Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех

> А
Т А К А
И
З А Щ И Т А
> С
Н И С Х О Ж Д Е Н И Е
К
П Р О Т И В Н И К У
229
потому что сила, накопленная соперником, столь огромна, что он смо-
жет с успехом противостоять любому вторжению, окружив и захватив 
в плен белых интервентов. В такой ситуации правильный путь — игра 
на периферии.
Наилучшим ходом будет осторожное 
сокращение
ходом 1. Не вдаваясь 
в детали, можно сказать, что удачного продолжения за черных здесь 
не будет: игра изнутри зоны слишком пассивна, а организовать жесткую 
атаку белого камня теперь невозможно из-за его высокой позиции.
Frito-Lay и Eagle: битва на рынке чипсов — часть 1
Перейдем к бизнесу. Вторжение на устоявшийся рынок — крайне жест-
кая игра, требующая большого искусства и серьезной поддержки. Как 
правило, здесь срабатывают два подхода. Первый — использование ко-
лоссальных ресурсов. Например, компания Coca-Cola вышла на рос-
сийский рынок кваса со своим продуктом «Кружка и бочка» и быстро 
отпилила себе внушительную рыночную долю, воспользовавшись 
собственной отстроенной дистрибуцией (системой распространения 
товара по торговым точкам). Второй путь — занятие узкой ниши, ко-
торая не сильно интересует крупных игроков, то есть та самая «игра 
на окраинах». Монстры рынка скорее слегка потеснятся и отдадут не-
большой кусок узкоспециализированной компании, которая не претен-
дует на их основной бизнес, чем станут ввязываться в затратную борьбу 
с неясными последствиями. А вот чересчур агрессивное вторжение без 
должной поддержки может обернуться крахом. Пример — противосто-
яние компаний Frito-Lay и Eagle Snacks, занимающихся производством 
соленых снэков (чипсов, арахиса, крендельков и т. д.).
Frito-Lay, принадлежащая корпорации PepsiCo, долгое время была безо-
говорочным лидером на рынке, собрав под одной крышей лидирующий 
бренд кукурузных чипсов (Fritos) и лидирующий бренд картофельных 
чипсов (Lays), а также еще несколько хитовых брендов, включая Ruffles 
и Doritos. Основой лидерства компании стала отточенная дистрибу-
ция. Во-первых, это продуманная схема маршрутов, которая позволяла 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
230
оптимально использовать транспорт: за одну поездку грузовик должен 
посетить как можно больше торговых точек. Во-вторых, это принцип 
«доставки до дверей»: свежие продукты привозили в магазин прямо 
с завода и сразу выставляли на полки. Компания совершенствует эту 
систему с 1961 года, поэтому неудивительно, что механизм точен, как 
швейцарские часы.
Четко настроенная дистрибуция запустила самоподдерживающийся 
процесс: Frito-Lay увеличивала свои доходы, вкладывая средства в каче-
ство продукции и потребительскую рекламу; эти вложения помогали 
продавать больше чипсов, а значит, схема маршрутов становилась еще 
эффективнее, больше денег удавалось сэкономить и выделить на рекла-
му и производство, и т. д. Замкнутый круг, одним словом. Чем больше 
становилась рыночная доля Frito-Lay, тем хуже приходилось конкурен-
там. Продавая меньше чипсов, они были вынуждены тратить больше 
средств на дистрибуцию: за рейс грузовик объезжал все меньше точек, 
но при этом затраты на транспорт оставались практически такими 
же! Соответственно, чистая прибыль снижалась, средств на улучше-
ние продуктов и рекламу становилось все меньше. Тоже замкнутый 
круг, но со знаком минус. Пока дела Frito-Lay шли в гору, конкуренты 
катились вниз. Казалось, догнать Frito-Lay не удастся никогда: к концу 
1980-х годов на компанию работали уже более 10 000 торговых предста-
вителей, обслуживающих 325 000 супермаркетов, оптовиков, круглосу-
точных магазинов и торговых автоматов.
Frito-Lay казалась неуязвимой, пока на сцену не вышла компания 
Anheuser-Busch (А-В), крупнейший производитель пива, владелец зна-
менитых брендов Budweiser, Michelob и Busch. Захватив порядка 40 про-
центов пивного рынка, она поставляла продукцию в подавляющее боль-
шинство магазинов, баров и ресторанов. Пиво плюс чипсы — неплохое 
сочетание, верно? Добавим сюда отличную дистрибуцию, не хуже, чем 
у Frito-Lay, — и мы получим нового сильного игрока с огромным потен-
циалом. Чтобы вторгнуться на рынок, Anheuser-Busch создала бренд 
Eagle, запустив производство картофельных чипсов, жареного арахи-
са, кукурузных чипсов и крендельков. Довольно скоро бренд стал из-
вестен по всей стране.

> А
Т А К А
И
З А Щ И Т А
> С
Н И С Х О Ж Д Е Н И Е
К
П Р О Т И В Н И К У
231
Поначалу Eagle играла аккуратно, следуя заповеди «Если вторгся в зону 
влияния противника, будь снисходительнее». Она выбрала «атаку из-
далека» и не стала играть в основной зоне влияния противника — круп-
ных супермаркетах, — а выбрала игру на окраинах. Eagle начала про-
двигать свою продукцию в авиакомпаниях, барах и закусочных: связка 
«пиво плюс чипсы» работала превосходно. Затем началось сотрудниче-
ство с небольшими супермаркетами и продуктовыми магазинами, где 
влияние Frito-Lay было еще не так велико, как в крупных сетях. Кроме 
того, Eagle запустила эффективную рекламную кампанию: в то время 
как Frito-Lay выпускала каждый продукт под отдельным брендом, Eagle 
использовала один-единственный! Поэтому она могла продвигать од-
новременно все свои продукты, рекламируя только один бренд, и сэко-
номила на рекламе миллионы долларов (то есть избегала 
коригатачи
— 
переконцентрации ресурсов
,
о которой мы беседовали в главе «Масло 
масляное»).
Кроме того, Eagle оказалась сильнее Frito-Lay по очень важному параме-
тру — качеству продукции. Дело в том, что в какой-то момент Frito-Lay 
перестала вкладывать средства в улучшение качества картофельных 
чипсов, потому что они приносили меньше прибыли, чем кукурузные — 
Doritos и Fritos. В конце концов такая политика привела к тому, что по-
требители вынесли единогласное решение: чипсы Eagle вкуснее Lays!
Вследствие всего вышеперечисленного Frito-Lay начала терять свою 
рыночную долю. А Eagle, напротив, стремительно набирала обороты: 
быстрый рост, хорошая база в виде налаженной дистрибуции, грамотно 
выбранная стратегия продвижения товара позволили Eagle к 1991 году 
прочно закрепиться и захватить 6 процентов рынка соленых снэков (у 
Frito-Lay было порядка 40 процентов). И вот тут у Anheuser-Busch от до-
стигнутых успехов закружилась голова. Вместо следования выбранной 
стратегии — аккуратной игры на окраине чужой зоны — она решила сде-
лать глубокое вторжение: Eagle атаковала самый крупный и прибыль-
ный бренд Frito-Lay — кукурузные чипсы Doritos, которые были ключе-
вым источником доходов конкурента. Как ни странно, проблема смены 
стратегии имела те же корни, что и успех Eagle: менеджмент компании. 
Когда Anheuser-Busch запускала производство чипсов, она наняла высо-
коклассных профессионалов — бывших сотрудников Frito-Lay. Сначала 

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
232
они подсказали, что и как нужно делать, чтобы войти на рынок карто-
фельных чипсов, и это дало отличный результат. Но на достигнутом 
менеджеры не остановились. Ведь они знали, насколько прибыльна 
торговля кукурузными чипсами. Если бы удалось отпилить такую же 
долю рынка, как и с картофельными, Eagle могла заработать колоссаль-
ные деньги. Соблазн оказался велик, и Anheuser-Busch не устояла.
Проблема заключалась в том, что Doritos были ключевым источником 
прибыли Frito-Lay. Одно дело, когда конкурент занимается игрой на пе-
риферии, и совсем другое — когда он начинает бить в самый центр. 
В первом случае, вполне возможно, его просто оставили бы в покое 
и не стали тратить средства на борьбу: руководители Frito-Lay спорили 
о том, что тяжелее скажется на финансовом положении компании — 
потеря доли на рынке картофельных чипсов или вложение средств 
в улучшение их качества. Однако ни к какому решению прийти не мог-
ли, а Eagle в это время продолжала набирать силу. Но прямая угроза 
основному бизнесу уже не могла быть проигнорирована. Eagle залезла 
слишком глубоко внутрь зоны чужого влияния и теперь должна была 
ответить за свои действия.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: