Нетрадиционная медицина жизненный успех самообразование

Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять 
дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить 
его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии. 
Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако 
IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для 
остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей 
фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление. 
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все 
в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было 
показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии 
всякого надзора 
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться 
в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер Служащий за конторкой сказал: 
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и 
принести бутерброды или салат, или что-то еще. 
Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и 
благополучии. 
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть 
ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить 
вам. 
Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен. 
На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых 
мне цветных фломастеров. 
Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, 
спешащего в другой конференц-зал 
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой 
менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров. 
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою 
табличку с именем, он сказал: 
– Мистер Кови, я решу вашу проблему! 
Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у 
администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для 
него большая честь. 
Несколько позже, когда я находился в боковом вестибюле и разглядывал выставленные 
там предметы искусства, кто-то из служащих отеля подошел и сказал: 
– Мистер Кови, не хотите ли взглянуть на каталог, где описаны все произведения 
искусства, имеющиеся у нас в гостинице? 
Какая предупредительность! Какое внимание к клиенту! 
В другой раз я наблюдал, как один из служащих, стоя на высокой стремянке в 
вестибюле, протирал окна. Вдруг с высоты своего положения он заметил, как женщина, 
гулявшая в садике с палочкой, слегка пошатнулась. При этом она не упала, и вокруг нее 
были люди. Но служащий спустился с лестницы, вышел, помог женщине пройти в 
вестибюль и убедился, что о ней позаботились. Только после этого он отправился домывать 
стекла. 

Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, 
воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, 
посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, 
в плоть и кровь каждого сотрудника. 
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат: 
"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал: 
— Я занимаюсь тем, что помогаю различным организа циям создавать сильную 
сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у 
вас. 
— Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в 
этой сети отелей. Ознако мившись с текстом, я признал: 
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, 
имеющих прекрасные Миссии. 
– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор. 
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы? 
— Именно. 
— И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети? 
— Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной 
ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту. 
И директор передал мне другой документ. 
– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я. 
— Все – отвечал он. 
— Как все? В самом деле все? – Ну да! 
— И горничные? 
— Да. 
— И официантки? 
— Да. 
— И регистраторы? 
– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составлен ную теми людьми, которые 
встречали вас вчера вечером? 
И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который 
был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, 
был вовлечен в эту работу. 
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, 
более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения 
использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции 
этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы 
руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она 
определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их 
обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, 
функцией ее центра – ее Миссии. 
Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, 
зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали 

мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход 
к каждому". 
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, 
где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был 
безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я 
спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему. 
Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе 
сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда 
нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему 
понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и 
налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по 
сути дела, не имело для нас особого значения. 
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а 
также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть 
чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство. 
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей 
никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали 
большую заботу о себе! 
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих 
замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в 
эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и 
документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из 
красного дерева. 
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, 
заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, 
чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких 
решений. 
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от 
целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких 
организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей. 
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая 
Миссия, я спрашиваю их: 
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас 
знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас 
действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений? 
Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, 
обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности. 
Поначалу – когда человек является новичком в организации или когда ребенок 
слишком мал – вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас 
хорошие отношения, четкая ориентация и вы его хорошо обучили. 
Но когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, 
они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И 
если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда у вас 
возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно разрешить на том же уровне 
мышления, которым эта проблема была создана. 
Вот почему разработка Миссии организации требует времени, терпения, вовлечения, 
умения и эмпатии. Повторим снова: эта работа не относится к быстрым решениям, это не 

"социальный аспирин". Необходимы время и искренность, следование верным принципам, а 
также мужество и последовательность, чтобы привести существующие системы, структуру и 
стиль управления в соответствие с разделяемыми всеми ценностями и видением. Но это 
обязательно получится, поскольку в основе – верные принципы. 
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом 
организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство 
приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс 
критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не 
нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или 
помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые 
составляют суть, ядро организации. 

жүктеу/скачать 4,32 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: