І.Туристік кәсіпорындағы кадрларды басқарудың теориялық аспектілері

1. 
   Кадрларды басқару түсінігі, функциясы және тұжырымдамасы
   

Қазіргі кезде бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын жақсартумен тікелей байланысты. Көбінесе бұл қызмет көрсету сферасының мақсаттылығымен түсіндіріледі: адамдарға қызмет көрсету, олардың қызығушылықтарын есепке алып, сұраныстарын қанағаттандыру.

Турөнімнің басқа өндіріс тауарларынан айырмашылығын көрсететін ерекшелігі – өндіріс процесіне көптеген адамдардың қатысуы. Туристерді қарсы алуды жүзеге асыратын мекеме (қонақ үй, автокелік мекемелері, тамақтандыру мекемелері) қызметкерлері өнімнің бір бөлігі болып табылатын қызмет түрлерін ұсынады.

Туристік өнім:

1) Материалдық қызметтер (қонақ үй номерлері, жиһаздар, жабдықтар, тамақтану, көлік құралдары және т.б.).

2) Материалдық емес қызметтер: (сервис, атмосфера, достық қарым-қатынас, араласу, ынта және т.б.).

Қызметкердің турөнімнің бір бөлігі болып табылуы туризм индустриясының бірегейлігі болып саналады, сондықтан туризм менеджментіндегі негізгі күш салулар қызметкерлерді басқаруға (адам ресурстарын) бағытталу керек.

Адам ресурстарын басқару туристік мекеме қызметінің маңызды бағыттарының бірі және экономикалық жетістіктің негізгі критериі болып есептелінеді. Ол еңбек по генциалын жүзеге асыратын, мүмкіндіктер жетілдірілетін, адамдар атқарған жұмысынан және өз жетістіктерін қоғам бағалағанда рахат табатын жағымды орта құрады. Сондықтан қызметкерлерді басқару саласында еңбек процестерін бірте-бірте қатаң регламенттейтін технократиялық тәсіл акценттерін жұмысшылардың еңбек потенциалын ұзақ уақытқа дамытатын жүйелілік тәсіліне жылжытады.

Қызметкер немесе кадр (лат. personalis) әртүрлі ендірістік-шаруашылықтық функцияларды атқаратын, мекеме жұмысшыларының негізгі штаттық құрамы [2]. Кез-келген мекеменің қызметкерлер құрамы біртекті емес немесе адамдар табиғи және жүре пайда болған қасиеттерімен өзгешеленеді. Осылардың негізінде бөлінген жұмысшылар топтары мекеме қызметкерлерінің құрылымын құрастырады немесе басқаша айтқанда әлеуметтік құрылымы, олар статистикалық және анали гикалық болады. Қызметкерлердің статистикалық құрылымы олардың категориялар мен дәрежелік топтарға бөлінуін көрсетеді. Ал аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулердің негізінде анықталады, ол жалпы және жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым тұрғысында қызметкер мынадай қасиеттерімен қарастырылады: жұмыс стажы, білімі, мамандығы, ал жеке құрылым жұмысшылардың жеке категорияларының ара қатынасын бейнелейді.

Қызметкерлерді басқару мекеменің мақсатына жету үшін, жекелеген жұмысшылардың шығармашылықты, ынталы, саналы еңбек етуін оптималды жағдайлармен қамтамасыз ету мақсатымен коллективке кешенді, мақсатты түрде әсер ету.

Қызметкерлерді басқару тұжырымдамасы қызметкерлерді басқару әдістерін және қағидаларын, критерияларын, міндеттерін, мақсаттарын, мазмұнын, сонымен қатар мекеменің нақты қызмет жағдайларында оларды жүзеге асыру механизмін анықтау және түсінудің теориялық-әдістемелік көзқарастар жүйесі.

Қызметкерлерді басқару әдістемесі мекеме қызметкерлерін басқару объектісі ретінде қарастырады. Сұлғалардың тәртібін ұйымның мақсаттары міндеттеріне сай құрастырады. Қызметкерлерді басқару жүйесі қызметкерлерді басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының мақсаттары мен функциясын, басқару шешімдерін негіздеу, өңдеу, қабылдау және жүзеге асыру процестерінде басшы мен мамандардың арасындағы тік және көлденең қарым-қатынасты анықтауға көмектеседі.

