Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова
жүктеу/скачать 1,86 Mb.
|
Н. С. Ахтаева А. И. Абдигапбарова-emirsaba.org
| Маманды таңдау үміткерлердің әлеуетті резервінен бұрын
жасалған кәсіби-біліктілік талаптары жүйесін жақсы қанағаттан- дыратындардың ішінен таңдап алу жолымен жүргізіледі. Бұл таңдау ұйымдастырушылық және психологиялық тұрғыдағы шаралардан тұратын кешенді сипатта болады. Олардың алғаш- қылары бос орындарға үміткерлердің кәсіби, мәдени, жалпы білімділік және соған ұқсас сәйкестіктері туралы мәселені ше- шуге байланысты. Екіншілері – олардың осы қызметке қатысты кәсіби жарамдылығы туралы мәселеге байланысты. Іс-әрекеттің негізгі түрлері үшін олардың психограммасын (мамандықтың адамдағы негізгі психологиялық сапаларына қоятын талапта- рының жүйесін) жасау керек. Бұл үшін сондай-ақ тестілер, әң- гімелер, шығармалар, рефераттар қолданылады. Еңбекақы, жеңілдіктер мен ынталандырулар жүйесін анық- тау – бұл кадрлық жұмыстың келесі кезеңі. Оның негізгі мін- деттері: әрбір нақты іс-әрекетке ең баламалы еңбек төлемін анықтау; қосымша мотивация ретінде жеңілдіктер жүйесін ен- гізу; еңбек мазмұнын оған мотивация қызметін беру үшін же- тілдіру. Жеңілдіктер берудің жаңа принципі ұсынылды: қыз- меткерлерге белгіленген шектеулерде өзін жақсы қанағат- 85
Оларды таңдаудағы еркіндік сезімі үлкен мотивтік рөл атқа- рады. Бейімделу кезеңі. Кадрлық жұмыс және оны жетекшінің үйлестіруі екі бағытта жүргізіледі. Біріншіден, жаңа қызметкер- лердің кәсіби бейімделуінің өзін ұйымдастыру. Екіншіден, әлеуметтік немесе ұйымдық бейімделу. Жаңа қызметкерлерге жеке зейін аудару оның бейімделуіне барлығынан күшті ықпал етеді. Кадрларды таңдау және орналастыру. Кадрлық жұмыстың бұл кезеңі – қызметтік міндеттерді таратуды, орындалатын жұмыстардың типтері мен олардың күрделілігін оңтайландыру. Қызметкерлерді кәсіби дайындау мен қайта дайындау. Бұл бағыттың мәні басқару теориясының іргелі қағидасында тір- келген: «тоқтау – демек, кейін қалу», «тірі қалу үшін даму қа- жет». Қызметкерлерді бағалау екі бағыттан тұрады. Біріншісі – жұмыс нәтижелерін әкімшіліктің (жетекшінің өзінің) бағалауы. Әкімшілік бағалауының негізінде қызмет бойынша жоғарылау немесе төмендеу, бар келісімнің тоқтатылу немесе жаңасының жасалу мәселелері шешіледі. Бағалаудың ақпараттық рөлі қызметкерлерді өз еңбегінің нәтижелеріне қатысты кері байла- ныспен қамтамасыз етуден көрінеді. Мотивациялық рөл еңбекті бағалаудың маңызды ынталандырушы құралы болып табылады. Екінші бағыт – қызметкердің жұмыс нәтижелерін емес, өзін ба- ғалауы. Бұл – нәтижесінде қызметкерлер қозғалысын басқару жөніндегі бүкіл кадрлық жұмыс тұрғызылатын аттестациялау мен қайта аттестациялау жүйесі. Бағалауға байланысты кадрлық жұмыстың тағы бір аспектісі бар, бұл – жетекшінің қызметкерлердің кәсіби өсуіне белсенді ықпалы («қызметтік өсуді басқару»). Қызметкерлермен жұмыс кезіндегі жетекшінің қызметтері Жетекші ұйымдағы кадрлық жұмыстармен қатар, өзге де басқару қызметін орындайды: тәрбиелік, тәртіптік, арби- 86
ті басқарудың басқа, әсіресе кадрлық қызметтерінен бөлу қиын. Бұл тұрғыда тәрбиелеу қызметі өте танымды. Оны тар және кең мәнде қарастыруға болады. Жетекші тәрбиелік әсерді әң- гіме, нұсқау, т.с.с. формасында көрсете алады. Тәжірибе көр- сеткендей, тәрбиелік қызметті тікелей емес, жетекшінің кә- сіби біліктілігінің, ұйымдағы іс жүргізу стилінің жеке үлгі- сі арқылы іске асыру әлдеқайда үлкен ықпал етеді. Тәрбие- леу мәселелерін шешу үшін ұйымда белгілі бір әлеуметтік- психологиялық орта туғызу керек. Бұл кезде екі негізгі талап: біртұтас мораль принципі және сөз бен істің бірлестік прин- ципі сақталуы қажет. Бұл қызмет іргелі психологиялық заңға негізделеді: адам әлеуметтік мінез-құлыққа бақылау және мәнді адамдардың мі- нез-құлық эталондарын игеру арқылы оқиды. Олардың қатарына ең алдымен жетекші кіреді. Идентификация механизмі ықпа- лымен қарамағындағылар жетекшінің мінезін, стилін, мәнерін көшіріп алады. Оларға жетекші басымдық береді (көбінесе ойланбастан). Сонымен жетекші тұлғасы тәрбиелеу қызметін жүзеге асыруға ғана емес, сондай-ақ кадрлар таңдау қызметіне де ықпал етеді. Жетекшінің арбитраждық қызметі ұйымдағы дағдарыс пен еңбек дауларын шешуден көрінеді. Оны іске асыру әртүрлі формаларда жүреді, бірақ оның үш стратегиясы басты болып табылады: 1. Қақтығысты шешудің директивтік стилі. 2. Арбитраждың медиаторлық моделі. Жетекші керісуші тараптардың арасында араағайын болады. 3. Компромистік модель. Формасы бойынша – бұл жетек- шінің бұйрығы, ал мазмұны бойынша арбитраждық іс-әрекет керісуші жақтардың мүдделерін толық есепке алу мүмкіндігін және оларға қатысты арбитраждық санкциялардың салмақты- лығын білдіреді. Жетекшінің психотерапиялық қызметінің мәні – ұжымда- ғы психологиялық жайлылық (комфорт) жағдайын туғызуда. Қызметкерлердегі қауіпсіздік сезімі, ертеңгі күні үшін күдіктің 87
дегі әріптестерінің қолдауы соның негізгі элементтері болып табылады. Жетекшінің тұлға сапаларының осы қызметтерді жүзеге асыруға ықпал ететін белгілі бір симптомдық кешен бар: өзіне деген сенімділік, қарапайымдылық пен ізеттілік, әзілді түсіну, қол астындағыларға шынайы қарау – адамға бағдарлану. Тәртіптік қызмет жазалаушы шаралармен ғана шектелмеу- ге тиіс, ол әлдеқайда жалпы мәселені – атқаруды тұтастай тиімді ұйымдастыру мен оны түзетуді орындауы керек. Сараптық-кеңестік қызмет үш негізгі аспектіден тұрады: 1. Жетекші іс-әрекетінде «кәсіби біліктілік» ұғымымен бел- гіленетін қорытылған басқару сапасының әлеуетін іске асыру. 2. Бұл қызметтің рөлі – өкілеттік беру, жұмыстарды ұйым ішінде тарату мәселелерін шешу. 3. Жетекшінің атқарушыларға өндірістік қызметін жүзеге асыруына арналған әңгімелер, кеңестер өткізуі. Осы аспектілермен қатар, сараптық-кеңестік қызметінің басқа да формалары бар. жүктеу/скачать 1,86 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|