Книга предназначена для собственников бизнеса, топ-менеджмента и всех

> Р
А З М Е Н
> М
А С С О В Ы Е
Ж Е Р Т В Ы
И
…
С О З И Д А Н И Е
279
С одной стороны, белый угрожает захватить следующим ходом три от-
меченных черных камня. С другой стороны, два других камня тоже на-
ходятся под угрозой. Задача проста: определить, какие камни черный 
должен спасать в первую очередь. Решение кажется тривиальным: три 
камня больше двух. Многие начинающие игроки, не задумываясь ни 
на минуту, выберут спасение тройки. И окажутся неправы! Почему? Да-
вайте разберем оба варианта подробнее.
Предположим, черный ходом 1 спасет три камня. Как ответит белый? 
Ходом 2 он заберет то, что оставил ему соперник. Кажется, что об-
мен завершился в пользу черного, но это вовсе не так. Важно понять, 
1
2

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
280
что реальные приобретения белого гораздо существеннее, чем кажет-
ся. Во-первых, белый соединит все свои камни. Во-вторых, разделит 
группы противника. В-третьих, вторгнется в чужую зону на нижней 
стороне.
Теперь рассмотрим второй вариант: черный отдает три камня, защи-
щая двойку соединением 1. Чем ответит противник? Белый играет 2, 
забирая то, что ему отдали. Но теперь уже черный получает серьез-
ное преимущество. Во-первых, он отрезал отмеченные камни белого 
от союзников. Во-вторых, в текущей позиции у отрезанных камней 
нет шансов на построение жизни, — а значит, 
они гарантированно станут добычей чер-
ного и принесут ему дополнительные очки. 
В-третьих, теперь ни о каком вторжении бе-
лого на нижнюю сторону нет и речи. Но и это 
еще не все! Взгляните на рисунок слева.
Поскольку белые камни обречены, черный 
обоснованно может считать свои группы со-
единенными в одну. Соответственно, эта боль-
шая группа контролирует как минимум два 
угла и всю нижнюю сторону, получая огром-
ное количество очков. Выходит, два камня 
1
2
2

> Р
А З М Е Н
> М
А С С О В Ы Е
Ж Е Р Т В Ы
И
…
С О З И Д А Н И Е
281
могут стоить больше трех! После сравнения двух вариантов (спасение 
трех камней или спасение двух) становится очевидно, что правильная 
оценка «большого» и «малого» в Го требует учета отсроченных страте-
гических последствий.
Что касается бизнеса, идея «Отдай малое, забери большое» в принци-
пе не требует каких-то специальных примеров. И так ясно, о чем идет 
речь: раз основная задача любого коммерческого предприятия — по-
лучение прибыли, значит, доходы должны превышать расходы. Здесь 
я хотел бы заметить, что эта очевидная мысль, как ни странно, не всег-
да осознается людьми, которые начинают собственный бизнес. Мне 
часто приходилось видеть, как рассыпались небольшие компании, по-
тому что предприниматели считали, что «деньги позаботятся о себе 
сами», и не занимались скрупулезным подсчетом доходов и расходов. 
«Цифры — это так скучно!» — рассуждали они. В лучшем случае такой 
подход приводил к необходимости вливать все новые и новые деньги 
для поддержания компании на плаву, в худшем — к банкротству.
Другой пример обмена малого на большое — хорошо всем известное 
страхование. Когда я работал директором по маркетингу в группе ком-
паний «Авторемонтные системы», один из клиентов рассказал мне по-
учительную историю. Есть такой крупный и очень известный в России 
автодилер — компания Musa Motors. Так вот, около одного из ее авто-
салонов на парковке стояли новые, еще не проданные автомобили. 
И надо же было такому случиться, что прямо за оградой проходила 
труба теплотрассы. Однажды рядом с ней появилась пара рабочих, во-
оруженных компрессором, и начала неспешно красить трубу. Занятие, 
безусловно, похвальное, если бы не одно «но»: теплый весенний вете-
рок радостно сдувал капли свежей краски прямо на парковку автоса-
лона. В результате около сотни новехоньких автомобилей оказались 
испорчены по вине недальновидных работяг. Представляете себе мас-
штаб бедствия? Полная перекраска всех испорченных машин! Кошмар! 
К счастью, все автомобили были застрахованы, поэтому компания су-
мела избежать колоссальных убытков. Это и есть обмен малого на боль-
шое в чистом виде.

П а в е л А в р а а м о в
> С
Т Р А Т Е Г И Я
Г
О
>
282
Наконец, разница между большим и малым, хотя ее и можно выразить 
в деньгах, не всегда связана с ними напрямую. В качестве иллюстра-
ции хочу рассказать историю российского предпринимателя Юрия 
Барзова
47
. Несколько лет назад Юрий был совладельцем хедхантин-
говой компании Ward Howell International, которой заодно принад-
лежал и дочерний интернет-проект E-xecutive.ru. В какой-то момент 
сложилась следующая ситуация: Барзов занимался непосредственным 
управлением этим проектом и утратил интерес к хедхантингу, а его 
партнеры, наоборот, сконцентрировали усилия на хедхантинге и уде-
ляли порталу меньше своего внимания. В этот момент партнеры ре-
шили разделить проекты и поступить следующим образом: обменять 
долю Юрия в Ward Howell на доли его партнеров в E-xecutive.ru. Всем 
участникам сделка казалась справедливой. Однако вскоре, как ут-
верждает Барзов, возникли непредвиденные сложности: вместо под-
писания соглашения партнеры дали «задний ход» и предложили ему 
не обмениваться долями, а просто продать E-xecutive.ru и разделить 
полученные деньги. Юрий решил, что его обманули, хотя в предло-
жении партнеров была определенная логика: оказалось, что портал 
стоил дороже, чем они изначально определили «на глазок». И все-таки 
Барзов чувствовал себя обманутым, потому что существовала устная 
договоренность об обмене долей.
И вот здесь Юрий встал перед выбором, что делать дальше: принять 
предложение партнеров или попросту отобрать у них E-xecutive.ru? 
С одной стороны, у него была техническая возможность «отжать» 
компанию, но тогда за ним закрепилась бы репутация агрессивного 
бизнесмена, а это могло в дальнейшем помешать строить новые проек-
ты. С другой стороны, можно было пойти навстречу партнерам и про-
дать портал, потеряв в деньгах, но сохранив репутацию человека, 
который может создавать успешные компании. Что выбрать, как отде-
лить малое от большого? Что важнее: деньги или репутация? В конце 
концов Барзов решил, что не хочет быть захватчиком, и согласился 
на условия партнеров. Это решение оказалось не только правильным 
с моральной точки зрения, но и весьма выгодным: компанию продали 
за 3 000 000 долларов, хотя изначально планировали выручить всего 
2 000 000. Кроме того, партнеры выкупили долю Юрия в Ward Howell, 

> Р
А З М Е Н
> М
А С С О В Ы Е
Ж Е Р Т В Ы
И
…
С О З И Д А Н И Е
283
расплатившись деньгами, полученными от продажи E-xecutive.ru. Так 
Барзову удалось и получить прибыль, и сохранить свою репутацию: 
«Обо мне не рассказывают истории, где я фигурирую как человек, 
укравший бизнес у своих партнеров, поэтому мне легче договаривать-
ся с людьми на рынке».
Подводя промежуточные итоги, хочу сказать, что в современном мире 
понятия «большого» и «малого» выходят за пределы собственно бизне-
са. Сохранение окружающей среды за счет дополнительных затрат — это 
тоже иллюстрация принципа «Отдай малое, забери большое». В дан-
ном случае речь идет о том, чтобы обменять часть прибыли на строи-
тельство очистных сооружений, чтобы будущие поколения могли жить 
в нормальном, не загаженном по самые уши мире. Даже на уровне от-
дельной личности мы увидим все тот же принцип: кто-то предпочитает 
отказаться от более высокой должности и связанной с ней прибавки 
к зарплате, чтобы иметь больше свободного времени для общения со 
своими близкими. Каждый выбирает для себя. Главное — отчетливо по-
нимать, что и на что мы меняем.

жүктеу/скачать 2,72 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: