Железнодорожный путь, изыскание и проектирование железных дорог

Количество имеющихся ресурсов ограничено, поэтому самым рациональным путем 
обеспечения 
устойчивого 
поступательного 
развития 
общества 
является 
ресурсосберегающий  тип  развития.  Для  Казахстана  и  его  регионов  рациональное 
ресурсосбережение - самый  эффективный  и  единственно  возможный  путь  успешного 
социально-экономического развития и обеспечения конкурентоспособности экономики. В 
его  основе  должна  лежать  глубоко  продуманная  политика,  определяющая  целесооб-
разность того или иного направления расходования ресурсов. В рамках данного исследо-
вания  не  представляется  возможным  рассмотреть  все  направления  ресурсосбережения, 
поэтому внимание уделяется использованию сырьевых ресурсов. 
Важнейшим принципом реализации общей стратегии рационального использования 
сырьевых ресурсов (РИСР) является органичное сочетание рыночных рычагов и стимулов 
с  методами  государственного  регулирования  и  гарантированной  поддержкой 
рационального  потребления  ресурсов.  Государство  способствует  реализации  стратегии 
рационального  использования  ресурсов,  применяя  следующие  системы  регулирования: 
нормативно-правового обеспечения охранного природопользования и ресурсосбережения; 
финансово-кредитной  поддержки;  информационного  обеспечения;  инфраструктурного 
обеспечения;  экологического  и  экономического  образования;  страхования  от 
чрезвычайных происшествий и стихийных бедствий; научного обеспечения разработки и 
реализации программ рационального потребления. 
В  условиях  нашей  страны  действие  рыночного  механизма,  обеспечивающего 
стихийный  порядок,  еще  в  полной  мере  не  проявляется.  Поэтому  для  активизации 
процесса  РИСР  необходимо  внешнее  воздействие,  т.  е.  управление.  Под  управлением 
рациональным  использованием  сырьевых  ресурсов  следует  понимать  целенаправленную 
деятельность,  регулирующую  согласованное  взаимодействие  элементов  экономической 
системы  в  области  потребления  сырьевых  ресурсов  в  целях  повышения  доходности 
переработки и производства, и с учетом наиболее полного удовлетворения потребностей 
общества. 
Управление  РИСР  должно  стать  структурным  элементом  системы  управления 
каждым иерархическим звеном и обеспечить решение следующих задач: 
-
 
интенсивного развития научно-исследовательских работ; 
-
 
обновления  производства  на  базе  использования  эффективных  технологий  и 
новейших видов оборудования; 
-
 
модернизации производств на базе мало- и безотходной технологии; 
-
 
структурной перестройки экономики; 
-
 
организации  процесса  производства  по  принципу  комплексного  многоцелевого 
использования сырья и материалов. 
На  предприятиях  нефтедобывающей  промышленности  эти  задачи  целесообразно 
решать  путем  осуществления  комплекса  социальных,  экологических,  организационных, 
производственно-технических и экономических мер.  
К числу внешних факторов, воздействующих на систему РИСР, следует отнести:  
1)
 
природно-климатические;  
2)
 
экологические;  
3)
 
геополитические; 
4)
 
социальные;  
5)
 
научно-технический прогресс;  
6)
 
состояние инфраструктуры;  
7)
 
модель рынка;  
8)
 
развитие конкуренции и др.  
Методы воздействия можно подразделить на:  
1)
 
социально-психологические;  
2)
 
технико-технологические;  
3)
 
экономические;  

4)
 
административно-правовые;  
5)
 
организационные. 
Экстраординарная  роль  рационального  использования  ресурсов  в  современной 
хозяйственной  жизни  страны  обусловливает  необходимость  не  простой  разработки  и 
внедрения комплекса мероприятий, а построения в целом народнохозяйственной модели 
ресурсосберегающего  типа.  Она  должна  создаваться  путем  последовательного  учета 
факторов  РИСР  на  всех  уровнях  управления  (при  выработке  экономической  политики, 
методов 
хозяйственного 
руководства, 
систем 
организации 
производства), 
целенаправленного  совершенствования  действующих  и  создания  новых  оргструктур, 
адекватных данной модели хозяйствования. 
Проводимая  коренная  реформа  управления  экономикой  Казахстана  уже  в 
значительной мере обозначила наиболее существенные параметры именно такой модели. 
Вместе  с  тем,  остается  нерешенным  еще  ряд  проблем  как  теоретического,  так  и 
практического порядка. В их числе: обоснование теоретике-методологического подхода к 
формированию  эффективной  схемы  рационального  использования  сырьевых  ресурсов; 
разработка  общей  концепции  построения  обсуждаемой  модели  хозяйствования, 
принципов  её  функционирования  и  саморазвития;  придание  данной  модели  целостного 
вида, описание конкретных ее элементов. 
Таким  образом,  всесторонне  позитивное  воздействие  совокупности  факторов  на 
потребление  ресурсов  может  достигаться  при  условии  органичного  сочетания 
экономических,  технике-технологических,  организационных,  административных  и 
социальных методов. 
Переход  к  экологически  безопасному  и  устойчивому  развитию  в  настоящее  время 
становится  одним  из  приоритетных  направлений  стратегии  развития  Казахстана.  В 
условиях  дефицита  материальных  и  финансовых  средств  их  необходимо  направлять  на 
решение  приоритетных,  наиболее  острых  экологических  проблем.  В 2001 г.  затраты  на 
охрану  окружающей  среды  в  целом  по  нефтегазовой  отрасли  составили 28,6 млн.  долл. 
Затраты на мониторинг загрязнения недр за этот же период составили 2,546 млн. долл. 
Экологические проблемы освоения нефтяных и газовых месторождений Казахстана 
имеют 
свои 
региональные 
особенности - географические, 
геологические, 
геодинамические, технологические, а также социально-экономические. Особый отпечаток 
на  экологическую  ситуацию  накладывает  тот  факт,  что  до  последнего  времени 
природоохранный вопрос практически уступал выполнению плановых заданий по добыче 
нефти  и  газа  и  не  находил  должного  решения  в  технико-экономических  обоснованиях 
проектов. 
Актуальными направлениями в области охраны природы при добыче и переработке 
нефти  и  газа  являются:  создание  экологически  чистых  процессов;  утилизация  отходов; 
очистка  газовых  выбросов  нефтехимических  производств;  очистка  сточных  вод; 
мониторинг  загрязнения  нефтью  и  нефтепродуктами  окружающей  среды  и  др. 
Предотвращения  столь  мощного  негативного  воздействия  на  окружающую  среду  в 
условиях  интенсификации  процессов  добычи  и  переработки  углеводородного  сырья 
можно  достичь  лишь  с  увеличением  уровня  комплексного  использования  углево-
дородного сырья, т. е. полного извлечения полезной части ресурсов и доведения количе-
ства отходов до разумного минимума. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ББК 65.37 
 
Сексенбаева Айгерим Бахытжановна – магистрант (Алматы, КазАТК) 
 
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 
          В  настоящее  время  появились  многочисленные  публикации  о  новых  методах 
управления  затратами,  которые  в  большей  степени  соответствуют  современной 
конкурентной  среде  ведения  бизнеса.  Одним  из  таких  методов  стало  стратегическое 
управление  затратами (Strategic Cost Management-SCM), цель  которого,  включить 
показатели управления затратами предприятия в процесс осуществления стратегического 
менеджмента.  Стратегическое  управление  более  связано  с  внешними,  нежели 
внутренними  проблемами  предприятия,  обусловленными  в  первую  очередь 
необходимостью  принимать  решения  по  выбору  сфер  деятельности  предприятия  и 
выявлять  новые  перспективные  направления    его  деятельности.  Оно  направлено  на 
обеспечение эффективности функционирования предприятия в долгосрочном периоде. 
В  современной  экономической  литературе  стратегическое  управление  затратами 
рассматривается  в  свете  трех  концепций:  цепочка  ценностей,  стратегического 
позиционирования и затратообразующих факторов [1,2]. 
1) Цепочка ценностей рассматривает отдельное предприятие, как часть совокупности 
видов  экономической  деятельности,  берущей  свое  начало  от  цепочки  поставщиков,  до 
окончательного  использования  готового  изделия  по  стратегически  важным  видам 
деятельности [3,4]. Акцент,  таким  образом,  делается  не  только  на  производственных 
процессах  внутри  предприятия,  но  и  на  процессах,  происходящих  за  пределами 
предприятия, которые также рассматриваются как составляющие цепочки ценностей. При 
выборе  видов  деятельности,  включаемых  в  состав  цепочки  ценностей,  Дж.  Шанк  и  В. 
Говиндараджан [5] рекомендуют  принимать  во  внимание  величину  затрат  по  видам 
деятельности,  а  также  наличие  разных  вариантов  их  осуществления.  Предприятие, 
которое выполняет виды деятельности, входящие в цепочку ценностей более эффективно 
и  с  меньшими  расходами,  чем  аналогичные  производители  данной  услуги  (продукции), 
получает  конкурентное  преимущество,  поскольку  все  виды  деятельности  не  являются 
набором  независимых  составляющих,  а  представляют  собой  систему  взаимосвязанных 
этапов, в которых результаты одного из них влияют на расходы других. 
Анализ  цепочки  ценностей  предоставляет  возможность,  сознательно  увеличивая 
затраты в ходе одного вида экономической деятельности, создающей затраты, обеспечить 
снижение общей стоимости готовой продукции для конечного потребителя. 
2) Стратегическое  позиционирование  предприятия  на рынке  предполагает выбор 
того  или  иного  стратегического  направления  его  развития.  Согласно  этой  концепции 
выбор конкурентной стратегии – стратегии формирования конкурентных преимуществ — 
определяет 
подходы 
к 
управлению 
затратами. 
Концепция 
стратегического 
позиционирования характеризует, какую роль играет управление затратами в реализации 
стратегии  данного  предприятия.  Во  многом  это  зависит  от  того,  какую  конкурентную 
стратегию  выбирает  предприятие.  Оно  может  выдерживать  конкуренцию  либо 
поддерживая  низкие  затраты  (лидерство  на  основе  затрат),  либо  предлагая  услугу 
(продукцию),  превосходящую  конкурентов  (дифференциация  продукции).  Поскольку 
дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные управленческие 
аспекты, они требуют различного управления затратами.  
3) Использование концепции затратообразующих факторов, предполагает выявление 
и  учет  всех  факторов,  влияющих  на  затраты  предприятия  в  долгосрочном  периоде 
времени [6]. 
Затратообразующие  факторы  подразделяются  на:  структурные  факторы  и 
функциональные факторы (таблица 1). 

 
Таблица 1    – Затратообразующие факторы 
 
Структурные факторы 
Функциональные факторы 
Масштаб: объем инвестиций в 
производство, в исследования и разработки 
и маркетинговые исследования для 
производства продукции и горизонтальная 
интеграция 
Концепция вовлеченности работников в 
постоянные усовершенствования  
Диапазон: степень вертикальной 
интеграции  
Концепция комплексного управления 
качеством путем стимулирования 
достижений, связанных с качеством про-
дукции и производственных процессов 
 
Опыт: сколько раз в прошлом предприятие 
уже успешно выполняло то, что оно делает 
сейчас 
Оптимальное использование 
производственных мощностей 
предприятия  
Технология: технологические процессы, 
используемые на каждой стадии цепочки 
ценностей предприятия 
Эффективное планирование деятельности 
предприятия: сравнение плановых 
показателей системы с нормами  
Сложность: широта ассортимента 
выпускаемой продукции 
Использование связей с поставщиками и 
клиентами в контексте цепочки ценностей 
предприятия  
 
Действие  каждого  из  перечисленных  структурных  и  функциональных  факторов 
влечет  за  собой  различные  по  степени  важности  следствия  по  стратегическому 
управлению  затратами.  Каждый  фактор  предполагает  возможность  выбора  для 
предприятия,  и  этот  выбор  определяет  уровень  и  динамику  затрат.  Для  того,  чтобы 
сделать правильный выбор, необходимо точно рассчитать затраты по каждому фактору. 
Эффективное  стратегическое  управление  затратами  требует,  в  первую  очередь, 
оценки 
долгосрочной 
зависимости 
затрат 
предприятия 
от 
структурных 
затратообразующих  факторов.  В  отличие  от  структурных  факторов,  имеющих  зоны 
эффективных  и  неэффективных  значений,  влияние  функциональных  факторов  всегда 
положительное. 
На  наш  взгляд,  в  ходе  совершенствования  стратегического  управления  затратами  
предприятия  в  первую  очередь  необходимо  оценить  долгосрочную  зависимость  уровня 
затрат  предприятия  от  структурных  затратообразующих  факторов  с  тем,  чтобы  в  ходе 
разработки  и  реализации  стратегии  управления  затратами  иметь  возможность  выбора 
приемлемых  значений  этих  факторов.  При  разработке  стратегии  предприятия  одним  из 
важных  структурных  факторов  является  фактор  масштаба,  поэтому  необходимо 
учитывать  зависимость  эффективности  деятельности  предприятия  от  его  размера.  При 
этом  под  оптимальным  размером  мукомольного  предприятия  следует  понимать  такой 
размер,  который  обеспечивает  минимизацию  затрат  на  производство  продукции  и 
доставку ее в места потребления в масштабах отрасли.  
Таким  образом,  использование  концепций  цепочки  ценностей,  стратегического 
позиционирования  и  затратообразующих  факторов,  с  учетом  их  уточнения,  позволяет 
увязать  вопросы управления  затратами  со  стратегическими  целями предприятия.  В  ходе 
стратегического управления затратами рассмотренные концепции правомерно применять 
на всех этапах этого процесса. 
Для  внедрения  стратегического  управления  затратами  нами  предлагаются 
следующие этапы построения цепочки ценностей: 
        1) Выявление цепочки ценностей по анализируемому объекту, определение доходов, 

затрат и активов для видов экономической деятельности; 
Исходная точка для анализа - это определение затрат, доходов и величины активов 
для  каждого  вида  экономической  деятельности,  создающего  стоимость.  Именно  с 
помощью  этих  видов  экономической  деятельности  предприятия  создают  продукцию, 
имеющую  ценность  для  покупателя.  Экономические  виды  деятельности  могут  быть 
выделены, если: 
– они представляют существенный процент в издержках; 
– поведение  затрат  данного  вида  деятельности  (или данных факторов изменения 
затрат) отличается от других видов деятельности; 
– они   осуществляются   конкурирующими  предприятиями  различными способами; 
–  они  обладают  большими  потенциальными  возможностями  для  создания 
дифференциации. 
2)  Установление  затратообразующих  факторов,  регулирующих  каждый  вид   
экономической деятельности. 
Для  стратегического  анализа  объем  обычно  не  является  наиболее  существенным  
фактором,  который  объясняет поведение затрат. При   установлении затратообразующих 
факторов  исследуются,  прежде  всего,  структурные  и  функциональные  факторы  затрат. 
Концепция  факторов  изменения  затрат  является  средством  для  понимания  затрат  для 
каждого  вида  экономической  деятельности  в  цепочке  ценностей.  Не  все  стратегически 
определяющие  факторы  являются  одинаково  важными  в  любой  момент  времени.  Для 
каждого фактора изменения затрат существует конкретная система затрат, которая важна 
для позиционирования данного предприятия. 
 3)  Создание  устойчивого  конкурентного  преимущества  или  с  помощью  лучшего, 
чем  у  конкурентов,  управления  факторами  затрат,  или  путем  изменения  
(реконфигурации) цепочки ценностей. 
Как  только  предприятие  определило  цепочки  ценностей  и  установило  факторы 
изменения  для  каждого  вида  экономической  деятельности,  создающего  ценность,  оно 
может  получить  преимущество  в  конкурентной  борьбе  за  счет  лучшего  управления 
факторами  изменения  затрат,  чем  ее  конкуренты.  Для  этого  следует  систематически 
анализировать  затраты,  доходы  и  активы  по  каждому  направлению  деятельности, 
определяя:  
-  можно  ли  снизить  затраты  этого  вида  деятельности,  поддерживая  ценность 
(доходы) постоянными;  
- можно ли увеличивать ценность (доходы) на этой стадии, поддерживая неизменный 
уровень  затрат;  можно  ли  уменьшить  активы  в  этом  виде  деятельности,  поддерживая 
постоянными затраты и доходы.  
Эффективным  путем  для  достижения  преимущества  на  базе  дифференциации  и 
себестоимости  является  сравнение  цепочки  ценностей  предприятия  с  одной  или  двумя 
цепочками  предприятий-конкурентов.  Все  это  позволяет  установить  может  ли 
предприятие продвигаться быстрее, чем его конкуренты. Динамика конкурентной борьбы 
автоматически  ведет  к  изменению  точки  отсчета.  Решающую  роль  для  получения  и 
сохранения  устойчивого  преимущества  в  конкуренции  играет  постоянный  анализ  затрат 
конкурентов. 
 Приложения  сил  на  управление  существующей  цепочкой  ценности  не  всегда 
достаточно  для  удержания  конкурентного  преимущества,  поскольку  конкуренты  могут 
провести реконфигурацию своей цепочки ценности. Поэтому в арсенале стратегического 
управления  затратами  менеджеры  должны  также  периодически  пересматривать 
конфигурацию цепочки ценностей, чтобы не упустить свое конкурентное преимущество. 
Стратегическое управление затратами является дальнейшим развитием теории управления 
затратами, перспективным его направлением.  
Выводы 

В конечном счете управление затратами происходит как в текущем режиме, так и для 
целей  реализации  стратегии  предприятия.  Оба  вида  управления  представляют  этапы 
развития сложной проблемы управления затрат. Их реализация на практике ведет к тому, 
что  предприятие  стремится  использовать  оба  метода,  и  успеха  достигает  та  компания, 
которая  эффективно  использует  положительные  стороны  обоих  способов  менеджмента 
затрат.   
 
ЛИТЕРАТУРА 
 
1.  Котлеров С.Д. Управление затратами . Питер, 2005. 
2.  Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М., 
ФАИР-ПРЕСС, 2001, 288 с. 
3. Томпсон А.А.,  Стрикленд  А. Дж.  Стратегический  менеджмент: концепции и ситуации. 
М., ИНФРА-М, 2000,  412 с. 
4. Уорд К. Стратегический    управленческий    учет. М., Олимп-бизнес, 2002, 448 с.    
5.  Шабалина  Т. В.  Организационно-экономический      механизм управления затратами (в 
условиях Кировской области) /Автореферат  диссертации канд. экон. наук: 08.00.05.  Киров, 2002, 
20 с. 
6.  Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. С-Пб., ЗАО Бизнес-
Микро, 1999, 288 с. 
7.Портер М. Международная  конкуренция. М.,  Междунар. отношения, 1993, 896 с. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

жүктеу/скачать 5,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: