Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод

109 
Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности ком-
муникационных процессов в организации. 
Выделяют следующие виды коммуникаций: 
формальные (определяются организационной структурой предприятия, взаимо-
связью уровней управления и функциональных отделов). Чем больше уровней управ-
ления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управ-
ления может корректировать и отфильтровывать сообщения; 
неформальные (например, канал распространения слухов); 
вертикальные — межуровневые (коммуникации сверху вниз и снизу вверх); 
горизонтальные (обмен информацией между различными отделами для согла-
сования действий); 
межличностные (устное общение людей в любом из перечисленных видов 
коммуникаций). 
Горизонтальные потоки сообщений в организации наблюдаются чаще, чем вер-
тикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить сво-
бодно и открыто с равными себе, чем со старшими или занимающими более высокую 
должность. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен иска-
жениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, 
содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, 
тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз, — приказной. Сообщения, движущиеся 
снизу вверх, содержат главным образом информацию обратной связи о производствен-
ной деятельности. 
Организационные структуры, как правило, препятствуют горизонтальным пото-
кам информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что 
сообщения движутся по ступеням иерархии до общего начальника, а затем направля-
ются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. 
А. Файоль [29] защищал идею специально предусмотренных механизмов попе-
речной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, 
успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы 
сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребно-
сти в быстрых действиях. Такой особый горизонтальный канал формальной коммуни-
кации называют «Мостик Файоля» (рис. 11). 
В 
А 
С 
Рис. 11. «Мостик Файоля» 
Кроме этого А. Файоль и другие авторы [27] выделяют в организациях два раз-
личных типа моделей коммуникационных сетей, по которым идут основные потоки 
информации (рис. 12). 

110 
Централизованные 
Децентрализованные 
 
Рис. 12. Модели коммуникационных сетей 
Централизованные сети способствуют лучшему решению относительно простых 
задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удов-
летворенность членов группы выполняемой деятельностью. 
При этом выделяют четыре коммуникативные роли [27, 33, 35]: 
– «сторож» — контролирует течение информации к другому человеку в одной и 
той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры); 
– «лидер мнений» — способен оказывать влияние на установки и поведение не-
которых других людей (влияние неформальным образом); 
– «связной» — связывающее звено между группировками в коммуникационной 
сети; 
– «пограничник» — человек в коммуникационной сети, имеющий высокую сте-
пень связи с организационным окружением. 
Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследова-
тели, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особен-
ности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших 
составных элементов его стиля общения с подчиненными. 
На основе полученных экспериментальных данных [24, 38] различают следую-
щие типы руководителей в зависимости от их ориентации на получаемую «снизу ин-
формацию»: 
Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчинен-
ными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть 
внимательным как к деловым предложениям, так и их личным просьбам. Полученную 
«восходящую» информацию руководитель стремится учитывать в своей работе. 
Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно 
стремится учитывать получаемую при этом «восходящую» информацию. Он хотя и 
считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, 
выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно использовать ин-
формацию «снизу» в своей работе. 
Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках 
своего понимания «целесообразности» такого общения. Он считает необходимым по-
буждать подчиненных к высказыванию своих мнений, быть внимательным к их пред-
ложениям и просьбам, учитывать их настроение, но только до тех пор, пока это, как он 
считает, «помогает работе». При отсутствии у себя такой уверенности руководитель не 

111 
склонен к общению с подчиненными, хотя они к нему и обращаются. Таким образом, 
руководитель сознательно ограничивает себя в получении «восходящей» информации, 
ориентируясь лишь на ее «целесообразность». 
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он 
не считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, уде-
лять большое внимание как их деловым предложениям, так и личным просьбам, учиты-
вать их настроение. «Восходящая» информация часто поступает лишь за счет инициа-
тивы подчиненных, руководитель не склонен тратить много времени на ее учет. 
Уровень удовлетворенности руководителей работой связан с их оценками: 
– количества информации, которую они получают от вышестоящих руководите-
лей; 
– на сколько вышестоящие руководители понимают их производственные про-
блемы. 
В целом удовлетворенность руководителей своей работой в большей степени 
связана с информацией, поступающей «сверху», чем «снизу». При этом эффективность 
взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от то-
го, насколько адекватно они понимают друг друга. 
Для эффективной коммуникации характерно достижение взаимопонимания 
партнеров и лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей 
определенности в понимании ситуации способствует разрешению проблем, обеспечи-
вает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). 

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: