«Тарих жəне саяси-əлеуметтік ғылымдар» сериясы

Вестник КазНПУ имени Абая, серия «Исторические и социально-политические науки», №2(41), 2014 г. 
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The  second  type  was  administrative  civil  servants,  who  constituted  the  greater  part  of  the  government 
workforce. They usually entered the service through competition based selection procedures. Administrative civil 
service positions were graded into categories which defined their professional status, hierarchical rank and salary.  
Being a civil servant is considered to be prestigious and desirable; it is associated with authoritative power, 
relative job security and material benefits. However, public opinion of the civil service was low and officials were 
held  in  contempt  because  of  non  transparent  appointment  procedures,  especially  on  senior  positions  and  civil 
servants’ insensitive attitudes towards the public’s needs.  
Therefore, the reform aim has become to create a skillful, effective and result oriented, up-to-date civil service 
which is optimal for the market-based economy and more flexible and responsive to the public demands. Reform 
attempts have been formulated as formation of a professional and optimal in its quantity civil service, transition 
from administration to management in the civil service, elimination of corruption and patronage, improvement in 
public service delivery with respect to the society’s demands, and, in general, creation of an efficient government 
workforce to promote Kazakhstan’s becoming one of the 30 most competitive countries in the world. 
Kazakhstan  requires  a  motivated  and  efficient  civil  service  which  provides  better  services  to  the  private 
businesses and the public. This explains why civil service reform remains a core concern in the country. One key 
reform element is the establishment of the executive civil service. 
So in June 2008 the President has proclaimed the necessity of the civil service reform and establishing senior 
civil  service  in  Kazakhstan,  the  so-called  executive  corps  “A”.  The  reasons  such  as  ensuring  professional  and 
efficient  civil  service  based  on  meritocracy  and  eliminating  patronage  and  nepotism,  as  well  as  renewal  of  the 
government workforce and bringing a new well educated and motivated talent, have been formulated.  
The  first  reason  is  ensuring  professional,  competitive  and  stable  executives  for  entire  civil  service.  Here 
establishment  of  selection  and  promotion  for  executive  civil  service  positions  is  considered  as  a  means  for 
eliminating patronage and nepotism and practicing meritocracy in decision making on civil service appointments. 
So the reform efforts refer to strengthening of the government administrative capacity to perform core functions, 
be worldwide competitive, as well as to serve the public social and economic needs.  
The second reason is renewal of the government workforce especially those holding the executive positions 
within  the  civil  service  system  and  bringing  a  new  well  educated  and  motivated  talent  in  order  to  provide  its 
sustained and innovative development in the future. So the reform intends to create the  government workforce 
obtaining the skills, incentives, ethos and accountability to carry out the state functions.  
Thus,  the  rationale  for  the  establishment  of  the  executive  corps  “A”  in  Kazakhstan  has  been  to  ensure 
professional,  motivated  civil  servants  selected  and  promoted  on  a  merit  principle  and,  thus,  capable  to  provide 
good governance.  
Besides, this reform innovation has been recognized as a means to attract highly professional personnel from 
the market environment and non-governmental sector to the executive levels of the civil service and to increase 
government’s workforce capacity in general.  
Based  on  these  specific  emphasis  areas  for  reforms,  The  New  Civil  Service  Model  Concept  was  finally 
approved in July 2011. In March 2013 due to adoption of the principal amendments to the Civil Service Law and 
civil service related legislation the executive corps “A” was initially established in Kazakhstan.  
SECTION2:  
IMPLEMENTATION PROCESS FROM PROCLAIMATION TO ACTUAL REALIZATION  
To decide on the reform approaches and implementation  mechanisms civil service  reformers in Kazakhstan 
has conducted careful and intensive study of the other nations’ experiences.  
A significant tendency across many national governments has been the establishment of a senior civil service, 
resulting  in  the  strengthening  of  those  governments’  administrative  capacity  to  perform  core  functions  and  to 
serve their publics’ social and economic needs. The experiences of the USA, European countries and Singapore 
have received much attention. For these countries a senior civil service is usually considered a means to ensure a 
government’s  workforce  is  properly  led  and  managed.  These  senior  leaders  are  offered  the  developmental 
opportunities  and  incentives  to  perform  successfully.  The  elite  nature  of  such  a  service  creates  a  professional 
ethos, ensuring that its members support public-service values, maintain ethical standards and remain accountable 
for carrying out the state functions.  
Taking into account the international experience, the idea of the establishment of the executive corps “A” has 
been supported as the President’s strategic priority. In general, the aim to ensure the professionalism within the 
central and local government and to provide citizens with high quality of public services has been agreed. There 
has been sufficient political will to implement change and establish the corps “A”. There was also institutional 
will  supporting  the  changes  (Civil  Service  Agency).  However,  it  took  almost  five  years  for  the  civil  service 

