Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод
жүктеу/скачать 5,42 Mb. Pdf көрінісі
|
2 Психология управления
| «формальным»
лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В боль- шинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или мень- шей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Влияние лидера на других людей всегда зависит от ситуации. Вот почему вели- кие кризисы порождают великих президентов (хотя и не все президенты в великих кри- зисах проявили себя великими лидерами). Редко бывает (если такое вообще возможно), чтобы лидер смог изменить самые глубинные, основополагающие взгляды, ценности и мнения своих сторонников. Как говорилось выше, его роль заключается скорее в том, чтобы претворять эти взгляды и мнения в согласованную программу действий. Очень трудно также стать истинным лидером, не обладая острой восприимчиво- стью к взглядам и позициям своих сторонников. Причем не так уж важно, чем объясня- ется подобная восприимчивость — тем ли, что лидер понимает ее необходимость и сознательно ее проявляет, или тем, что он просто разделяет эти взгляды. При отсутст- вии такой восприимчивости он не будет знать, в какой момент необходимо пойти на компромисс, чтобы сохранить свое влияние и сплоченность группы. Он не сможет из- бежать вопросов, способных вызвать в группе серьезные разногласия и оказать на нее разрушительное воздействие. Доподлинно известно, что лидер должен вести своих сто- ронников в том направлении, в котором они сами хотят идти. Значение лидера не исчерпывается лишь при формировании новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах. В большинстве организаций лидеры в силу их двойного членства — в первич- ных трудовых коллективах, состоящих из их подчиненных, и в руководящих группах, 128 состоящих из их коллег и вышестоящих начальников, — выполняют еще и функцию объединения многочисленных рабочих групп ради достижения целей и выполнения программ организации в целом. Они являют собой элемент соединительной ткани, ко- торая превращает организацию в нечто большее, нежели просто совокупность незави- симых и замкнутых групп. Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимущест- вами в завоевании лидирующих позиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего, стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает его отождествлять себя с более крупными подразделе- ниями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмо- циональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормо- зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руководящим звеном организации — источником удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно ото- ждествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защи- тить их интересы. Личные амбиции — такой фактор, который следует учитывать в большинстве человеческих ситуаций. Фактически все лидеры в то или иное время принимают реше- ния, которые больше соответствуют их собственным притязаниям, нежели благополу- чию группы, ее программным целям, целям учреждения или даже самым высоким ин- тересам страны. Часто им настолько успешно удается обосновать свои решения ценно- стями группы, что они сами совершенно не осознают собственные побуждения. Помимо того, что приверженность лидера подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в кон- фликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительно- сти такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях еже- дневно. В той степени, в которой он действительно отождествляет себя с обеими груп- пами, он будет ощущать сильное желание сохранить доверие к себе, уважение и друж- бу членов обеих групп, а конфликт в организации станет конфликтом внутри его собст- венной личности. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя — функция примирения ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации. Типы групповых ценностей порождают две разновидности конфликтов. Первая категория зачастую возникает тогда, когда организация пытается повысить производи- тельность одного из своих подразделений путем внедрения новых методов работы. Служащие, выведенные подобными новшествами из привычной рутины, могут истол- ковать такие перемены, как попытку их «пришпорить». Их сопротивление может при- нять форму недовольства и претензий по вопросам, которые раньше никогда не вызы- вали подобных реакций. Основное бремя этой неудовлетворенности выпадает на бли- жайших непосредственных начальников — тех, кто работает в тесном контакте с опе- ративными сотрудниками. В цепи отождествлений, связывающих рабочие группы и группу высшего руко- водства, образуется разрыв либо сразу же над уровнем ближайшего непосредственного начальника, либо сразу же под ним, который ослабляет влияние более крупного под- жүктеу/скачать 5,42 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|