Қызметкерлерді басқару технологиясы қызметкерді жалдауды, таңдауды, қабылдауды, ұйымдастыруды, оның іскерлік бағасын, кәсіби бағытын және адаптациясын, оқуын, оның іскерлік карьерасы мен қызметтік-кәсіби жылжуын басқаруды, еңбектің ынтасы мен ұйымдастырылуын, дау-жанжалдар мен стрестерді басқаруды, ұйымның әлеуметтік дамуын, қызметкердің босатылуын қамтамасыз етуді және т.б. қамтиды. Кадр менеджментінің жүйесі мынадай екі ішкі жүйелерден тұрады: тактикалық және стратегиялық.

Стратегиялық ішкі жүйе перспективалық кадрлық саясатты жасауға бағытталған. Кадрлық саясатты тар және кең түсінуге болады. Кең мағынасында кадрлық саясат кадрлар жұмысының негізгі бағытын, қағидалардың, әдістердің, формалардың жиынтығын, қызметкерлерді басқарудың міндеттері мен мақсаттарын жасаудың ұйымдастырушылық механизмін қамтиды. Ал тар мағынасында нақты ережелердің, қағидалардың және адамдар мен ұйымның арасындағы өзара қарым-қатынастағы шектеулердің жинағы.

Кадрлық жоспарлау кадрларды дайындауға, қызметкерлердің пропорционалды және динамикалық түрде дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби-біліктілік құрылымын алуға, қажеттіліктерді анықтауға, оның қолдалуын бақылауға бағытталған қызмет.

Кадрлық жоспарлаудың мәні адамдарға керекті уақыт кезінде және қажетті көлемде, олардың қабілеттеріне, бейімдеріне, өндірістің талаптарына сай жұмыс орындарын беру болып табылады.

Кадрлық саясатты кадрлық қызмет құрастырады. Бүгінгі күні туризмді басқару жүесінің орталықтануының әлсіреуіне байланысты туристік фирмалардың алдында адам ресурстарын басқаруға қатысты жаңа мәселелер тұр. Олар мүлдем басқа дағдылар мен шеберлікті талап етеді, сондықтан жаңа мамандық - менеджер-қызметкер пайда болды, қызметкерлерді басқарушы.

Қызметкерлерді басқарушылар – кәсіби-менеджерлердің жекелеген тобы, олардың мақсаты өндірістік, шығармашылық пайданы қызметкерлердің белсенділігін жоғарылату, ұйымның қызметкерлерінің даму бағдарламасын жасау және жүзеге асыру.

Кадрлық қызмет өзінің функциясына, дайындық деңгейіне, техникалық құралдармен жабдықталуына байланысты, бұрында болғандай, тек жоғарыдағы менеджердің таңдаған жұмысшыларын алу үшін бұйрықтарды рәсімдеу және кадрлық ақпаратты сақтау жеткіліксіз болды. Негізгі мәселе уақыт өте келе кадр қызметтерін еңбекті ұйымдастыру бойынша стратегиялар жасайтын және оны жүзеге асыратын орталықтарға айналдыру. Бұл олардың бизнестің дамуына жоғары білікті жұмысшыларды жалдау, олардың карьерасын жоспарлау, өндірістік қызметті бағалау және еңбекке ақы төлеуді жетілдіру, яғни қызметкердің өз потенциалын толық ашуына жағдайлар жасау арқылы көмек көрсету. Осыларға байланысты компанияның кадрлық қызметінің функциялары анықталады, олардың негізгілері мынадай:

1) Ұйымның кадрларын қалыптастыру (жоспарлау, таңдау және жалдау, босату, тұрақсыздықты саралау және т.б.);

2) Жұмысшыларды дамыту (жұмысшыларды оқыту, кәсіби дамыту, қызметкерді аттестациялау және бағалау, қызмет бойынша жылжытуды ұйымдастыру);

3) Еңбекті ұйымдастыруды және оны ынталандыруды жетілдіру, еңбекке қауіпсіз жағдайларды қалыптастыру.

Шағын ұйымның (50 адамға дейін) басшысы өзі кадровик болуы мүмкін. Ол қызметкерлерді басқарудың барлық функцияларын өзі жүзеге асырады. Кадрлық іс жүргізуді енгізу хатшына немесе бухгалтерияға жүктеледі. Егер компания үлкейген сайын, басшы уақытының жұмысқа жетейтіндігін қатты сезінеді, сондықтан қызметкерлер бойынша менеджерге қажеттілік туындайды.
1.2. Туристік саладағы кадрларды басқарудың ролі
Туристік бизнестегі менеджмент өнері жеке және топтық психологияны жақсы білуді талап етеді. Әрбір жұмысшының өзіндік қайталанбас тілегі мен мұқтажы бар тұлға екенін ұмытпаған жөн, егер оларды есепке алмаған жағдайда мекеменің мақсатына жетуіне жетуіне кедергі келтірілуі мүмкін.

Адамдар кез-келген басқару моделінің орталық факторы болып табылады.

Нақты өмірде әрбір менеджердің мінез-құлқынан әртүрлі басқару стиль тән ортақ белгілері кездеседі.

Басқарушының жетістігі белгілі бір деңгейде ұжымның дәстүрлерін, қызметкерлердің тапсырманы орындауға қабілеттілігі мен дайындығын, сонымен қатар білім деңгейіне, жұмыс стажына, психологиялық ерекшеліктеріне негізделген өзінің потенциалын еске алуына да байланысты.

Менеджердің міндетіне еңбек ұжымын басқару тұжырымдамасын жасау кіреді. Осы саладағы маңызды мәселе менеджердің әрбір жұмысшыға өз мүмкіндіктерін жүзеге асыруға жағдай жасау алуы, адамдардың ынтасын, оған берілген тапсырмаларды ең жақсы жолмен орындауға құлшынысын оята білуі болып саналады. Бизнестегі жетістік толығымен менеджердің өз әріптестерімен жұмыс істей алуымен, оның жеке қасиеттеріменадамдарды тиімді басқару қабілетімен анықталатындығы бүгінгі күні жалпымен қабылданған. Мұнда менеджердің ұжымның жұмысын ең тиімді жолмен ұйымдастыра алуы, қазіргі талаптар негізінде әрбір қызметкермен қарым-қатынас орната алуы және нақты жағдайларда мәселені шешу үшін адамдарға әсер ететін құралды таба білуі өте маңызды.

Жаңашылдықтың дамуына объективті қажеттіліктер кадрларды дайындаудың жаңа тұжырымдамасының пайда болуына әкелді. Оның негізінде шығармашылық тұлғаның қалыптасуы мен дамуы жатыр. Кадрларды дайындауға кететін шығындар жүмыс күшіне кеткен шығындар ретінде емес, компанияның гүлденуіне қажетті ұзақ мерзімді инвестиция ретінде қарастырылады. Оқу процесі оқушыларға белгілі бір мамандық бойынша қажетті білімдер мен дағдыларды берумен шектелмейді, қайта олардың білімнің жаңа салаларын және жаңа мамандықтарды меңгеруге деген ынтасы мен қабілеттіліктерін дамытуға бағытталады. Басқаша айтканда, оқыту процесінде шығармашылық элемент айтарлықтай күшейтіледі және оқушы ақпаратты алатын пассивті нысан ретінде емес, өзінің мүмкіндіктерін дамытатын белсенді субъект ретінде танылады.

Жаңа тұжырымдаманың маңызды құраушысы – тұлғаның өзін-өзі жүзеге асыру мәселесі. Жапондықтардың қызметкерлер менеджменті жүйесінде кадрларды дайындаудың 3 негізгі аспектісін бөліп қарастырады:

1) басқарушылық – жұмысшылардың өндірістің табысты қызмет етуі және фирманың гүлденуі үшін қажетті білімдер мен дағдыларды үйренуі;

2) тұлғалық кәсіби өсудің және карьералық жылжудың нәтижесінде жұмысшылардың өзіне-өзі сенуі мен өзін-өзі жүзеге асыруы;

3) әлеуметтік тұлғаны әлеуметтендіру және оның қоғам дамуындағы үлесін кеңейту.

Дамыған нарықтық экономикасы бар елдердің жаңашыл кадрларды дайындаудағы жинақталған оң нәтижелердің бәрі біздің елдің туристік тәжирибесінде ерекшеліктерді ескере отырып қолданылуы тиіс сияқты. Осы салада мынадай элементтерді қамтитын жаңа стратегияны ұсынуға болады:

- Компания жаңа технологиялар бойынша жаңа мамандық иелерін дайындау ісінде оқу бағдарламаларын құрастыруда университеттермен, колледждермен, училищелермен серіктесте болуы керек;

- Мекеме ішінде кадрлардың біліктілігін жоғарылату және үздіксіз оқыту жүйесін қолдану, оқытуды қазіргі өндірістің интегралды бөлігі деп қарау керек.

Кәсіби даму қызметкерлердің өздеріне де жағымды әсер етеді. Олар біліктілігін көтергенде, жаңа білімдер мен дағдыларды меңгергенде еңбек нарығында бәсекеге қабілетті бола түседі және өз мекемесі ішінде немесе оның сыртында кәсіби өсуге мүмкіндік алады. Кәсіби дайындық кезінде алынған жаңа білімдер адамның жалпы интеллектуалды дамуына көмектеседі, оның эрудициясы мен қарым-қатынас шеңберін кеңейтеді, өзіне деген сенімін бекітеді. Сондықтан жұмысшылар өз мекемесіндегі кәсіби дамуды жоғары бағалайды және жұмыс туралы шешім қабылдауға үлкен әсерін тигізеді, ал кәсіби дамытуға жұмсалатын капитал жағымды климат құруға көмектеседі, қызметкерлердің мотивациясын және олардың мекемеге шын берілгендігін арттырады. Қызметкерді фирма ішінде дамытуда қоғам да ұтады, себебі қосымша шығынсыз жоғары біліктілігі бар жұмысшы күніне, жоғарғы еңбек өнімділігіне ие болады.

Мекеменің нарыққа енуі экономикалық механизмнің нарықтық қатынастардың жағдайларына немесе оның өзгерісіне бейімделуіне ғана емес, кадрлардың дайындалғандығына да байланысты.

Адам экономикалық-ұйымдастырушылық механизмді кұрай отырып, өзі де өзгереді. Сондықтан еңбек процестерін интенсивтендіру мен қатар бірігіп еңбек ету процесіндегі тұлғаның тәртібін, іс-әрекетін анықтайтын факторларға да ерекше көңіл бөлінуі тиіс.

Қызметкерді кәсіби дамыту процесін әдебиеттерде, тәжірибелік

қызметте былай талқылайды: кадрларды жылжыту, оларды қайта даярлау және оқыту, біліктілігін жонарылату, кадрлық резерв, бақылау және т.б.Осының барлығы оқытумен, яғни кәсіби дайындықпен байланысты.

Жаңа ұйымдастырушылық формаға өткен кезде компанияның жоғарғы басшысының да ролі өзгереді:

• 
  Мәселені шешу толығымен басқа мамандарға берілмейді;
  
• 
  Басшылық өкілдері стратегиялық жобаларды жүзеге асыруда, жаңашылдықтың нәтижесінде пайда болған адамдық ресурстарды қамтамасыз етуде лидер болуға тиіс;
  
• 
  Стратегия жасау процесінде қиын қарым-қатынастарға байланысты факторларды ескерген жөн, жоғары деңгейдегі менеджерлер жекелеген шешімдердің сәйкестігін, қарама-қайшы келмейтіндігін бағалауға көп көңіл бөлуі керек және жүзеге асыру фазасы мен мақсатты орнату фазасы арасындағы байланысты бақылауы керек;
  
• 
  Стратегия жасау процесінің күтілетін нәтижелері жиі өзгеріп тұратындықтан, басшыларға белгілі бір уақытқа нақты мақсаттар мен нормаларды қатты бекітудің қажеті жоқ, қайта басқа деңгейдегі менеджерлер үшін мүмкін болатын даму бағыттарын, ұсыныстарын ұсынған жөн;
  
• 
  Жоғарғы басшылық өкілдерінің менеджерлердің және фирманың әртүрлі бөлімшелерінде жұмыс істейтін мамандарының арасындағы қарым-қатынас торын айтарлықтай қайта құрастыру керек болады.