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change to be implemented (from the moment of the President’s proclamation in 2008 to adoption of Civil Service 
Law amendments in 2013).  
This long period for actual reform implementation has proved that civil service reform is highly complicated 
as reform is bound to various stakeholders’ interests, ideologies and values. Expressing a desire for and a will to 
reform the civil service is only a start. There should be strong political will, leadership, strong commitment and 
administrative  ability  to  support  civil  service  reforms  and  implement  them.  It  is  also  critical  to  provide  wider 
public agreement for governance vision, citizen participation and involvement.  
Kazakhstan inherited the civil service system from the Soviet past. Many civil servants have worked within a 
soviet administration tradition and often find it hard to envisage doing things differently. It was like an inflexible 
state  bureaucratic  machine.  But  reform  always  means  change  and  change  does  not  always  produce  a  win-win 
outcome.  Sometimes  there  are  winners  and  losers.  Even  the  perception  of  a  “loss”  can  inspire  resistance, 
consequently, some civil servants showed loyalty to the lucrative ways of the past.  
In Kazakhstan’s reform case establishment of the executive corps “A” has meant “re-evaluating” of political 
positions as administrative executive and determination of the qualification requirements and formalized selection 
procedures. Consequently, it meant the “loss” of a status and related benefits to be a “politician” and reduction of 
opportunities for patronage and nepotism based appointments and broader corruption. Politicians and senior civil 
servants, fearing a “loss” or just uncertain of what the future might bring, reacted by resisting proposed changes. 
They  serving  simultaneously  as  policy  agents  influenced  decision  making  during  the  legislative  process  and 
expressed reluctance to accept new challenges and innovations.  
Despite the resistance, the new, abovementioned, legislation on the executive corps “A” has been adopted. It 
has  ensured  that  appointment  to  the  executive  corps  "A"  positions  are  made  exclusively  from  the  cadre  pool 
formed  by  the  decision  of  the  National  Commission  on  Personnel  Policy  under  the  President  of  Kazakhstan 
(NCPP) out of both the current civil servants and the broader public and private sectors people meeting the special 
qualification requirements. 
The specific staffing procedures are launched and include: 
1)
 
Open announcement for cadre pool selection, receiving applications and applications review and deciding 
on meeting the special qualification requirements, currently paper based (level of education, work experience on 
the certain position in years, relevance of recommendations, etc.);  
2)
 
Testing  (measuring  working  knowledge  of  the  certain  legislation,  logical  thinking,  abovementioned 
competencies and the command of the Kazakh language);  
3)
 
Interviews with the NCPP (on the local level interviews in regional commissions antecede interviews with 
the NCPP) and deciding on each applicant to recommend him or her to be included into the executive corps “A” 
cadre pool or not to recommend; 
4)
 
Selection by the appointing authority among those already included in the executive corps “A” cadre pool 
and competition based appointment to a certain vacant position in a government agency on the central level or in 
local government bodies.  
Besides, special retention and termination procedures for the executive corps “A” are also conducted upon the 
NCPP decisions. 
Thus,  the  establishment  of  the  executive  corps  “A”  in  the  civil  service  reform  context  in  Kazakhstan  can 
provide a good example to review how it was done and offers lessons to others who might be willing to reform 
their  systems.  The  following  factors  can  be  considered  vital  to  the  success  of  reform  efforts,  including  the 
adoption of the executive corps “A” related legislation.  
First and foremost is the strong political will of the Chief Executive to reform government. The Kazakhstan 
President  made  it  a  top  priority  to  ensure  professionalism  within  the  central  and  local  levels  of  government  in 
order to provide citizens with high quality public services. 
A  second  necessary  factor  is  the  strength  and  commitment  of  an  individual  reform  leaders’  to  ensure  the 
fulfillment of reform ambitions as well as to solve conflict and ensure continued support for change. In the case of 
the Kazakhstan reforms the current Civil Service Agency Chairman provided this leadership.  
A third vital factor is the creation of the new organizations and structures to support the reform (the Expert 
Council on the Civil Service Reform, Administrative Reform Commission). Reforms have to be institutionalized 
if they are to achieve the long term results sought.  
The Council members (prominent civil servants, parliamentarians, public management researchers and media 
people)  have  discussed  draft  amendments  to  the  civil  service  legislation,  made  the  recommendations  and 
refinements  and  have  thus  helped  the  reform  managers  bring  grassroots’  involvement,  more  expertise  and 
legitimacy to the change process. 
A  fourth  and  critical  factor  for  successful  reform  is  public  support.  The  citizenry,  as  well  as  civil  servants 

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themselves,  need  to  grasp  the  importance  of  the  reforms  and  the  ways  in  which  they  will  benefit.  Significant 
advocacy work has assisted to make favourable public opinion on the reform. Public support, as the Kazakhstan 
experience  shows,  contributes  a  great  deal  to  the  legitimacy  of  reform  efforts.  The  capacity  of  mass  media  to 
support reforms and help influence public opinion should be also leveraged.  
These factors combined can be considered as ensuring the civil service reform implementation.  
SECTION 3: BENEFITS OF ESTABLIHING THE EXECUTIVE CORPS “A” 
The  executive  corps  “A”  in  Kazakhstan  was  only  established  in  2013  so  it  may  be  too  soon  to  evaluate 
conclusively  how  these  senior  executives  are  changing  governance.  Even  though  there  are,  however,  certain 
achievements that have contributed to improved governance.  
The first result, that is probably the  most significant to be achieved thus far, is a decrease in the number of 
political appointees by 8 times. Due to the reforms described herein, many “political positions,” for which there 
were no specific qualification requirements and selection procedures, have been reevaluated and converted into 
“executive-administrative” positions, suitable for corps “A” personnel.  
Out of total 97,000 civil servant positions in Kazakhstan, 550 have been converted into the executive corps 
“A”. More significantly, the establishment of the executive corps “A” has reduced the number of politicians from 
3,270 (3.6 % of the total number of civil servants) to about 550 (0.6%). This measure has been considered as a 
clear sign of the nation’s efforts to move towards a more professional civil.  
The reclassification of these positions as “administrative executive” has ensured qualification requirements are 
met and appointees have participated in a merit-based, formalized selection process. Persons claiming readiness 
for  top-level  management  positions  require  appropriate  qualifications;  qualifications  vital  to  their  success  in 
making management decisions and ensuring that strategic and operational tasks are aligned.  
Open,  competitive  selection  for  the  cadre  pool,  as  well  as  for  the  positions  within  the  executive  corps  "A" 
itself,  has  expanded  personnel  capacity  within  the  government.  Through  this  mechanism,  the  government  has 
been able to find new talent both within and outside of the government. Many of the “insiders” that have been 
elevated were formerly managers who under the patronage system could not attract the attention of ministers or 
local governors.  
Equally as important, moving selection, retention and termination decisions to the NCPP has created new legal 
protections for career civil servants. In the past, these public servants were vulnerable to the vagaries of preference 
when  there  were  changes  in  the  political  leadership.  This  often  resulted  in  arbitrary  dismissal,  demotions  or 
transfers.  
These corps “A” innovations have significantly reduced the role of patronage and nepotism in the Kazakhstan 
government.  Further,  they  have  promoted  a  desired  meritocracy  and  increased  the  efficiency  and  professional 
leadership capacity of the government workforce.  
Another positive result of these innovations has been a renewal of the government executive workforce. Due 
to the reform both those civil servants who were current holding senior leadership positions and “newcomers” had 
to pass through the newly determined selection to enter the executive corps “A.” The result was a “validation” of 
the  qualifications  and  capabilities  of  all  those  serving  in  these  senior  positions,  be  they  former  “insiders”  or 
“outsiders” new to government. The number of “outsiders” has meant a dramatic increase in new viewpoints and 
experiences from which to draw in solving governmental challenges. 
There have been 2,024 applicants for the first selection process for the executive corps “A” positions. 30% of 
these applications have been submitted by people outside of the civil service system. This level of interest is a sign 
of citizens’ trust in the transparency and veracity of the selection system, as well as respect for these senior civil 
service positions. Of all applicants, 1787 (or 88%) have met the qualification requirements and been allowed to 
pass testing, out of them 1124 (or 56%) have passed the testing successfully. Of these, 390 (or 35%) were civil 
servants  who  were  holding  executive  corps  “A”  positions,  528  (or  47%)  were  administrative  civil  servants  in 
lower-level positions, and 206 (or 18%) were private-sector applicants.  
At  the  same  time,  the  selection  process  has  eliminated  many  senior  leaders  who  lacked  the  qualifications 
envisioned for the roles in which they were serving. Since initiating testing, 155 (or 30%) of the officials who held 
executive corps “A” equivalent positions failed to retain their positions. 65% of the applicants who have passed 
the tests were “new comers”. Before implementing the system, experts estimated that only a third of the former 
senior executives would be confirmed in their positions. This prediction proved to be accurate. 501 officials have 
been appointed out of the executive corps “A” cadre pool newly formed by the NCPP. Among them 155 (or 30%) 
are “newcomers”.  
As a result (the chart is given in the appendix) one can see that the executive corps “A” is younger but still 
mature enough to have requisite levels of personal and professional experience, technical expertise and leadership 

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skills. Moreover, the number of the officials who are 60 years old or older and retirement-eligible (obviously these 
executives  have  been  working  since  the  time  of  the  Soviet  system)  has  decreased  dramatically.  Newcomers  to 
executive  corps  “A”  are  considered  to  bring  a  new  managerial  culture  to  civil  service,  enriching  it  with  their 
talents and strengthening commitment to improved performance within the civil service.  
Another positive result has been increased public interest in and respect for public service. The establishment 
of  the  executive  corps  “A”  has  been  discussed  broadly  by  the  society  via  mass  media  and  social  networks. 
Further, the reaction from the general public opinion has been overwhelmingly favorable. The following reactions 
have been shared widely in mass media and in citizenry addressing:  
1)
 
The public trusts the initially formalized selection procedures for the executive civil service positions, and 
appreciates the transparency and the merit-based objectives of the system. 
2)
 
Citizens’ understand that government efficiency will be enhanced through the merit-based selection process 
and the resulting “newcomers” entering government service; 
3)
 
There was general support for establishing the executive corps “A” and the citizenry remains positive in 
regards to both the intent and potential outcomes of the new system.  
All  these  benefits  can  be  determining  factors  for  other  countries  considering  a  senior  civil  service  in  their 
governmental structures. They can learn from Kazakhstan’s experience.  
CONCLUSIONS 
The establishment of the executive corps “A” was initiated by the President as a proclamation of his political 
will. He saw it as a means for reforming the civil service, increasing the government workforce’s efficiency, and 
supporting his anti-corruption agenda.  
The reform has been implemented. 
The establishment of the executive corps “A” in the civil service reform context in Kazakhstan can provide a 
good  example  of  civil  service  reform  implementation.  Such  factors  as  strong  political  will,  strength  and 
commitment of reform leaders, new organizations and structures to support reform, public support have been vital 
to  the  success  of  reform  efforts  in  Kazakhstan,  including  the  adoption  of  the  executive  corps  “A”  related 
legislation.  
Although  it  is  too  early  in  the  life  of  these  reforms  to  adequately  examine  their  results,  there  are  certain 
favorable outcomes that have already contributed to enhanced governance efficiency. 
These include: 
•
 
A  decrease  in  the  number  of  political  appointees,  reducing  patronage  and  nepotism  while  simultaneously 
promoting the desired meritocracy,  
•
 
Increased efficiency and professional leadership capacity within the civil service; A renewal of the executive 
civil service workforce and support for the so-called “social lift” mechanism; and 
•
 
A  renewal  in  civil  service,  to  include  new  values  and  a  new  culture,  resulting  from  the  executive 
“newcomers”  who  are  younger,  possess  leadership  and  professionals  skills  and  free  of  the  Soviet-era 
governmental paradigms. 
The current goal for the initially appointed executive corps “A” officials is to validate the system of which they 
are part.  
They can do this only through outstanding service to their government and their citizens. As of this writing, 
they are well on their way to proving the worth of this new approach.  

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