required.  As  the  result  a 
group  of  people  with  specific  managerial  ac-
tivities were formed, called managers. 
Currently,  there  are  at  least  a  minimum 
of  different  characteristics  inherited  by  the 
modern  manager.  Today  the  companies  have 
grown  so  much  that  sole  control  has  become 
almost impossible. In addition, managers have 
been added a lot of external functions, includ-
ing  interaction  with  partners,  trade  unions, 
government  and  political  leaders.  Each  direc-
tion is run by a separate manager, so the head 
of  the  corporation  became  a  master-manager 
and  organizer  whose  primary  responsibilities 
are  oriented  at  the  coordination  of  the  other 
manager’s activities. 
The  theory  of  leadership  comes  from 
the  ability  to  define  a  universal  set  of  leader-
ship  qualities  (physical,  psychological,  intel-
lectual  and  personal)  that  allow  a  person  to 
create  groups  of  followers.  This  theory  pro-
vides basically the deification of leaders, but it 
does not explain the success of a leader with a 
different set of qualities. 
The  theory  of  leadership  reflects  the 
earliest approach to the study and  explanation 
of  leadership.  The  first  studies  have  tried  to 
identify the characteristics that distinguish the 
great  men  in  the  history.  The  researchers  be-
lieve that the leaders had a unique set of stable 
qualities that did not change over time. On this 
basis,  the  researchers  sought  to  determine 
leadership  qualities,  learn  how  to  measure 
them and use them to identify the leaders. This 
approach  was  based  on  the  belief  that  leaders 
are born, not made. 
Subsequent  studies  led  to  the  isolation 
of  the  following  four  categories  of  leadership 
qualities:  physical,  psychological,  intellectual 
and personal. 
 

жүктеу/скачать 3,61 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: