Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод
жүктеу/скачать 5,42 Mb. Pdf көрінісі
|
Психология управления
| Совещание. 90 % идей возникает при контакте мнений, поэтому совещания так
распространены. Основной их недостаток — большие затраты времени на проведение. Совещания собираются для того, чтобы обменяться информацией или найти решение проблемы. Обмен информацией в организации может быть решен и другими путями, поэтому совещание — это не самый лучший способ для реализации этой цели. Его нуж- но проводить тогда и только тогда, когда не проводить нельзя. Если совещание необхо- димо, оно должно быть проведено максимально эффективно. Эффективность определя- ется через соотношение результатов (принятые решения) к совокупному времени, по- траченному на него всеми участниками. Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, кол- лективную выработку решения. Когда необходимо передать распоряжения по верти- кальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяс- нение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответствен- ных. Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. Наряду с совещаниями могут использоваться и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговой штурм»), «метод синектики» и др. Суть брейнсторминга заключается в том, что для выработки коллективного реше- ния группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргумен- тированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «кри- тики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спор- ные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов реше- ния проблемы. Другая форма групповой дискуссии – это синектика, буквально – метод соедине- ния разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимо- исключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобраз- ные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противополож- ные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с 407 тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех. Однако процесс «усреднения» в групповом решении индивидуальных мнений вовсе не является универсальным. Скорее наоборот, групповая дискуссия может приводить к своеобразному усиления уже имеющихся тенденций: в ходе групповой дискуссии про- тивоположные мнения принимаются или отвергаются большей частью группы. Более «средние» мнения как бы отмирают, напротив, более крайние отчетливо распределяют- ся между двумя полюсами. Это явление получило название «поляризации группы» (или групповой поляризации). На качество решения влияет еще один фактор, получивший название «группового единомыслия» (англ. «group-think»). Этим термином обозначается такая высокая сте- пень включенности в систему групповых представлений и ценностей, которая мешает принятию правильного решения. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования группового единомыслия являются: очень высокая сплоченность груп- пы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного ис- точника информации и высокий уровень неопределенности. Для эффективного функционирования производственного коллектива необхо- димо наличие в нем систем как формальных, так и неформальных коммуникаций. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, процесс прохожде- ния информации будет бюрократизироваться. Если же окажется превалирующей сис- тема неформальных коммуникаций, это приведет к распространению слухов и предпо- ложений, мешающих деятельности организации. В пределах неформального общения информация распространяется быстрее, чем в формальных условиях. Однако неформальные коммуникации могут возникать не только между членами неформальных групп. Хорошие личные взаимоотношения меж- ду теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций – в ее большей гибко- сти, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации. Таким образом, можно сделать вывод о том, что в организации необходим опре- деленный баланс данных систем, оптимальное соотношение между ними. Каждый член организации занимает определенное место, как в формальной, так и в неформальной системе коммуникаций, проявляя при этом соответствующую активность. Информа- ция, циркулирующая в пределах производственного коллектива, должна быть направ- лена не только на оптимизацию (в технологическом, организационном и экономиче- ском смысле) выпуска соответствующей продукции. Значительная часть сообщений, передаваемых работниками друг другу, касается социальной жизни организации. |